你的社群策略為何失效？|數位時代 BusinessNext

當Altimeter Group的創辦人Charlene Li跟客戶聊到他們的社群商業策略(social business strategy)是甚麼時，通常得到的回覆是：“噢，我們有用Facebook！”。然後對話迅速地發展如下：

Twitter賬戶？有。
YouTube頻道？有。
我們的人都瞭解在這些社群管道上做甚麼嗎？大概吧。
測量的量度是甚麼？有多少個“讚”啊。

但是，Li 指出，那並不是策略，那充其量只是一系列的手段而已。擁有一個****Facebook****專頁就像擁有一個電話，那是一個需要“目的”的工具。你**在****Facebook****上做的任何滿足客戶預期和達成商業目標的事情，才是社群商業策略的核心。

**Li和其夥伴Brian Solis在研究“構成有效的社群商業策略”的過程中發現，在企業的社群戰略的演化過程中，他們所付出的努力，往往與其商業目標是沒有聯繫的。因此，當一些公司在社群媒體上投放的資源增加時，他們的目標和策略重點卻被放在一邊。

Li 指出，社群策略的關鍵是“一致性”；即企業的商業目標、主管支援、社群商業能力、以及由內部和外部社群戰略產生的價值，全部一起和諧地運作。

那麼，如何製定一個“一致”的社群商業策略呢？Li提供了以下的案例：

社群商業策略案例
某公司的主要社群經營資源都放在Facebook上。這家公司很少回答PO在專頁上的問題，也很少與粉絲互動。表面上看來，你可能會認為這家公司“不懂”社群媒體，因為他們沒有積極地參予雙向的對話。

但是，Li 認為，這家公司的做法，在很多方面遠比那些一味地為了參予而參予的公司更一致。因為他們非常清楚他們在Facebook上的目的為何－展現其公司的個性。在享有數以百萬計的粉絲的同時，他們追蹤的主要量度(metric)是“聲譽”；這也是他們在所有商業面上都在測量的量度。每一天，他們會問Facebook和在其它社群管道上的粉絲：“我們在產品的表現上表現如何？”；“我們的做法是否符合環境維護的原則？”。然後他們就可以比對出哪一些是驅策他們改善“聲譽”的有效管道。

小結：**要知道社群策略是否有效，企業必須審視其社群策略的各個元素，確認它們是否互有聯繫，而支援明確的商業目標；其戰略是否與目標一致；有沒有從組織管理的層面上考量，把不同部門的社群戰略統一到共有的企業目標中。

**參考文章：[Why Most Social Strategies Fail

](http://www.charleneli.com/2012/11/why-most-social-strategies-fail/)Photo credit: [adrants

](http://www.flickr.com/photos/adrants/8090510109/)來源：dcplus數位行銷實戰家
網址：www.dcplus.com.tw

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。