「我沒有錯!」Meta前首席AI科學家揭汪滔「經驗不足」:楊立昆為何看衰LLM?背後藏路線之爭
「我沒有錯!」Meta前首席AI科學家揭汪滔「經驗不足」:楊立昆為何看衰LLM?背後藏路線之爭

重點一:楊立昆批評汪滔「缺乏研究經驗」,並強調「不應命令研究者該做什麼」,指出管理思維與科研文化的落差加深了內部張力。

重點二:楊立昆稱 Llama 4 的部分結果曾被美化(fudged),而祖克柏對此非常不,進而「對所有相關成員失去信心」,並「邊緣化整個 GenAI 組織」。

重點三:面對 Meta 將 AI 研發重心放在大型語言模型(LLM),楊立昆重申 LLM 對「超級智能」是一條死路,並把重心轉向他主張的 Advanced Machine Intelligence 路線。

AI 先驅楊立昆(Yann LeCun,Meta 前首席 AI 科學家)在《金融時報》專訪直言,Meta 重金延攬的 Scale AI 共同創辦人汪滔「研究實務經驗不足」,並預測 Meta 的 AI 團隊還會有人離開;他也點名 Llama 4 的評測曾被美化,是讓祖克柏(Mark Zuckerberg)對原 GenAI 團隊失去信心的關鍵。

楊立昆並在專訪中重申,大型語言模型(LLM)不是通往「超級智能」的答案。

楊立昆於 2013 年加入當時的 Facebook/Meta AI 研究院(FAIR),並於 2025 年 11 月宣布將於年底離開 Meta,創辦新公司 Advanced Machine Intelligence(AMI Labs)。

究竟促使他離開一待 12 年的崗位,有何關鍵原因?對此,楊立昆的答案是: 留在 Meta「在政治上變得很困難」 。

內部路線碰撞:「LLM派」徹底掌權

楊立昆認為,Meta 的新 AI 團隊「完全被 LLM 洗腦」,而他對超級智能的看法與主流押注 LLM 的路線愈行愈遠。他語氣堅定指出: 「我很確定 Meta 裡有很多人,可能包括 Alex(汪滔),希望我不要到處跟大家說 LLM 在通往超級智慧的路上是條死路。但我不會因為某個人覺得我錯了就改變想法。我沒有錯。我作為科學家的誠信不允許我這樣做。」

也因為 Meta 新團隊「過度押注 LLM」,與楊立昆主張的更廣義機器智能路線分歧加深,因此他預期,Meta 的 AI 部門仍會出現更多人事流動。

2025 年 6 月,Meta 以 140 億美元投資 Scale AI,並延攬其 28 歲共同創辦人汪滔(Alexandr Wang)領導新設的 Superintelligence Labs。汪滔短暫成為楊立昆的上級,但他淡然說:「我習慣跟年輕人共事。當年 Facebook 工程師的平均年齡是 27 歲,我是平均年齡的兩倍。」

汪滔(右)與單口喜劇演員Theo Von。
汪滔(右)接受Theo Von播客節目專訪。
圖/ Alexandr Wang X

而當記者追問「那些 27 歲的人沒有指揮你做事」時,楊立昆補上一句更直白的界線:「Alex 也沒有告訴我該做什麼。你不會告訴一個研究員該做什麼。你當然更不會告訴像我這樣的研究員該做什麼。」

楊立昆在專訪中提到,汪滔的優點是「學得快、知道自己不知道什麼」,但也強調研究文化與經驗的缺口: 「但他沒有研究經驗,不知道怎麼做研究,也不知道什麼東西會吸引或排斥研究員。」

Llama 4 爭議:評測「美化」後的信任危機

楊立昆談到 Meta 開源旗艦 Llama 模型的演進:Llama 2 的開源權重曾是產業「分水嶺」,但 2025 年 4 月推出的 Llama 4 表現低於期待,且被質疑在基準測試上動了手腳。

對此他直言: 「結果確實被動了一點手腳。」 團隊在不同基準上使用不同模型以取得更好成績。後果是嚴重的:「Mark(祖克柏)非常生氣,基本上對所有參與這件事的人失去了信心。所以基本上把整個生成式 AI 部門都邊緣化了。很多人已經離開了,還沒離開的人也會離開。」

對於 LLM,楊立昆的批評不在「無用」, 而在其「本質受限於語言」。 若要走向人類等級智慧,系統必須理解物理世界的因果、可預測性與長時記憶。 為此,楊立昆提出以影片與空間資料為基礎的世界模型路線,代表性架構是 V-JEPA,目標是讓模型在沒有語言的情境中學會對世界的內隱規則進行預測與推理,進一步具備規劃能力與持久記憶。

他用直覺例子說明:「如果我捏你,你會感到痛。然後你對我的心智模型會受到影響。下次我的手靠近你的手臂時,你會退縮。那就是你的預測,而它喚起的情緒是恐懼或對疼痛的迴避。」

楊立昆預期「12個月內會看到嬰兒版的世界模型」,並在幾年內有望出現更大規模應用。「這還不是超級智慧,但它是一條通往超級智慧的路。也許有我們還沒看到的障礙,但至少有希望。」楊立昆強調。

