[簡立峰] 忘掉GDP,走向特色產業
[簡立峰] 忘掉GDP,走向特色產業
2013.08.19 | 創業

我們不需要為年輕人創造機會,機會要自己創造,否則不會成功。未來其實很樂觀,唯一不樂觀的是,現在被衝擊到的這一代。但只要開始朝特色產業發展,一定會有希望。

現在社會常常覺得年輕人沒有機會,其實沒有任何一個世代的年輕人是有機會的,都是打出來的。什麼時候社會對我們的年輕人這麼沒信心?其實並沒有那麼糟,你如果去看30歲的郭台銘,他也是一無所有。但現在我們的角度卻說,整個30歲世代沒有一個郭台銘。但當時也沒有郭台銘啊,他也到40多歲才成功。可是社會看到幾個成功者後,倒回來去說整個世代沒有成功者,其實不太公平。

現在我們要的成功者可能不太一樣,當美國科技業和製造業都非常成功時,歐洲卻在發展音樂、藝術、舞蹈,這些是有錢人第二代走的路。台灣現在也有這種現象,下一代孩子應該不會開工廠了,而是走向高端服務業,或者文化藝術產業。所以台灣下個世代的影響力,計算方法可能不是GDP了,GDP是給開工廠的人用的。

今年台灣出生率到不了18萬,去年是22萬,台灣要好好正視一個問題,20萬左右的出生率已經維持有十年了,我們要看待自己是多少人口的國家?不管用國家或市場來想,我們要非常誠實地面對國家年輕人口的數目。中國大陸一個城市的出生率都比我們多,所以不要用國與國來比較,也不要用兩千萬人的迷思。台灣沒有兩千萬人,只有兩千萬人要照顧,但沒有兩千萬人可以來照顧別人。

以我們的出生率,只能算是一個不到千萬國家的人口成長,這樣一個國家的走法絕對不是什麼東西都做。一年16萬個孩子,各行各業都放一個人就剛好放滿了,而且他們不一定每個人都留在台灣,那我們就只剩十萬個小孩。這樣設計觀念就不一樣,要讓這塊土地開放出來,讓全世界的人都可以過來。

我們可能不再創造高科技公司了,因為16萬孩子絕對養不了一個台積電,20年後台積電如果還要在台灣成為世界第一,一年只有16萬個新生兒絕對不可能。所以如果我是台積電,現在已經在全世界找人才,20年後,台灣電子業不是全倒了,就是都國際化了,比較可能是後者。

所以我們不用擔心台灣整體年輕人了,要讓他們走自己想要的路,不要再用「世代」的概念。我們很多國家主義、父權、長輩觀念都還非常強烈,但這些通通錯,年輕人就是要做他自己,他不應該擔心這個國家,這樣有一天才能找出他的特色。

我們過於把計畫經濟的概念放在年輕一代身上,可是台灣不是要比大比小,台灣是要發展特色。未來的台灣可能像現在看到的音樂產業一樣,是特色導向,先不要去算錢,16萬人賺了很多錢,殺得過3000萬人嗎?這是中國每年的出生人口。如果只有16萬新生兒,一定是發展特色。絕對有機會,只是不在製造業,也不在高科技產業,而是在生活產業。

很多中國人來台灣看到的特色,我們自己都看不見,他們覺得這裡的人都很客氣禮貌,而且空氣很好,他們相信台灣的食物是安全的。未來的台灣只要把這些事做好,比如做個安心產業(Trust),光是提供令人安心的食物,就很有潛力了。(口述/簡立峰  整理/趙郁竹。

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從「找工作」到「選職涯」:企業吸引力的競爭規則,正在被Z世代改寫
從「找工作」到「選職涯」:企業吸引力的競爭規則,正在被Z世代改寫

如果觀察近一兩年的人才市場,會發現一個明顯的變化:Z 世代在選擇工作時,問的問題已經不一樣了。

過去,多數求職者關心的是薪資、福利與職稱;但現在,年輕工作者更在意的是訓練制度、發展機會及工作方式:「這份工作能不能讓我持續成長?」「公司是否具備清晰的學習與發展路徑?」「企業的工作方式是否跟得上科技變化?」等問題,逐漸成為Z世代人才評估企業的關鍵。

這種評估標準的質變,在 Deloitte 發佈的《2025 Z世代與千禧世代調查報告(2025 Gen Z and Millennial Survey)》中得到了印證。調查發現,高達 70% 的 Z 世代每週都在積極學習工作技能、推進職涯發展,74% 更認為生成式 AI 將在一年內改變工作方式。對他們而言,工作不再只是「一份職位」,而是一個能否讓自己持續成長的平台。

