我們最不怕的，就是對手用價格來競爭！」宏碁董事長王振堂說，他不否認宏碁具有產品價格優勢，但價格人人會降，「商業模式的運作效率，才是這場戰爭的關鍵。」
根據顧能集團的統計，宏碁今年第一季的市占率，從去年同期的三．九％成長到五％，市占率第一名的戴爾與第三名的聯想，營收都只有成長一○％左右，惠普成長幅度也只有二二．三％，但宏碁成長幅度高達四五．五％。
複製歐洲成功經銷模式
「五年前蘭奇在歐洲市場推行的新經銷模式，是宏碁成功的關鍵，」加入宏碁已二十年，目前負責宏碁產品規劃及採購的資深副總裁翁建仁指出，這個以大型分銷代理為基礎的「新經銷模式」，讓宏碁能夠用更快的速度反應市場需求，也提升了組織彈性，宏碁才能在激戰中倒吃甘蔗，漸入佳境。
新經銷模式簡單來說，就是品牌廠商在各地區市場選定少數一、兩家總代理商，利用總代理商的通路系統，在為數眾多的經銷商與門市之間，從事進出貨的銷售協調，「這樣的作法讓宏碁可以更聚焦在產品的規劃上，」王振堂指出。
總代理為核心的概念不新，但宏碁抓住了時機。王振堂比較，戴爾電腦靠著直銷模式，雖然創造出第一的市場地位，但卻也讓許多長期存在的經銷商備感壓力，而惠普與聯想都採用直銷、分銷、直接經銷並行的混合模式，看似涵蓋了各種通路需求，卻因為直銷、經銷的基本邏輯不同，為了避免顧此失彼的窘境，反而讓降低了運作效率。
降低毛利換得盈利提高
王振堂說，當時戴爾以直銷模式勢如破竹，讓通路商的意義備受質疑，連第二名的ＰＣ品牌大廠惠普與ＩＢＭ都陷入搖擺，ＰＣ市場陷入銷售模式的路線之爭。「專注在一種模式，消費者及通路才知道如何跟你互動，」王振堂曾在法人說明會上毫不客氣地指出，「只要有機可乘，就狠狠咬一口！」
此外，二○○○年宏碁進行製造與品牌分家，外界對於宏碁的未來頗有疑慮，宏碁當時全球市占率不到一％，急需突破性策略，也沒有包袱，不如全力一擊壓寶通路商。隨著宏碁筆記型電腦全球市占率的攀升，宏碁在營運上過了損益平衡點，更有市場力針對經銷通路的效益進行評估篩選，保留強者做為伙伴。
「把原本的複雜管理，變成簡單管理，」台灣暨香港營運總經理林顯郎說，甚至連物流部分，都由分銷商直接向供應商如鴻海、廣達提貨，減少庫存；金流部分，宏碁為通路商引入ＥＤＩ電子轉帳系統，買方(經銷商)一旦向分公司下單，系統就會產生ＡＩ(自動識別碼)，並同步轉給供應商，只需每個月跟分銷商對帳一次即可，應收帳款負擔減輕。「宏碁內部不需要太多業務，減少了人事成本，人均產值就提升了，」林顯郎指出。
將利益分給經銷商，宏碁自己的毛利雖然會下降，但盈利卻會提高。王振堂說，宏碁透過相同平台接單，營收數字就算成長數倍，但是營業費用幾乎沒有變化，他坦言宏碁的毛利目標一直都定在二．五％，「不要多，也不想要少，剛好賺錢就好。」元大京華證券研究報告就指出，宏碁不緊營收成長率從二○○三年起，每年維持在四○％以上，去年營業費用率更僅六．五％，不但大幅低於惠普的一九．七％，也低於善於成本管理的戴爾七％。
去年十月，宏碁進行大陸區通路改革，七個區域、一百零三家直接客戶的格局縮減成四個區域、三十多家直接客戶，還引入英邁做為全國經銷伙伴。未來還將縮減至四個區域、兩家全國經銷伙伴及一至二家區域總代，專注於非直銷營運模式。蘭奇指出，以前宏碁經銷商很多、單一訂單很小，但現在宏碁的新經銷模式有強大的經銷商合作伙伴支持，訂單量大而集中。
「同樣是五百台的訂單，以前平均訂單是一百台做五次，現在只做一次，就有五百台，成本自然降低了，」蘭奇強調，宏碁扮演的只是一個品牌管理者的角色。「我覺得這樣的策略，有利於健康的產業生態環境營造，是有說服力的。歷史的經驗告訴我們，只有平衡的事情才會最長久，如果我們能夠營造出一種各取所需、平衡的產業氛圍，我們的實力只會變得更強。」 在宏碁的刺激下，惠普與新聯想近來在歐洲市場上重新回頭鞏固通路，與戴爾的直銷模式出現五五波的局面。王振堂就說：「宏碁最重要的競爭對手不是戴爾，而是換了執行長之後的惠普！」
過去宏碁的優勢是在個人與中小企業用戶，這兩塊市場在全球ＰＣ產業中就占了六○％，其餘四○％就是大型用戶，宏碁若要成為前三大ＰＣ品牌，勢必不能忽略這塊市場。今年開始，在商用端(Small Middle Business，ＳＭＢ)市場，宏碁也落實新經銷策略，以台灣為例，就由展碁與精技兩家公司負責。
三年前，當王振堂赴海外向外資說明宏碁策略時，獲得的盡是冷漠的回應，但目前外資持有宏碁股票比率已超過四成，遠高於五年前的五％。減法，是一件困難的事，然而，宏碁選擇放開手之後，反而贏得更多。
