【科技評論】林宏文~改變世界很難嗎? 重拾台灣的「矽谷精神」
【科技評論】林宏文~改變世界很難嗎? 重拾台灣的「矽谷精神」
2013.09.18 | 科技

周一晚上,看了《賈柏斯》電影的首映會,雖然大部分劇情都已耳熟能詳,但看完後,許多片段仍在腦海中轉了好幾遍,從賈柏斯被逐出自己創辦的公司,再被邀請回去重啟改變世界的計畫,讓人看了心情澎湃洶湧,激動不已。即使過世已兩年,賈柏斯對蘋果的影響力,仍深埋世人心中。近來蘋果推出新機iPhone 5C及5S,雖然有許多負面評價,但由於品牌形象深植人心,預購量仍創新高,賈柏斯傾其一生想要改變世界的熱情,讓粉絲無怨無悔地繼續支持Apple這個品牌。

最近,我有兩位好朋友,分別從國內兩大電子集團離職,他們年紀都在四十五歲左右,都已做到高階主管,獨當一面,而且績效很好。但是,面對這次不景氣,集團CEO拿不出辦法,甚至還做了許多緊縮動作,被動消極地等待景氣回升,這兩位學經歷豐富、還想一戰的朋友,只能大嘆不如歸去。這兩位朋友的情況並非特例,台灣電子業面對韓國進逼及中國挑戰,如今已是兵困馬疲,無心戀戰,許多電子業大老,早已不復當年創業時的拼勁,即使集團內不乏想要力圖振作的主管,卻沒有讓年輕人出頭與接班的魄力,這是台灣產業面臨變局時,最令人憂心之處。

沒錯,資通訊(ICT)產業市況確實不好,台灣面臨內外交迫,也不是一天兩天能解決,但產業真的沒機會了嗎?答案當然不是。這個行業最迷人之處,就是永遠有新題目出現,台灣在ICT的基礎上,仍有最深厚的基礎可以朝各種新興領域發展,從4G網通、醫材、電動汽車到無人汽車,機會一個個冒出來,有企圖心的CEO,不必擔心沒有題目做。

例如鴻海董事長郭台銘,很多同業不喜歡他到處跨足的霸氣,而且,鴻海跨界許多新領域也不見得成功,像大舉投入通路就踢到鐵板,但現在他又積極轉向光纖網路布局,還喊出「4G競標勢在必得」,讓頻譜標金頻創新高,老郭不放棄任何可能成長壯大的機會,光這種精神就值得按一個讚。

矽谷的傳奇故事,沒有因為賈柏斯的辭世而謝幕,驚奇仍不斷發生,新一代人物也接替上場。大家最熟悉的,應該就是最近當紅、號稱鋼鐵人真實版,創辦PayPal,還身兼Tesla、SpaceX及SolarCity等公司創辦人的馬斯克(Elon Musk)。馬斯克的Tesla成功設計推出了電動車,如今是全球電動車的翹楚;SpaceX則是野心勃勃的私人太空發射公司,直接和美國國家航空及太空總署(NASA)及全球各國的太空發射中心搶生意;至於SolarCity則是美國最大的太陽能發電系統供應商,基本動機則是為了幫助遏止全球暖化。

今年八月,馬斯克還提出時速最快八百英哩,可達到一般飛機速度兩倍的超高速電車運輸計畫(Hyperloop)。這些計畫一個比一個瘋狂,耗資金額一個比一個多,馬斯克想要改變世界的企圖心,完全不輸給賈柏斯。

最當紅的中國小米科技董事長雷軍,今年七月在他的微博裡透露,他去矽谷見了馬斯克,並且詢問馬斯克幾個問題,包括Tesla大螢幕手機觸控系統,若在開車時遇到當機該怎麼辦?另外還問了載人飛火星技術的難點,以及馬斯克下一步要做什麼等問題。結果,馬斯克回答,他下一步想做的事情,就是要「改造飛機行業」。聽到這個答案,雷軍說,很多人問他,小米是不是想改變世界,他說,「我壓根不相信中國創業者現階段能改變世界,但希望十年後,中國的創業者能夠有改變世界的想法出現。」