從「找工作」到「選職涯」:Z 世代改寫企業吸引力標準

此外,從企業近年校園徵才經驗,或與人才互動的過程中,亦可明顯感受到這股求職心理的轉變。像網銀國際便曾提出,新世代眼中理想企業的「三大標配」:第一是具備足夠的成長空間,提供完善的教育訓練制度與職涯發展機會;第二是開放多元的對話氛圍,讓創新的想法能有實踐的舞台;第三則是具象的職涯影響力,求職者不再滿足於當一顆螺絲釘,更期待在團隊中看見自己的實質貢獻。

從這三項條件可以看出,Z 世代在意的已不只是工作本身,而是工作能否帶來持續成長與參與感。也因此,他們更傾向選擇與自身興趣相關、能累積成就感並實現自我價值的工作。這種以「成長與意義」為核心的職涯選擇,也讓泛娛樂產業成為更受青睞的就業選擇。

泛娛樂產業提供的不只是單一職種的選項,而是涵蓋創作、技術、營運與商業整合的多元職涯場域。根據《Keypo 大數據關鍵引擎》的分析,2025 年泛娛樂產業相關職涯發展的討論聲量較前一年成長 74%,遠高於職缺聲量 26% 的增幅,顯示市場對泛娛樂產業的關注焦點,正從「有沒有工作機會」,轉向「這份工作能帶來什麼樣的發展」。

其中,作為泛娛樂產業生態圈一員的網銀國際,職涯討論聲量更出現 4 倍以上的爆發式成長,不僅反映品牌能見度的提升,亦顯示外界對其「職涯發展機會」的關注正快速升溫。

把成長變成可被體驗的日常:網銀國際的人才策略三大面向

為回應年輕世代對成長與學習的期待,企業的人才策略不能只停留在提供職缺,必須讓人才清楚看見自己的發展路徑。為此,網銀國際從人才培育、管理共識,以及內部發展機會3個面向切入,將「成長」這件事,轉化為員工在日常工作中能實際感受到的體驗。

首先,是進入公司第一天就開始的人才培育。對許多新鮮人或轉職者而言,挑戰往往不在於工作本身,而是如何在短時間內融入環境並找到工作節奏。網銀國際透過系統化的新人訓練,搭配定期關懷問卷與面談,主動掌握員工的適應狀況,同時提供專業課程與培訓補助,協助員工在熟悉組織的過程中持續累積能力。這樣的設計,讓學習不再是額外負擔,而是自然嵌入日常工作中,也降低了職涯初期的不確定感。

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網銀國際透過系統化培訓,協助同仁穩定適應並持續累積專業能力
圖/ 網銀國際

其次,是透過管理共識,讓工作方式更清晰、成長更可預期。為避免不同主管風格造成落差,網銀國際導入「主管共識營」,透過系統化訓練,建立管理者帶人與跨部門協作的共通原則。對員工而言,這不僅能減少跨部門合作的摩擦,也讓績效評估更具一致性與透明度,使職涯成長路徑更為清楚可循。

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網銀國際導入「主管共識營」,強化領導與管理能力
圖/ 網銀國際

最後,是提供多元的內部發展機會,讓職涯發展不再侷限於單一角色。考量到Z 世代對於職涯的期待,除了升遷之外,還包括能否橫向拓展工作邊界。網銀國際透過集團內的跨部門與跨事業體輪調機制,讓員工有機會在不同領域之間探索與轉換,打造更具彈性的發展路徑。如此一來,職涯不再是線性前進,而是可以隨著興趣與能力持續調整方向,讓「成長」成為一段能被主動規劃的過程。

「網銀國際的人才培育不只是一套訓練制度,而是從不同階段建立支持機制。」網銀國際人資長Julia強調,從主管共識營、實習雙導師制度,在制度之外,網銀國際也將員工身心健康納入人才策略中,透過 EAPs 員工協助方案及相關支持機制,確保員工身心健康,並協助其在工作與生活之間取得平衡。當員工能在工作中持續成長、也感受到被支持與理解,自然就能產生幸福感,成為企業邁向永續發展的重要基石。

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網銀國際舉辦員工紓壓系列活動,鼓勵同仁適時釋放壓力、 關注身心健康
圖/ 網銀國際

隨著 AI 與數位技術持續重塑產業地景,網銀國際資深技術總監曾于修認為,求職者的核心競爭力已不再僅是單一技能的深度,而是培養持續學習的習慣,並且願意跨出原本的專業邊界。

也因此,企業能否提供一個支持學習、鼓勵嘗試,並讓職涯持續延伸的環境,正逐漸成為吸引 Z 世代的關鍵。當求職者開始用「未來會成為什麼樣的人」來評估一份工作,企業所競爭的,也不再只是待遇條件,而是能否成為一個讓人才持續前進的場域。

從這個角度來看,網銀國際所打造的,不只是工作機會,而是一個讓職涯得以被設計、被累積的長期平台,透過這樣的環境,協助 Z 世代求職者成為一個懂得整合跨域能力、善用數位工具的人,使其在未來的職場賽道上,能夠走得更遠更寬廣。

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