善用啟發式提問4步驟,讓員工自己發現問題

2013.04.25 by
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學理創始者 約翰‧惠特默(John Whitmore) 長年關注教練(coach)領域,與哈佛大學教育學者提姆‧高威(Timothy G...

學理創始者
約翰‧惠特默(John Whitmore)
長年關注教練(coach)領域,與哈佛大學教育學者提姆‧高威(Timothy Gallway)合作創立內心遊戲機構(Inner Game Ltd.),引進運動與商業訓練新方法,在教練領域占有舉足輕重的地位。惠特默因為在教練領域的貢獻,獲頒國際教練聯合會「總裁獎」。著有《高績效教練》,全球銷售超過50萬冊。

如何有效帶人、激發員工潛能,是每一位主管責無旁貸的任務,但是,幾乎所有的主管都有一個共同的疑問──部屬的資質明明不錯,為何表現卻總是不如預期?是組織的制度阻礙員工的發展?還是主管本身的領導失靈?

知名教練專家、《高績效教練》作者約翰‧惠特默(John Whitmore)指出,每一位優秀的領導者,都必須是傑出的教練(coach),懂得如何運用提問技巧啟發員工的覺察力與責任感,達成更高的績效目標。因此主管必須針對員工的能力,扮演教練的角色,思考讓員工改進的方法,喚醒員工的潛力,而不是直接評斷他們的表現,告訴他們該怎麼做。
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為徹底解放員工的潛能,惠特默提出「GROW
****模型」4****步驟
(參見【圖表1】),讓主管協助員工透過設定目標、分析自身所處現況,進而找出各種可能解決方法,採取有效的行動,學習如何面對問題。他強調,員工如果不具備覺察環境的能力與責任感的話,企業就不會有高績效的產出,而要激發員工的覺察力與責任感,主管的提問方式非常重要,只有在正確問題的引導下,才能讓員工凝聚注意力、自動自發地達成績效目標。

比如說,某位員工與部門經理正在進行一項專案的討論,該名員工執行過程中遇到問題,打算與經理商量:
員工:我按照我們同意的方式做,結果卻行不通!
經理:你一定是哪裡做錯了!你應該這麼做……

在上述對話中,充滿了主管個人「批判性」言語(參見【圖表2】),而直接告訴員工該怎麼做,更會養成員工不自行思考,解決方法的壞習慣。反觀懂得運用教練原理與技巧的主管,對於員工面對同樣的問題時,會做出以下的回應:

經理:我現在有事外出,你能不能先想一下,究竟問題出在什麼地方?是什麼時候遇到了問題?我回來再幫你找個解決方法。

過了30分鐘後,該名經理回到公司。

員工:我已找到解決方法,現在可以繼續執行了。
經理:好極了。你是怎麼做的呢?有沒有影響到別的事情呢?

在簡短的互動過程中,主管並沒有表現出一絲責怪或不悅,只是扮演一個工作夥伴的角色,以「描述性」的語彙點出現況,協助員工認清自己的處境。惠特默提醒,擔任教練角色的主管與員工溝通時,必須避免以下3種狀況:
1.只是想告訴對方你的想法,但卻將它包裝成問題;
2.你心裡已經有答案,想要對方回答你的答案;
3.你對對方回答什麼根本不關心。

懂得發問的主管,常常可以藉由問題的引導、激發出員工的潛能,藉由正確的提問方式,協助員工找出問題,看清事實,凝聚焦點,讓員工經由彙整自身的能力與經驗,找到可以改變的希望。

資料來源《經理人月刊No.99》

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