[王志仁] 養豬還是養兒子？|數位時代 BusinessNext

台灣人不缺創業精神，缺的是把創業過程專業化。美式的創業思維會把「出路」和「退出機制」，在創業初始就想清楚。公司本身是一種商品，價格合適當然能出售，這對創業者和投資人也是一種回報。

台灣近幾年經濟景氣普通，大學畢業生又面臨22K魔咒，許多不甘於把人生主動權交給未知環境的年輕人，包含職場新鮮人和工作幾年的稍有經驗者，乾脆投入創業，做自己有興趣的事或市場有興趣的事，而不是現在老闆有興趣的事。

台灣的創業熱情一直都有。1999年《數位時代》創刊時，曾做一項調查，其中問了一個問題：「如果有機會，你想自己創業當老闆嗎？」結果有80%的人回答「是」。經過交叉分析，發現沒有年齡、性別、學歷、所得和居住地差異。也就是說，走在路上的台灣人，10個有8個想自己當老闆，另外兩個可能是還沒開始想。隔年，重做一次調查，結果仍然不變。

台灣人不缺創業精神，缺的是把創業過程專業化。幾年前，我在矽谷遇到一位台灣創業家，或者稱為「連環創業家」更適合。他已開辦過幾家公司，有的已成功上市，有的在上市前就賣給別家公司。他有一段話相當經典：「老美是把公司當豬養，養肥了價格好就趕緊脫手；老中是把公司當兒子養，不管好壞都要掌握在自己手上。」

這兩種價值觀沒有高下之分，但更重要的，美式的創業思維會把「出路」和「退出機制」，在創業初始就想清楚。公司本身也是一種商品，價格合適當然也能出售，這對創業者和投資人也是一種回報。

也因為公司本身是一種商品，所以創業和集資的目的，就是讓這項商品本身的價值不斷提高。為此可能需要帶進更多人才，以補原始團隊的不足，而原始團隊也需釋出權力或股份，吸引能為公司增值的人進來。在「養豬」哲學下，這樣的事順理成章；甚至在市場還不成熟之下，透過購併或被購併，整合資源，把養分集中養大一隻豬，而不是讓一群瘦豬分著吃。

但是，在「養兒子」哲學下，一切正好相反。創業家必然得是經營者，任何想來分享權力或股份的，都可能被戴上「奪權」和「陰謀」的帽子。合併或購併更是困難，在合併過程中，究竟誰占大股？在購併過程中，沒有一方要作為消滅方，都想留下自己的公司名字和主導權。

創業如果不是為了千秋萬世，或傳子傳孫，回歸在商言商，許多事就會清楚。養豬和養兒子不是一刀切的非黑即白邏輯。事實上，老美也並非最會養豬，這方面冠軍是以色列人，他們創業的目的就是把公司賣掉，然後接著創業。但是以色列也感嘆老是為人作嫁，未能發展出全球500強企業。

「資源有限，欲望無窮，所以我們需要做選擇」，這是經濟學教會我們的第一條。而創業就是重組資源的一個過程，目的是創造更大價值，並藉由過程達成自我實現，兼具經濟和非經濟目的。

[王志仁]《數位時代》總主筆。1994年進新聞業，從事財經、科技領域報導，曾與微軟董事長比爾·蓋茲、英特爾創辦人安迪·葛洛夫等多位具全球影響力人物對話；多次受邀擔任思科、惠普和interbrand等外商企業論壇及年會主持人。

出自

【最後一週】第32場創業小聚

從工作、娛樂到各種智慧服務，網路早已成為現代生活不可或缺的基礎設施。而人們對行動網路的期待也不再只是「連得上」，更希望無論身處室內外場域，都能享有穩定、流暢且一致的連線體驗。尤其 AI 時代來臨，從手機到無人搬運車、機器人與各種智慧設備，對高速、穩定網路的需求只會愈來愈高。

這也讓 5G 室內覆蓋逐漸成為一塊不可忽視的市場需求。中華電信 5G 加速器團隊阿米索拉（AMOESO）看準這股趨勢，推出5G室內分散式天線系統（5G DAS），並借助中華電信長期累積的電信專業、場域資源與第一線服務經驗，重新調整產品規格、市場定位與商業模式，讓創新技術更貼近使用者需求，進而加速擴大市場版圖。

技術做到一百分，市場卻不買單：阿米索拉發現兩大營運盲點

「我們一開始推出的產品，其實充滿技術人的迷思，只顧著把技術做到極致，卻忽略了市場是否真的需要，」阿米索拉執行長邱創群笑著說，回頭來看，團隊早期主要踩到了兩個盲點。

