步驟5****：以明確目標爭取預算，以具體績效獲得獎勵
「策略目標需要策略預算的配合，才能發揮力量，」陳明豐表示。然而，預算有限，不可能每個提案都通過，因此院方規定，想申請預算的部門，必須先將他們欲完成的策略目標、行動方案及預算，編製成一份報告提交企畫部，由企畫部、協同工務室、醫工部或相關單位做初步審核，再交由預算委員會討論，從策略目標的急迫性、重要性、創新性、發展性等角度，全面評估執行順序。
經過目標設定、行動建立及預算配合之後，自當年底到次年初，院長室團隊會主導舉辦一次「全院評比」，邀集各單位主管及專家學者擔任評審委員，從各單位的策略目標完成度、對醫院貢獻度等面向進行審核及指導。
若順利完成單位年度策略目標，且經院方評定為成效卓越，得獎單位將可獲得額外的績效獎金，不但能聚集成員的向心力，也能激發團隊士氣及榮譽心。在此同時，院方也會安排績優單位將規畫與執行經驗，分享給全院同仁，做為日後推廣標竿學習的管理方式。
對於表現不佳的團隊，陳明豐表示，雖然公家機關無法比照一般企業在績效目標未達成時，就扣獎金薪水，但院方仍會口頭告誡或以同儕評比的結果，規勸這些單位知所改進。
步驟6****：建立溝通平台，持續學習改善
努力多年下來，陳明豐指出，自從台大醫院推廣平衡計分卡後，院內形同多了一項良好的溝通工具。
他觀察到，平衡計分卡能夠利用各構面之間的邏輯關係，完整勾勒出組織願景、策略及目標的因果關係，不但每個人會愈來愈了解自己在做什麼，全體人員的前進方向也比較集中一致。
進行變革難免都會遭遇阻力，陳明豐提到了推廣過程中，必須克服的兩道難題。其一是對於台大醫院這個百年機構而言，平衡計分卡是很新的管理方式，因此相較於私人機關，必須耗費更多時間來溝通想法、磨合衝突。
其二則是台大醫院的核心業務，都是難以用數字去評量的抽象結果，如教學、研究、和醫療服務等，所以有關績效衡量的標準，台大醫院仍然不斷地嘗試與學習，設法建構一套公平、合理的評量制度。
扛著115年的悠長歷史，台大醫院正以平衡計分卡做為溝通的語言和平台，輔以其他管理工具，打造一個高績效的非營利組織。
資料來源《經理人月刊No.69》
