宋福祥，1949年生，畢業於台北工專（現改制為台北科技大學）工業工程科。曾任職美商安培電子、AST及金士頓（Kingston）亞洲處長，現任新普科技董事長。
君王統帥的領導風格有兩種：有人運籌帷幄、決戰千里，如漢高祖劉邦；有人御駕親征、殺敵建功，如成吉思汗。
新普科技董事長兼執行長宋福祥屬於後者。
他擔任外商專業經理人26年，10年前以49歲「高齡」，陰錯陽差成為創業者。10年來，新普營業額成長近72倍；面對金融風暴，EPS（每股盈餘）仍維持11元以上，2010年首次進入美國《商業周刊》（Business Week）全球科技100強。
這位Hands-On CEO，不只訂策略，更帶兵打仗。他站在生產第一線，上任第一件事，是巡視生產線挑出瓶頸；他還站在業務第一線，每攻下一個新客戶，一定親自做簡報；他也站在危機處理第一線，工廠失火，他頂著30多度毒辣陽光，現場指揮調度3星期，結果中暑昏倒。
甚至，重要採購單一定經他審閱、議價；總部與廠房的內部、外觀設計，也出自他之手。
我們可以稱他「第一線先生」。
宋福祥親力親為，求的是快速度與低成本。但帶兵打仗，不只要有打地面戰的速度，更要有打空防戰的視野。新普從代工開始練兵，逐步攻下國內二線、一線筆電品牌，一路直搗國際大廠。8年內搶進日系大廠稱霸的禁區，成為全球筆電電池一哥；無論是量最大的惠普（HP）、宏碁，或質最精的蘋果（Apple），都成為新普的盟友。
支援速度與成本戰的後援部隊，是新普自行打造的自動化生產線與國家級實驗室：前者大幅降低勞動法規變動對人力成本的衝擊，後者則縮短了三分之二的測試時間。
宋福祥有執著、霸氣的創業特質，也具備扎實、縝密的管理功夫。這讓他在面對競爭時，不走「諾曼第登陸式」的人海戰術，他喜歡電影《六壯士》（The Guns of Navarone，6名盟軍士兵成功拆除德軍長程巨砲的故事）中的精兵策略——股本不到21億，卻能做300億以上的大生意。
因為酷愛研究戰略的宋福祥明白，戰爭沒有中間路線，只有輸與贏。
進攻：侵略如火
無論大小客戶，絕不說「NO」
Q：你加入新普後，公司營收在10年間成長72倍，是很有經營天分的，但為何等到49歲才創業？
A：以前我當經理人是「老二哲學」，上有人頂、下有人扛，從沒想要當老闆。原本是朋友想投資新普，請我去評估。我曾在AST（美國筆記型電腦大廠，現已歇業）做手提電腦，都是跟日本索尼（SONY）、三洋（SANYO）買電池，所以有點興趣。沒想到，最後朋友不投資，新普因為沒有專業經營者，瀕臨倒閉，於是轉而找上我。但是，要我的錢，卻不讓我掌權，那是不可能的事。我就跟對方談條件：「要我來，董事長就給我幹，我絕不只光掛名。」
Q：當你接任董事長時，新普面臨哪些問題？
A：當時新普的生產線不順、良率過低，也接不到單，「管理」是最大的問題。我是外商出身，有26年製造經驗，管過工廠、製程和生產，很重視細節、流程和效率。
我上任後第一件事，是巡視生產線、跟生產人員面談。找出生產瓶頸後，立刻調整組裝生產線，改掉所有製具，重新安排人員，調開不適合的人。兩周內，效率、良率提高20%。
每個步驟都做到後，跑起來就很快，這會形成良性循環。我1998年8月15日報到，當時新普虧600萬，當年全年度賺800萬，等於4個月內共賺1400萬，第二年更賺了7000多萬。
Q：你不打球也不喝酒，怎麼做生意？
A：我禁菸、禁酒、禁玩、禁色、禁球，把時間拿來工作，這不是很好嗎？
公司的成長獲利，不取決於人際關係。人際關係只能看短期，沒實力，長期一定會被識破。我用製造品質、效率、成本來服務客戶，雙方都有好處，結盟才能長久。做製造，基礎要加寬、加深、加厚，要像101大樓的根基那樣扎實，否則蓋得愈高、倒得愈快。
Q：全球筆電前5大品牌，有4家都是新普的客戶，你是怎麼做到的？
A：對新客戶的首次正式簡報，我一定親自上陣。無論對大小客戶都如此，沒有大小眼。這麼做，是為了尊重對方。
但這是一個團隊作戰，我只是開第一槍，研發、業務、專案、生產、客服等其他單位要趕快跟上去，前鋒部隊和防守部隊要互相支援、配合。
新普的大客戶占7成，小客戶占3成。我愛惜羽毛，要用不好材料，絕不接單；但只要說了「Yes」，就一定做到底，就算只有幾千顆的小訂單，我也支援！說「No」把事情推開，最簡單；但說「Yes」，後面就有很多事要被解決，很麻煩。但只會說「No」，要怎麼賺錢？