楊立昆的新公司命名為 Advanced Machine Intelligence Labs,由 Nabla 共同創辦人 Alex LeBrun 出任執行長,他則擔任執行董事長。

楊也坦承不當 CEO 的原因:「我是科學家,是願景家。我可以激勵人們研究有趣的東西,我很擅長判斷什麼技術會成功或失敗。但我不能當執行長。我太沒組織了,而且太老了!」

目標:增加世界的智慧總量

1960 年出生於巴黎郊區的楊立昆,早年受《2001 太空漫遊》觸發對「智慧如何產生」的著迷,父親的工程師與發明家氣質讓他迷上拆解與組裝。1980 年代在「AI 寒冬」中,他仍堅持神經網路研究,與 Geoffrey Hinton、Yoshua Bengio 一起奠基深度學習,並在 2018 年共同獲得圖靈獎。

當時被問到想留下的遺產時,他毫不遲疑:「增加這個世界的智慧總量。」他補上一句帶有使命感的評語:「智慧真的是我們應該擁有更多的東西……我們正在因為愚蠢而受苦。」

延伸閱讀:65歲被28歲管,Meta首席AI科學家不幹了!一場人事動盪,揭社群巨頭技術路線大分歧

資料來源:金融時報、BI

本文初稿為AI編撰,整理.編輯/ 李先泰

關鍵字: #ai人工智慧 #meta
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從獲客到理解需求,SHARP 攜手 Insider One 如何用第一方數據重寫家電行銷?
從獲客到理解需求,SHARP 攜手 Insider One 如何用第一方數據重寫家電行銷?

家電是典型的低頻、高單價商品,消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機,但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下:從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價,到進一步留下會員資料、瀏覽官網,甚至進入門市體驗,消費者的決策路徑越來越分散,即使最後的交易發生在線下,購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普(SHARP)會重新思考數位行銷的原因。

過去,品牌比較關注如何「帶來多少流量」,但當數位接觸點持續增加,重要議題逐漸變成:誰在關注什麼?誰可能進入購買週期?又該在什麼時間點,提供什麼內容?

SHARP 台灣總經理張凱傑表示:「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務,讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』,逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術, SHARP 致力將科技融入日常生活,預先設想、解決消費者不同階段的生活需求;如今,這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷:不只是等消費者說出需求,而是透過數據,更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據,但因數據資料分散在不同部門與系統,想要為行銷活動建立目標消費者輪廓,需要跨部門整理與人工處理。例如,需要先請 IT 撈取資料,再由行銷團隊分類目標客群,前後可能花上 3 到 5 天,活動發送出去後,也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰, SHARP 開始評估、測試客戶資料平台(CDP),最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中, SHARP 關注的不只是資料整合能力,也包括系統是否容易上手,以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先, SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類,還有提供行銷引導與 AI 工具,例如行銷自動化等,讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策,以清晰的投資報酬率(ROI)等數據,建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出:「對我們來說, CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間,讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容,而不是處理資料。」舉例來說,導入 Insider One 後,行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置,將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘,然後,由系統觸及,以及追蹤開信、點擊與轉換,大幅縮短跨部門協作的工作流程。

Insider One
1912 年創立的夏普,在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ,透過數據整合,真正了解消費者的需求,精準推薦,股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。
圖/ 數位時代

對 SHARP 來說,另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用, Insider One 團隊扮演如導師般的角色,透過手把手的培訓與指導,不僅大幅縮短系統摸索時間,更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內,成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點,以消費者全通路(OMO)旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示, SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路,部分合作通路同樣採用 Insider One,讓跨通路數據串接有了共通基礎,在 Insider One 團隊的協助下, SHARP 與生鮮超市合作,在符合資料授權跟隱私規範的前提下,透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求,並以此規畫跨業聯合促銷(Joint Promotion)。

股東購物節四大指標皆雙位數成長, SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說,股東購物節是年度最重要活動,透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案,結合會員資料整合與行為分析,去(2025)年, SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群,轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣,再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程,讓對的內容在對的時機觸達對的人,極大化行銷綜效。

SHARP
「股東福利」官網提供一站式數位權益服務,包含股東卡領取、合作商家優惠查詢及精選好禮解鎖,輕鬆掌握各項專屬禮遇。
圖/ Insider

更重要的是,隨著數據累積與平台熟悉度提升, SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例,今(2026)年,不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%,流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%,讓 SHARP 更加確信:數位行銷的重點不只是「吸引多少人」,而是能否辨識「哪些人值得溝通,以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷, SHARP 成功從會員名單中找出 4,000~5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者,如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群,針對這群人進行精準溝通,帶動數百台產品銷售,創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為,以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效,以維修服務為例,如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久,且近期有多次維修紀錄,即可在適當時機提供換機資訊,甚至從節能效益切入,讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果,不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」,持續深化對消費者的理解,讓線上的互動、內容與優惠,成為消費者消費或走進實體通路的前一站,也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解,成為家電數位行銷競爭的新典範。

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