第一是找錯目標市場。阿米索拉原本鎖定已經建置 4G 室內覆蓋設備的舊建物，推出可沿用既有設備、由 4G 無痛升級至 5G 的產品。然而，產品實際推向市場後，團隊才發現，這群客戶並沒有強烈的網路升級動機；相較之下，尚未建置室內行動網路覆蓋的商辦大樓、住宅社區與新建築，反而展現出更明確的需求。

第二則是習慣從技術角度去定義產品，而非從市場需求反推規格。由於團隊成員多為研發背景，在制定產品規格時，主要延續過去的 4G 經驗，也習慣追求更高規格、更完整的功能；然而，技術做到一百分，不代表市場就會買單。團隊後來才意識到，比追求「頂規」更重要的是，讓產品符合客戶需求、且價格負擔得起，這才是技術走向市場的關鍵。

從產品規格到商業模式，中華電信助阿米索拉打開更大市場

這兩個盲點，導致阿米索拉的市場拓展速度一直不如預期，如何跳脫研發團隊視角，真正理解客戶需要什麼、願意為什麼買單，成為團隊下一步必須突破的關卡。

加入中華電信 5G 加速器後，這道關卡開始有了突破口。邱創群表示，透過5G 加速器牽線，阿米索拉得以直接對接中華電信，從第一線電信營運商與真實市場的視角，重新檢視產品規格、市場定位與價格服務包裝，跳脫過去單從研發角度思考產品的盲點。團隊也因此重新調整產品方向，將目光從金字塔頂端客戶，轉向更廣大的新建築、中小型企業與住宅市場。

「中華電信長期服務企業客戶、建商與一般使用者，最清楚終端市場真正需要什麼，」邱創群表示。憑藉長期累積的網路規劃經驗與第一線市場洞察，中華電信協助阿米索拉重新校準產品規格，在技術效能、實際需求與價格之間找到更適切的平衡點，讓產品更貼近客戶真正的使用情境。

更重要的是，中華電信帶來的第一線市場回饋，也讓阿米索拉看見另一個過去沒有注意到的問題：客戶不買單，不一定是沒有需求，而是導入門檻太高，無法一次負擔全部的建置費用。舉例來說，許多住宅社區都有改善地下室等公共空間行動網路覆蓋的需求，若要由管委會編列預算採購設備，不僅可能面臨預算不足的窘境，還有可能卡在冗長的決策與開會流程，最後往往無疾而終。

面對這些沒有被滿足的需求，阿米索拉進一步與中華電信討論出新的商業模式，以設備租賃取代一次性採購，將初期建置成本轉為定期支付的租金，希望降低社區與企業的導入門檻。為此，阿米索拉甚至新增租賃相關營業項目，從過去以設備買賣為主的模式，延伸至訂閱與租賃型服務，讓更多「有需求、卻跨不過採購門檻」的客戶有機會導入，也為室內 5G 覆蓋打開更廣大的市場。

從 POC 到 Scale-up，中華電信助阿米索拉跨過信任門檻

「對我們而言，中華電信不只是合作夥伴，也可能是未來最大的客戶與市場通路，」邱創群說，中華電信除了協助阿米索拉調整產品規格、創新商業模式，也進一步尋找合適的驗證場域，希望透過實際場域完成 POC、產品認證與入網驗證，未來才能快速複製既有模式，大幅縮短產品導入與市場拓展的時間，預計年底前可完成第一個合作案。

除了與中華電信合作，阿米索拉也積極接觸中華電信各地營運處，目前已與台北、新北、新竹等營運單位建立合作管道，並鎖定新建案、企業廠辦及社會住宅等多元案場展開部署規劃，將產品推廣到更多場域。

而這些合作之所以能快速展開，邱創群認為，關鍵在於 5G 加速器讓阿米索拉能夠快速跨過新創最難突破的「信任門檻」。過去，阿米索拉也想與中華電信合作，卻卡在不知道該向哪個單位、哪個人敲門；加入 5G 加速器後，不僅有了對接中華電信內部不同單位的入口，更能藉由中華電信的品牌影響力，加速建立內外部對阿米索拉的信任與認同。無論接觸潛在客戶、合作夥伴或投資人，都比過去單靠陌生開發更有效率。

這份信任，也進一步反映在募資成果上。「中華電信願意把我們納入加速器，本身就代表對這個市場方向與團隊能力的認同。」邱創群坦言，來自中華電信的肯定，也提升投資人對阿米索拉的信心，使公司順利完成新一輪 4,000 萬元的募資，實收資本額進一步突破 7,000 萬元。

阿米索拉的故事，是中華電信 5G 加速器與新創共創的縮影。透過技術能力、場域資源與市場經驗的分享，中華電信陪伴新創跨越從 POC 走向 Scale-up 的階段，讓創新不只停留在技術驗證，更能轉化為真正被市場需要的產品與服務，進而壯大台灣 5G 創新生態系，讓電信產業的能量成為推動創新成長的重要力量。