我想,雷軍說的話是真的,即使小米機現在紅透半邊天,「中華酷聯(中興、華為、酷派、聯想)」進占全球手機前十強,但真正的創新不在亞洲,引領潮流、改變世界的地方還是美國。

矽谷從半導體起家,曾經是世界半導體的中心,但現在矽谷半導體企業已經不多,龍頭英特爾腳步已經有些蹣跚,即使位於聖地牙哥的高通,也面臨聯發科強力挑戰,但是,矽谷還有更多產業前仆後繼接棒演出,從手機、平板的移動科技,到社交網路、雲端服務、綠能科技等,新竄起企業從蘋果、Google、臉書,到VMWare、Tesla等,讓21世紀的矽谷,一點也不比上世紀遜色。

台灣的客觀環境,或許很難誕生出像賈柏斯或馬斯克這樣的天才,可是,台灣不能喪失鬥志,停止探求,改變世界並非矽谷的專利,我們一樣可以改變世界,也許做的夢比較小,但改變的企圖心不應該打折。面對大陸這些追兵,台灣的解方其實只有一條,就是學習矽谷精神,大步向前,往更創新的路走。我們不能說,台灣沒有改變世界的能力,只怕我們沒有改變世界的想像力。ICT產業的機會還很多,永遠需要更多想做改變的CEO,這是我看完賈柏斯電影後,對台灣電子業CEO最大的期待。

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從黑客松到理賠第一線,富邦人壽如何讓 AI 從創新提案變成工作夥伴?
從黑客松到理賠第一線,富邦人壽如何讓 AI 從創新提案變成工作夥伴?

當許多企業還在討論 AI 能做什麼,富邦人壽更關注:AI 如何被第一線同仁使用?而這也是「理賠智慧助理」能從黑客松發想、走進理賠現場,成為真實工作夥伴的原因。

為什麼富邦人壽會選擇從最複雜、也最不易標準化的環節–理賠–切入、嘗試將AI從「回答問題的工具」轉變成進入核心營運流程的「決策輔助夥伴」?

保險理賠為何難以AI化?答案藏在大量非結構化資訊裡

相較於客服問答或行政流程,理賠工作最大的挑戰在於資訊高度分散且缺乏標準格式:從診斷證明、病理報告、手術紀錄到醫療收據,每份文件不同醫院格式都不同,內容還充滿專業醫療術語;理賠人員不僅必須理解文件內容,還需要同步比對保單條款、法規要求以及醫學知識,才能做出適當判斷。

更複雜的是,就算是相同疾病或手術名稱,不同案件背景也可能導致不同理賠結果,因此,理賠長期被視為高度依賴專業經驗與人工判斷的工作,很難透過傳統自動化工具處理。

近年來,隨著理賠案件量持續增加、醫療技術快速演進,以及新舊世代交替帶來的人才培育壓力,如何兼顧理賠品質、作業效率與知識傳承,成為刻不容緩的議題。

富邦人壽開始思考:如果AI無法取代專業判斷,是否能先協助理賠人員更快掌握資訊、縮短搜尋時間,讓專業人才把時間投入在更高價值的分析與決策工作?這個想法在富邦集團導入微軟Copilot Studio並舉辦黑客松活動後獲得實踐機會,理賠團隊將構想轉化為可驗證的AI提案,並在主管支持與跨部門合作下,於2026年1月正式導入理賠現場。

「黑客松讓我們有機會快速驗證想法,也讓AI應用從概念走向實際場景。」富邦人壽理賠部資深襄理郭乃瑀如是說道。

數位時代為此特別專訪富邦人壽黑客松獲獎團隊「ClaimAIngels」的成員,深入了解這項 AI 專案如何從創新提案一路走進理賠第一線,成為同仁日常工作的決策輔助夥伴。

