有著115年的悠長歷史,台大醫院正以平衡計分卡做為變革的平台,打造一個高績效的非營利組織。**平衡計分卡能清楚勾勒出組織願景、釐清策略,並把策略落實為具體的目標,讓全體成員都朝集中一致的方向,全力前進。
**大約在1999~2002年間,隨著醫療體系不斷進步,相關領域的競爭日益激烈。相形之下,聲譽卓著的台大醫院,反而因為組織複雜龐大,在溝通協調及作業效率上,都有很大的改善空間,拖慢了變革的步伐。
為了提升全院競爭力,台大醫院前院長李源德教授決定展開革新,期望藉由提升醫院的經營品質和成效,為已有上百年歷史的老醫院,注入新的生命能量。
工欲善其事,必先利其器。李源德推動變革的工具之一,便是自1990年代起在管理學界蔚為風潮的策略管理工具——平衡計分卡(BSC,Balanced Scorecard)。
「那時候,真的花了很多心力去說服大家接受這個想法,」時任副院長,現為台大醫院院長陳明豐教授坦言。不過,在陳明豐的努力與堅持之下,台大醫院成功導入平衡計分卡制度,順利推展至行政及醫療單位,讓以教學研究、濟世救人的醫療院所,有了新的策略思維。
步驟1:行政單位試行,扣下變革扳機
推行組織變革之初,台大醫院首度選派一批人員,前去台大EMBA進修,學習管理的相關知識與技能,陳明豐便是其中一員,並在完成進修後,接受李源德指派,擔任「平衡計分卡專案」的負責人。
初期,陳明豐成立一個核心小組,以企畫室成員為主力,並納入各行政部門主要幹部(約18位同仁)。組員們以讀書會的方式,逐步了解平衡計分卡的整套邏輯,並預先考量醫院未來的整體執行走向。
2002年起,行政單位率先導入平衡計分卡;其後歷經不斷地實驗與修正,到了2005年,這項管理工具正式擴及所有單位。
步驟2:策略成長營,規畫策略地圖
《平衡計分卡》(The Balanced Scorecard)一書作者羅伯.柯普朗(Robert S. Kaplan)曾提到,平衡計分卡是一套「化策略為行動」的管理工具,因此組織必須先有策略,才能發揮它「化為行動」的功能。
台大醫院也遵循這樣的軌跡,於1999年前後,在當時院長的領導下,慢慢地釐清整個醫院的願景、使命、策略和價值觀等方向。
時至今日,台大醫院每年9月都會召開院層級的「策略成長營」,將全體一級幹部(約60位)分為4~5個小組,約花上一個全天的時間,針對醫院的未來發展,共同研擬下年度的願景、策略和策略目標。
經過一番激辯、討論後,每個小組都必須上台總結該組的意見,並轉交企畫室整理、潤飾為「策略地圖」(Strategy Map),呈現出下年度的願景與策略。
策略地圖是透過財務、顧客、內部流程、學習與成長這4個構面,來呈現組織各個策略目標之間的因果關係,以及完成目標的路徑。一般企業的策略地圖,為了追求獲利成長,多半以「財務構面」的諸多目標做為最終依歸,其他構面則扮演達成目標所需的手段與方法。
然而,「台大醫院並無法以『利潤最大化』『成本最小化』的思維來管理,」陳明豐強調,台大醫院是非營利組織,也是公家醫療單位,擔負著國內醫療教育、醫學研究、維持社會秩序等重責大任****。因此,台大醫院的策略地圖,是以內外部顧客的滿意度,以及社會責任的建全(顧客構面),為最高發展方向,並由相關內部流程及學習成長構面從旁協助配合。
至於財務構面,陳明豐認為,「不需要像營利組織一般視「賺錢」為主要任務,一切以夠用、穩建為原則即可。」
資料來源《經理人月刊No.69》