有著115年的悠長歷史，台大醫院正以平衡計分卡做為變革的平台，打造一個高績效的非營利組織。**平衡計分卡能清楚勾勒出組織願景、釐清策略，並把策略落實為具體的目標，讓全體成員都朝集中一致的方向，全力前進。
**大約在1999～2002年間，隨著醫療體系不斷進步，相關領域的競爭日益激烈。相形之下，聲譽卓著的台大醫院，反而因為組織複雜龐大，在溝通協調及作業效率上，都有很大的改善空間，拖慢了變革的步伐。
為了提升全院競爭力，台大醫院前院長李源德教授決定展開革新，期望藉由提升醫院的經營品質和成效，為已有上百年歷史的老醫院，注入新的生命能量。
工欲善其事，必先利其器。李源德推動變革的工具之一，便是自1990年代起在管理學界蔚為風潮的策略管理工具——平衡計分卡（BSC，Balanced Scorecard）。
「那時候，真的花了很多心力去說服大家接受這個想法，」時任副院長，現為台大醫院院長陳明豐教授坦言。不過，在陳明豐的努力與堅持之下，台大醫院成功導入平衡計分卡制度，順利推展至行政及醫療單位，讓以教學研究、濟世救人的醫療院所，有了新的策略思維。
步驟1：行政單位試行，扣下變革扳機
推行組織變革之初，台大醫院首度選派一批人員，前去台大EMBA進修，學習管理的相關知識與技能，陳明豐便是其中一員，並在完成進修後，接受李源德指派，擔任「平衡計分卡專案」的負責人。
初期，陳明豐成立一個核心小組，以企畫室成員為主力，並納入各行政部門主要幹部（約18位同仁）。組員們以讀書會的方式，逐步了解平衡計分卡的整套邏輯，並預先考量醫院未來的整體執行走向。
2002年起，行政單位率先導入平衡計分卡；其後歷經不斷地實驗與修正，到了2005年，這項管理工具正式擴及所有單位。
步驟2：策略成長營，規畫策略地圖
《平衡計分卡》（The Balanced Scorecard）一書作者羅伯．柯普朗（Robert S. Kaplan）曾提到，平衡計分卡是一套「化策略為行動」的管理工具，因此組織必須先有策略，才能發揮它「化為行動」的功能。
台大醫院也遵循這樣的軌跡，於1999年前後，在當時院長的領導下，慢慢地釐清整個醫院的願景、使命、策略和價值觀等方向。
時至今日，台大醫院每年9月都會召開院層級的「策略成長營」，將全體一級幹部（約60位）分為4～5個小組，約花上一個全天的時間，針對醫院的未來發展，共同研擬下年度的願景、策略和策略目標。
經過一番激辯、討論後，每個小組都必須上台總結該組的意見，並轉交企畫室整理、潤飾為「策略地圖」（Strategy Map），呈現出下年度的願景與策略。
策略地圖是透過財務、顧客、內部流程、學習與成長這4個構面，來呈現組織各個策略目標之間的因果關係，以及完成目標的路徑。一般企業的策略地圖，為了追求獲利成長，多半以「財務構面」的諸多目標做為最終依歸，其他構面則扮演達成目標所需的手段與方法。
然而，「台大醫院並無法以『利潤最大化』『成本最小化』的思維來管理，」陳明豐強調，台大醫院是非營利組織，也是公家醫療單位，擔負著國內醫療教育、醫學研究、維持社會秩序等重責大任****。因此，台大醫院的策略地圖，是以內外部顧客的滿意度，以及社會責任的建全（顧客構面），為最高發展方向，並由相關內部流程及學習成長構面從旁協助配合。
至於財務構面，陳明豐認為，「不需要像營利組織一般視「賺錢」為主要任務，一切以夠用、穩建為原則即可。」
資料來源《經理人月刊No.69》