我不准員工說「No」！以前在外商，老闆對我提出10個要求，有9.9個都是不可行的！但你一定要去試，就算結果不滿意，至少已經學到了經驗。
新普產品的品質只有一種標準，再便宜的貨都一樣。因為產品若是出問題，別人會說「新普出事了！」而不會想「那是便宜貨，不保證品質的！」這就是品牌。
Q：新普的市占率已達到25%，你的目標是多少？
A：我的目標是3成，超過3成就不想做了。第一，客戶不喜歡供應商太大；第二，我要逐漸降低3C產品電池的比例，這個市場已經到頂了。接著要往高毛利產品發展，像汽、機車的高功率電池。
做生意不能老是跟別人殺在一起，要注意新機會。就像打仗時，從下往上攻山頭是很辛苦的，制高點的敵軍只要用子彈，「咻咻咻咻」就可以把你掃掉！但先攻上山頭的人就能以逸待勞，在對手還不夠強的時候把他幹掉！
防守：不動如山
研發預算，再不景氣也不凍結
Q：服務大客戶和小客戶的方法，有什麼差別？
A：小客戶多，模組也多，就要分成許多團隊來服務。服務國外大客戶，戰線拉長到三、五個月，團隊成員比較多；小團隊像機動部隊，速度要快，一個月內結束。大樹會老死，小樹會長大，小客戶有一天也會變大，那時候就是我們的天下。
Q：這麼多小客戶，如何解決生產效率的問題？
A：只挑好吃的肉吃，不好的丟一邊，天下哪有這麼好的事？
我們既標準化又彈性化，生產線也預留3成訂單成長空間。機動接單後，各單位立刻開會，第二天就彙整資料，找出問題，整合、過濾，能不能解決，最晚兩、三天一定要給客戶答案。有些特殊零件的採購時間太長，我就會親自去談。
Q：你如何對待供應商？
A：跟新普一起打天下的供應商，我絕對不會換掉。人要飲水思源，不要過河拆橋。如果供應商跟不上我們的腳步，功能不好、價格太高，我會讓他暫停供貨，給他時間去改善；改到我們認為可以的水準之後，再恢復供貨。
Q：你最重視哪一項經營指標？
A：第一是獲利，第二，是否達成設定的目標。新普今年掛牌第八年，每年的財測承諾都沒有跳票。
我們每年成長30%。因為今年金融風暴，加上低價商品當道，從利潤比例來看，大約是3個傳統筆電電池，等於5個小筆電電池，所以營業額要多抓40%來彌補。
量不是重點，毛利也不可能維持不變，但EPS一定要維持住（新普去年EPS為11.28元）。但只要我在一天，新普就不可能賠錢，這我有十足把握。
我上任就承諾員工：3年後掛牌上櫃。結果2001年發生911事件，11月27日，新普掛牌上櫃，是911後台灣第一個掛牌的企業。許多人勸我，但我堅持「非掛不可！」結果連漲14根漲停板。
Q：你為什麼這麼有把握？
A：生產的每個階段我都看。因為掌握所有狀況，我很清楚成本能降到哪，在賠錢之前，就可以先想辦法解決。人不可能什麼都懂，但我可以從邏輯去判斷，風還沒開始吹，就知道可能要開始刮風了。
Q：你如何節省成本？哪些錢又不能省？
A：我的原則是「簡單、大方，用低成本做高檔位的東西」。工廠的廠房規畫、外觀、配備都是由我決定，我也會看報價單；重要設備的價錢，我甚至自己談。盯這麼緊，就是為了省錢！天下太平時，至少要儲存半年的糧草，才好跟敵人對抗；否則遇上不景氣，誰撐不下去，就得先投降。
但是，研發的預算，再不景氣都不能凍結，因為那是未來成長的動力。好的研發工程師不好找，要找到文化相容的更難。所以，如果有好的工程師，就算沒有缺（合適的職位），我也會找缺給他！
應變：疾如風
當機立斷，工廠失火，兩個月復原
Q：新普如何度過去年的關卡？
A：2008年是新普最辛苦的一年。2007年松下電池廠失火，隔年6月還沒恢復；去年3月，第二大供應商LG的工廠也燒掉，花了6個月才回復。大廠接連失火，加上小筆電熱賣，造成電池大缺貨。
LG失火時，我們正在幫戴爾（DELL）出貨。在外殼形狀不變的前提下，我們把不同規格的電池裝配起來，測試成功後，向戴爾提出解決方案。要國際大廠認證沒用過的產品，談何容易？但戴爾尊重我們的測試報告，同意應變方案，這才把營業額拉起來，成長甚至超過預期。
本來以為過關了，沒想到又遇到金融風暴。去年10月，我們發現有問題，馬上開始改造、降成本，隔年1月就完成。
Q：度過關卡的關鍵能力是什麼？
