[簡立峰] 數位原住民正改變全世界|數位時代 BusinessNext

過去一年全球科技產業快速變化，從「人」的角度來看，數位原住民（Digital Native）真實現形了，未來還會越來越多，更深深影響消費行為到產業的創新變化。全世界的企業和政府如果沒有用心了解這群人，都會受到很大影響。

回頭看過去一年發生在消費端、產業到商業模式的改變，很明顯的現象是全世界都拿手機在拍照，低頭族這名詞大家已習以為常，但其實不過就是2011年才創造出的名字。iPhone從出來到現在只有五年，可是大家都覺得好像很久了。所以這一年最大的改變是大家都更了解數位原住民（Digital Native）。

這個族群到明後年會累積越來越多人，全世界的產業如果沒有積極去了解數位原住民的習慣和喜好，甚至政府沒有走在那個位置的話，都會受到很大的影響。

他們是多工、創意型，所有的東西都不能太嚴肅、要有趣，影像大於文字。他們同時接受多種媒體資訊，學校對他們來說不再是唯一的教育環境，且恐怕不會是主流環境，這是一個影響相當大的改變，而且才剛剛開始而已。

從這些趨勢來看，消費者又改變了什麼？大家有多重螢幕的使用習慣，這包括花在多重螢幕的時間超越了非螢幕。以前我們的思考邏輯是線上線下（Online／Offline）、傳統媒體、非傳統媒體，現在新的區分法是有螢幕和沒螢幕。我們最近定義四大螢幕是電腦、手機、平板加上電視，美國調查顯示這四大螢幕已經占掉消費者90％時間。

有趣的是，手機上有81％的消費行為是沒有預先規劃的，這是一個驚人商機。電腦上多半是有規劃的消費，手機則是移動中、被刺激所造成的消費。平板電腦的娛樂程度比較高，但如果要做數位內容產業，對象就應該是平板，因為不論是出版品的閱讀習慣或是影音，在平板上都比較容易成功。

產業上的改變，不單是軟硬體整合，而是再加上內容「全整合」的時代，這在現在特別明顯。之前比較像是分流在做，裝置裡面會包一些內容，但模模糊糊。現在很明顯了。

所以Google有Play，Amazon有電子書，蘋果有Music。在這樣的趨勢下，電腦因為缺乏創新固然辛苦，但我認為智慧型手機更辛苦。因為電腦產業剩沒幾家在玩，雖然沒有大成長，至少有穩定市場。但手機這端有賺錢的只有蘋果、三星，宏達電一點點，其他公司全部是賠的。不是說沒有市場，但是不賺錢。

市場很多低價裝置，叫好叫座但不賺錢，如果沒有數位內容，那要賺到錢的路還很漫長。這讓我發現智慧型手機這樣的紅海怎麼來得那麼快？原來電腦產業經過了2、30年光景才進入所謂的紅海，智慧型手機卻已經來了。

本來以為2012年台灣電子產業會很慘，但到2012年底看來有些公司卻表現很好，比如台積電。當所有產業都要做硬體，晶圓代工市場就變很大，毛利還增加。加上蘋果要去三星化，那像台積電、鴻海等台廠就受惠。從這角度來講，「硬體沒有未來」這種說法就不一定了，應該是說品牌硬體比較危險，代工業應該要垂直整合，以關鍵性代工為主的業者、零組件業者，反而有優勢。（口述／簡立峰整理／趙郁竹。數位時代雜誌2012年12月號）

如果觀察近一兩年的人才市場，會發現一個明顯的變化：Z 世代在選擇工作時，問的問題已經不一樣了。

過去，多數求職者關心的是薪資、福利與職稱；但現在，年輕工作者更在意的是訓練制度、發展機會及工作方式：「這份工作能不能讓我持續成長？」「公司是否具備清晰的學習與發展路徑？」「企業的工作方式是否跟得上科技變化？」等問題，逐漸成為Z世代人才評估企業的關鍵。

這種評估標準的質變，在 Deloitte 發佈的《2025 Z世代與千禧世代調查報告（2025 Gen Z and Millennial Survey）》中得到了印證。調查發現，高達 70% 的 Z 世代每週都在積極學習工作技能、推進職涯發展，74% 更認為生成式 AI 將在一年內改變工作方式。對他們而言，工作不再只是「一份職位」，而是一個能否讓自己持續成長的平台。