富邦人壽
富邦人壽理賠智慧助理透過黑客松加速落地!數位時代專訪團隊成員郭乃瑀 (左上)、 王羽藍(左下)、陳子聆(右上)、林庭樂(右下),分享過程與收穫。
圖/ 數位時代

AI成功落地的關鍵,不只是模型,還有資料與流程重建

從創意發想到實際上線,最大的挑戰不是技術,而是如何讓AI真正符合第一線需求。

富邦人壽理賠部資深襄理林庭樂指出,團隊一開始便深入訪談理賠同仁,發現大家真正需要的並不是AI幫忙做決定,而是協助整理資訊,因此將理賠智慧助理專案聚焦於三大領域:手術等級建議、病理報告判讀輔助,以及國外醫療文件翻譯與摘要,目標是協助同仁降低資料蒐集與查詢時間,讓理賠同仁可以快速掌握案件重點。

但要做到這一步,必須先建立可信任的資料基礎。

由於醫療資料來源眾多且格式不一,團隊投入大量時間整理歷史案件、建立醫療名詞對應關係、標註資料來源與判斷依據,並透過跨部門討論及醫師顧問協作,逐步建立一致的判讀標準。林庭樂表示:「這項工作看似基礎,卻是AI能否提供可靠建議的關鍵,更重要的是,它讓過去散落在資深同仁腦中的經驗知識,逐漸轉化為可被組織保存與運用的數位資產。」

富邦人壽理賠部專員陳子聆便感受到明顯改變。她說:「過去遇到新的手術名稱,往往需要花費一到兩個小時查閱條款、搜尋歷史案例並向資深同仁請教,現在,透過理賠智慧助理協助,資料搜尋時間縮短50%以上,能將更多心力放在案件分析與專業判斷上。」

理賠部理賠審核科資深襄理王羽藍則形容,理賠智慧助理更像是一位隨身秘書。她說:「它會先幫我們整理案件重點,也能提醒是否遺漏重要資訊。無論是判讀國內外醫療文件、核對醫療收據,或分析病理報告內容,都能快速提供參考依據,讓我們把時間投入更重要的專業決策。」

除了資料基礎建設,金融業導入 AI 的另一個關鍵挑戰是風險與合規。

因應金融監理要求以及個資保護需求,團隊在設計理賠智慧助理時建立多層防護機制與使用護欄,並持續優化提示詞設計,以降低AI幻覺、資料外洩與誤判風險,確保AI始終在可控範圍內運作。

不過,對富邦人壽而言,上線並不代表結束,而是優化的開始。

團隊發現,理賠智慧助理初期使用率表現亮眼,但隨著時間推移逐漸下降,為了找出原因,團隊同仁與第一線理賠同仁召開多場討論會議,讓其了解,生成式 AI 並非一次建置完成就能長期發揮效益,必須持續蒐集使用回饋、改善建議,進而調整功能設計。

郭乃瑀表示:「根據同仁回饋,團隊目前正規劃新增實支實付手術給付比例分析等功能,目標是讓AI更貼近實際工作流程、滿足使用者需求。」

從單一專案到組織能力,理賠智慧助理帶來的真正改變

隨著理賠智慧助理逐步成為理賠同仁的日常工作夥伴,其帶來的影響也不再侷限於效率提升,而是開始擴散至組織文化與創新模式的改變。

郭乃瑀表示,過去AI專案多半由資訊部門主導,但這次經驗讓大家發現,真正了解痛點的人其實是第一線同仁,因為只有其最清楚哪些流程最耗時、哪些資訊最難取得,以及哪些環節最適合導入AI。「隨著理賠智慧助理成果逐漸顯現,愈來愈多部門開始主動詢問專案推動經驗,如資料整理、風險控管、流程設計與使用者導入等做法,加速 AI 創新在組織內部的擴散與落地。」

對富邦人壽而言,理賠智慧助理並不只是單一 AI 工具,而是一次工作方式與文化的改變:從第一線提出需求、跨部門共同打造,到持續優化與回饋機制,AI 不再只是科技部門的工具,而逐漸成為工作現場的一部分,也讓數位轉型成為一種持續發生的創新能力。

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