學理創始者
約翰‧惠特默（John Whitmore）
長年關注教練（coach）領域，與哈佛大學教育學者提姆‧高威（Timothy Gallway）合作創立內心遊戲機構（Inner Game Ltd.），引進運動與商業訓練新方法，在教練領域占有舉足輕重的地位。惠特默因為在教練領域的貢獻，獲頒國際教練聯合會「總裁獎」。著有《高績效教練》，全球銷售超過50萬冊。
如何有效帶人、激發員工潛能，是每一位主管責無旁貸的任務，但是，幾乎所有的主管都有一個共同的疑問──部屬的資質明明不錯，為何表現卻總是不如預期？是組織的制度阻礙員工的發展？還是主管本身的領導失靈？
知名教練專家、《高績效教練》作者約翰‧惠特默（John Whitmore）指出，每一位優秀的領導者，都必須是傑出的教練（coach），懂得如何運用提問技巧啟發員工的覺察力與責任感，達成更高的績效目標。因此主管必須針對員工的能力，扮演教練的角色，思考讓員工改進的方法，喚醒員工的潛力，而不是直接評斷他們的表現，告訴他們該怎麼做。
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為徹底解放員工的潛能，惠特默提出「GROW****模型」4****步驟（參見【圖表1】），讓主管協助員工透過設定目標、分析自身所處現況，進而找出各種可能解決方法，採取有效的行動，學習如何面對問題。他強調，員工如果不具備覺察環境的能力與責任感的話，企業就不會有高績效的產出，而要激發員工的覺察力與責任感，主管的提問方式非常重要，只有在正確問題的引導下，才能讓員工凝聚注意力、自動自發地達成績效目標。
比如說，某位員工與部門經理正在進行一項專案的討論，該名員工執行過程中遇到問題，打算與經理商量：
員工：我按照我們同意的方式做，結果卻行不通！
經理：你一定是哪裡做錯了！你應該這麼做……
在上述對話中，充滿了主管個人「批判性」言語（參見【圖表2】），而直接告訴員工該怎麼做，更會養成員工不自行思考，解決方法的壞習慣。反觀懂得運用教練原理與技巧的主管，對於員工面對同樣的問題時，會做出以下的回應：
經理：我現在有事外出，你能不能先想一下，究竟問題出在什麼地方？是什麼時候遇到了問題？我回來再幫你找個解決方法。
過了30分鐘後，該名經理回到公司。
員工：我已找到解決方法，現在可以繼續執行了。
經理：好極了。你是怎麼做的呢？有沒有影響到別的事情呢？
在簡短的互動過程中，主管並沒有表現出一絲責怪或不悅，只是扮演一個工作夥伴的角色，以「描述性」的語彙點出現況，協助員工認清自己的處境。惠特默提醒，擔任教練角色的主管與員工溝通時，必須避免以下3種狀況：
1.只是想告訴對方你的想法，但卻將它包裝成問題；
2.你心裡已經有答案，想要對方回答你的答案；
3.你對對方回答什麼根本不關心。
懂得發問的主管，常常可以藉由問題的引導、激發出員工的潛能，藉由正確的提問方式，協助員工找出問題，看清事實，凝聚焦點，讓員工經由彙整自身的能力與經驗，找到可以改變的希望。
資料來源《經理人月刊No.99》