A：速度。我做事當機立斷，小事一、兩分鐘，大事一、兩天就決定。桌上不積公文，也不愛開會，有事就直接打電話，就不會所有事情都卡在我身上。
前年8月，新普在江蘇常熟的工廠燒掉，兩個月就復原；當時廠房裡充滿有毒氣體，我們一邊拆掉所有風管，重新架構；另一邊則趕快清出一塊空地，恢復生產。火災發生時，我剛好在現場，我立刻把人撤掉，第二天向媒體發新聞稿，第三天就向客戶宣布復原計畫。
Q：為提高速度和彈性，新普有什麼特殊的做法？
A：10年前，新普就開始自行研發所有的自動化生產設備。我覺得人工不可靠，因為人工會貴（漲價）、會缺，機器卻不會受到任何影響。因為自動化起步早，這幾年中國勞動法規改變造成的成本增加，對新普的影響很小。自動化取代很多人力，新進人員看一下就知道怎麼做，上手很快；員工也可以跟著訂單增減，不只省成本，還能接急單。
接著是提升實驗室的水準。研發出的電池必須送到外面的實驗室去檢測，但那很貴，還要排隊，有時甚至要等上兩個月。錢事小，但時間事大。於是我們取得UL（Underwriters Laboratories，美國最大測試認證機構）和TUV（TÜV Rheinland，德國萊茵，歐洲最大測試認證機構）的認可，成立自己的實驗室，是台灣業界少數的國家二級實驗室。
有了自己的實驗室，平常需要6周的測試時間，便縮短成兩周，研發速度可以跑得比人家快兩步。
練兵：徐如林
堅持五守與五禁，杜絕派系謊言
Q：你如何維持紀律，又塑造一個能說真話的環境？
A：我最恨搞派系和說謊話，抓到一律開除！我在外商常遇到派系問題，我發現企業都是都是敗在自己內鬥，而不是敗在外部環境。有一次，兩個部門主管爭得面紅耳赤，我很生氣地告訴他們：「握手言和，否則兩個都開除！」部門主管之間可以爭，但不能意氣用事。
Q：打勝仗除了要有紀律，不也需要激勵士氣嗎？
A：鼓舞士氣最好的方法，是員工看到公司的未來，賺錢回饋給員工，否則話講得再好聽也沒有用。為了維持士氣不瓦解，我必須拚命往前衝！
事情不難做，但人很難管。從二十幾歲第一次當生產線主任開始，對員工有問必答，辦公室的門從不關，歡迎員工找我討論。如果當下沒有結論，第二天一定會回覆並解釋原因，絕不搪塞員工。
Q：你用人有什麼原則？
A：我不用高學歷者和明星球員，只用資質中等、聰明的球員；因為前者傲慢，後者懂得合作。我個性雖然很急，但對培養人才很有耐心，寧願雇用白紙般的員工，從基礎慢慢訓練起來。
我喜歡具備以下5種特質的員工：「主動」，因為被動，就永遠沒有翻身的機會！「積極」，做錯沒關係，下次不再犯就好；「負責」，犯錯就承認，但絕對不能說謊；「自信」，決定前可以反覆思考，但一定要對自己有信心。
最後是「敏感」。我們很重視安全，生產線上只要有一丁點兒不對勁，都要提出來討論，寧可虛驚一場，但絕不能疏漏。組織要像一潭活水，不能像死水，否則會放愈久愈臭。
Q：新普的成功，與你的經營能力有很大的關係。你希望員工具備你的哪些特質？
A：我徹底執行「五守」：守密、守時、守法、守信、守分。不談論公司機密、開會一定準時、絕不做違法的事、答應了就一定做到、就算有十分實力，也只講九分半。
我很少對員工講好話。你的好，大家有目共賭；但你的不好，我一定會指出來。「認真」是對員工的基本要求，但認真不能當飯吃，要smart！這一生，沒有老闆會罵我、管我，因為我很認真、有責任感，早就先把事情都做好了！
Q：要當你的接班人，最難學到的是哪種特質？
A：我的企圖心。接班人不等於老闆，員工跟老闆的心態不會一樣。我的股權雖然不到2%，但我工作不是為了錢，而是把新普當成一個實驗體，來完成夢想，看這公司能做到多大、多好。我可以把自己做到死，但公司絕不能死！
宋福祥的管理講義
DOs
- 對大小客戶一視同仁，首次正式簡報一定親自上陣。
- 說到做到，絕不對客戶說「NO」！
- 見微知著，培養邏輯力。
- 當機立斷，迅速決策，絕不拖延。
- 五守：守密、守時、守法、守信、守分。
DON’Ts
6. 五禁：禁菸、禁酒、禁玩、禁色、禁球。把時間拿來工作。
7. 絕不因節省成本而凍結研發預算。
8. 員工不能說謊或搞派系，違者開除。
9. 不雇用明星員工，以免影響團隊合作。
10. 不做公關，做生意要靠實力。
出自經理人網站
