犧牲毛利反而賺更多

2006.05.15 by
數位時代
犧牲毛利反而賺更多
我們最不怕的,就是對手用價格來競爭!」宏碁董事長王振堂說,他不否認宏碁具有產品價格優勢,但價格人人會降,「商業模式的運作效率,才是這場戰爭的...

我們最不怕的,就是對手用價格來競爭!」宏碁董事長王振堂說,他不否認宏碁具有產品價格優勢,但價格人人會降,「商業模式的運作效率,才是這場戰爭的關鍵。」
根據顧能集團的統計,宏碁今年第一季的市占率,從去年同期的三.九%成長到五%,市占率第一名的戴爾與第三名的聯想,營收都只有成長一○%左右,惠普成長幅度也只有二二.三%,但宏碁成長幅度高達四五.五%。

複製歐洲成功經銷模式

「五年前蘭奇在歐洲市場推行的新經銷模式,是宏碁成功的關鍵,」加入宏碁已二十年,目前負責宏碁產品規劃及採購的資深副總裁翁建仁指出,這個以大型分銷代理為基礎的「新經銷模式」,讓宏碁能夠用更快的速度反應市場需求,也提升了組織彈性,宏碁才能在激戰中倒吃甘蔗,漸入佳境。
新經銷模式簡單來說,就是品牌廠商在各地區市場選定少數一、兩家總代理商,利用總代理商的通路系統,在為數眾多的經銷商與門市之間,從事進出貨的銷售協調,「這樣的作法讓宏碁可以更聚焦在產品的規劃上,」王振堂指出。
總代理為核心的概念不新,但宏碁抓住了時機。王振堂比較,戴爾電腦靠著直銷模式,雖然創造出第一的市場地位,但卻也讓許多長期存在的經銷商備感壓力,而惠普與聯想都採用直銷、分銷、直接經銷並行的混合模式,看似涵蓋了各種通路需求,卻因為直銷、經銷的基本邏輯不同,為了避免顧此失彼的窘境,反而讓降低了運作效率。

降低毛利換得盈利提高

王振堂說,當時戴爾以直銷模式勢如破竹,讓通路商的意義備受質疑,連第二名的PC品牌大廠惠普與IBM都陷入搖擺,PC市場陷入銷售模式的路線之爭。「專注在一種模式,消費者及通路才知道如何跟你互動,」王振堂曾在法人說明會上毫不客氣地指出,「只要有機可乘,就狠狠咬一口!」
此外,二○○○年宏碁進行製造與品牌分家,外界對於宏碁的未來頗有疑慮,宏碁當時全球市占率不到一%,急需突破性策略,也沒有包袱,不如全力一擊壓寶通路商。隨著宏碁筆記型電腦全球市占率的攀升,宏碁在營運上過了損益平衡點,更有市場力針對經銷通路的效益進行評估篩選,保留強者做為伙伴。
「把原本的複雜管理,變成簡單管理,」台灣暨香港營運總經理林顯郎說,甚至連物流部分,都由分銷商直接向供應商如鴻海、廣達提貨,減少庫存;金流部分,宏碁為通路商引入EDI電子轉帳系統,買方(經銷商)一旦向分公司下單,系統就會產生AI(自動識別碼),並同步轉給供應商,只需每個月跟分銷商對帳一次即可,應收帳款負擔減輕。「宏碁內部不需要太多業務,減少了人事成本,人均產值就提升了,」林顯郎指出。
將利益分給經銷商,宏碁自己的毛利雖然會下降,但盈利卻會提高。王振堂說,宏碁透過相同平台接單,營收數字就算成長數倍,但是營業費用幾乎沒有變化,他坦言宏碁的毛利目標一直都定在二.五%,「不要多,也不想要少,剛好賺錢就好。」元大京華證券研究報告就指出,宏碁不緊營收成長率從二○○三年起,每年維持在四○%以上,去年營業費用率更僅六.五%,不但大幅低於惠普的一九.七%,也低於善於成本管理的戴爾七%。
去年十月,宏碁進行大陸區通路改革,七個區域、一百零三家直接客戶的格局縮減成四個區域、三十多家直接客戶,還引入英邁做為全國經銷伙伴。未來還將縮減至四個區域、兩家全國經銷伙伴及一至二家區域總代,專注於非直銷營運模式。蘭奇指出,以前宏碁經銷商很多、單一訂單很小,但現在宏碁的新經銷模式有強大的經銷商合作伙伴支持,訂單量大而集中。
「同樣是五百台的訂單,以前平均訂單是一百台做五次,現在只做一次,就有五百台,成本自然降低了,」蘭奇強調,宏碁扮演的只是一個品牌管理者的角色。「我覺得這樣的策略,有利於健康的產業生態環境營造,是有說服力的。歷史的經驗告訴我們,只有平衡的事情才會最長久,如果我們能夠營造出一種各取所需、平衡的產業氛圍,我們的實力只會變得更強。」 在宏碁的刺激下,惠普與新聯想近來在歐洲市場上重新回頭鞏固通路,與戴爾的直銷模式出現五五波的局面。王振堂就說:「宏碁最重要的競爭對手不是戴爾,而是換了執行長之後的惠普!」
過去宏碁的優勢是在個人與中小企業用戶,這兩塊市場在全球PC產業中就占了六○%,其餘四○%就是大型用戶,宏碁若要成為前三大PC品牌,勢必不能忽略這塊市場。今年開始,在商用端(Small Middle Business,SMB)市場,宏碁也落實新經銷策略,以台灣為例,就由展碁與精技兩家公司負責。
三年前,當王振堂赴海外向外資說明宏碁策略時,獲得的盡是冷漠的回應,但目前外資持有宏碁股票比率已超過四成,遠高於五年前的五%。減法,是一件困難的事,然而,宏碁選擇放開手之後,反而贏得更多。

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