從「找工作」到「選職涯」：Z 世代改寫企業吸引力標準

此外，從企業近年校園徵才經驗，或與人才互動的過程中，亦可明顯感受到這股求職心理的轉變。像網銀國際便曾提出，新世代眼中理想企業的「三大標配」：第一是具備足夠的成長空間，提供完善的教育訓練制度與職涯發展機會；第二是開放多元的對話氛圍，讓創新的想法能有實踐的舞台；第三則是具象的職涯影響力，求職者不再滿足於當一顆螺絲釘，更期待在團隊中看見自己的實質貢獻。

從這三項條件可以看出，Z 世代在意的已不只是工作本身，而是工作能否帶來持續成長與參與感。也因此，他們更傾向選擇與自身興趣相關、能累積成就感並實現自我價值的工作。這種以「成長與意義」為核心的職涯選擇，也讓泛娛樂產業成為更受青睞的就業選擇。

泛娛樂產業提供的不只是單一職種的選項，而是涵蓋創作、技術、營運與商業整合的多元職涯場域。根據《Keypo 大數據關鍵引擎》的分析，2025 年泛娛樂產業相關職涯發展的討論聲量較前一年成長 74%，遠高於職缺聲量 26% 的增幅，顯示市場對泛娛樂產業的關注焦點，正從「有沒有工作機會」，轉向「這份工作能帶來什麼樣的發展」。

其中，作為泛娛樂產業生態圈一員的網銀國際，職涯討論聲量更出現 4 倍以上的爆發式成長，不僅反映品牌能見度的提升，亦顯示外界對其「職涯發展機會」的關注正快速升溫。

把成長變成可被體驗的日常：網銀國際的人才策略三大面向

為回應年輕世代對成長與學習的期待，企業的人才策略不能只停留在提供職缺，必須讓人才清楚看見自己的發展路徑。為此，網銀國際從人才培育、管理共識，以及內部發展機會3個面向切入，將「成長」這件事，轉化為員工在日常工作中能實際感受到的體驗。

首先，是進入公司第一天就開始的人才培育。對許多新鮮人或轉職者而言，挑戰往往不在於工作本身，而是如何在短時間內融入環境並找到工作節奏。網銀國際透過系統化的新人訓練，搭配定期關懷問卷與面談，主動掌握員工的適應狀況，同時提供專業課程與培訓補助，協助員工在熟悉組織的過程中持續累積能力。這樣的設計，讓學習不再是額外負擔，而是自然嵌入日常工作中，也降低了職涯初期的不確定感。

其次，是透過管理共識，讓工作方式更清晰、成長更可預期。為避免不同主管風格造成落差，網銀國際導入「主管共識營」，透過系統化訓練，建立管理者帶人與跨部門協作的共通原則。對員工而言，這不僅能減少跨部門合作的摩擦，也讓績效評估更具一致性與透明度，使職涯成長路徑更為清楚可循。

最後，是提供多元的內部發展機會，讓職涯發展不再侷限於單一角色。考量到Z 世代對於職涯的期待，除了升遷之外，還包括能否橫向拓展工作邊界。網銀國際透過集團內的跨部門與跨事業體輪調機制，讓員工有機會在不同領域之間探索與轉換，打造更具彈性的發展路徑。如此一來，職涯不再是線性前進，而是可以隨著興趣與能力持續調整方向，讓「成長」成為一段能被主動規劃的過程。

「網銀國際的人才培育不只是一套訓練制度，而是從不同階段建立支持機制。」網銀國際人資長Julia強調，從主管共識營、實習雙導師制度，在制度之外，網銀國際也將員工身心健康納入人才策略中，透過 EAPs 員工協助方案及相關支持機制，確保員工身心健康，並協助其在工作與生活之間取得平衡。當員工能在工作中持續成長、也感受到被支持與理解，自然就能產生幸福感，成為企業邁向永續發展的重要基石。

隨著 AI 與數位技術持續重塑產業地景，網銀國際資深技術總監曾于修認為，求職者的核心競爭力已不再僅是單一技能的深度，而是培養持續學習的習慣，並且願意跨出原本的專業邊界。

也因此，企業能否提供一個支持學習、鼓勵嘗試，並讓職涯持續延伸的環境，正逐漸成為吸引 Z 世代的關鍵。當求職者開始用「未來會成為什麼樣的人」來評估一份工作，企業所競爭的，也不再只是待遇條件，而是能否成為一個讓人才持續前進的場域。

從這個角度來看，網銀國際所打造的，不只是工作機會，而是一個讓職涯得以被設計、被累積的長期平台，透過這樣的環境，協助 Z 世代求職者成為一個懂得整合跨域能力、善用數位工具的人，使其在未來的職場賽道上，能夠走得更遠更寬廣。