全球網路通訊設備產業在今年四月出現了新霸主。四月二日，法國通訊大商阿爾卡特(Alcatel)在巴黎宣布，以一百三十四億美元(約四千二百七十九億新台幣)買下美國最大電話設備朗訊，雙方將各持有新公司六成及四成股份，總部仍設在法國巴黎，但會由朗訊現任執行長羅素(Patricia Russo)擔任新公司執行長。
過去，思科(Cisco System)一直是網路通訊設備的王者，它靠著購併全球一百零五家公司，成就世界第一之威名，而今阿爾卡特也採用這種方式，試圖撼動思科的地位。
以二○○五年的營收計算，合併後的新公司營收二百五十億美元(約七千九百八十五億新台幣)，險勝思科的二百四十八億美元(約七千九百二十一億新台幣)，「新阿爾卡特」成為全球最大的網路公司。

策略一：拚購併 多管齊下壯大自己

相較於思科過去平均每年超過八．五件合併案所展現的積極態度，「阿爾卡特在購併策略上，反而顯得相當保守與精準。」一名業者指出。
「我們購併的基礎，是來自於未來性與互補性，」阿爾卡特亞太區總裁雷納多(Christian Reinaudo)認為，阿爾卡特絕對不會為併而併，而是挑選與自己互補性與發展性強的標的，因此每一椿購併案都讓阿爾卡特更上層樓，「這才有意思。」他強調。
就技術層面來看，在未來以ＩＰ(Internet Protocol)為基礎的通訊架構上，讓原本在固網設備擁有一片天地的阿爾卡特，如果再補足專精無線通訊設備的朗訊，這對缺乏ＩＰ核心技術的思科系統而言，無疑是一大致命傷。
阿爾卡特透過全球視野的購併手法，獲得世界上最先進的通訊核心技術，並利用在地化投資策略，使得它比其他競爭對手在當地市場上獲得更多資源與客戶，成就今日的地位。 一九九八到一九九九年期間，阿爾卡特在美國連續購併Packet Engines、Assured Access、Xylan與Internet Devices等數據網路公司，讓阿爾卡特由原先的交換、傳輸系統等領域，再跨到數據加值服務，建立網路應用與加值服務的基礎。
二○○○年，阿爾卡特又持續推動購併策略以強化其網際網路的地位，包含了新橋網路(Newbridge)與Genesys兩家公司，並藉由新橋的購併，取得在寬頻存取領域的技術能力，強化ATM/IP多重服務網路技術與網路管理能力，進而推出ＤＳＬ完整解決方案，讓其在電信事業版圖更為穩固。與Genesys的結合，則讓阿爾卡特延續其電腦電話整合技術的優勢，引領新一代獨立基礎架構客戶互動中心(Contact Center)的技術發展，讓阿爾卡特把經營觸角伸向用戶、服務供應商與電子商務所需的互動解決方案。

策略二：搶技術 主要規格一網打盡

在無線技術方面，阿爾卡特於二○○二年與富士通合作，成立Evolium SAS合資公司，其中阿爾卡特持股六六％，富士通持股三四％，使其取得富士通內來自日本NTT DoCoMo WCDMA的行動網路建置技術，再加上自己原有的ＧＳＭ經驗，使得Evolium SAS目前約有一千七百位３Ｇ行動通訊工程師，包含法國、日本、德國、比利時與中國的技術團隊在內，讓阿爾卡特在３Ｇ無線通訊市場上取得重要的關鍵成功，也為阿爾卡特在３Ｇ電信設備市場打開大門。 與朗訊的合併，讓阿爾卡特獲得了CDMA2000技術核心，使得原本以電信交換系統與傳統系統為核心的固網設備市場，伸向寬頻接取系統與網路應用、加值服務市場，以及無線通訊領域，把目前現有全球３Ｇ技術規格都一網打盡。

策略三：改組織 資源整合轉虧為盈

阿爾卡特看似多樣化的策略合作，其實背後的目標只有一個：「整合語音、資料與多媒體Triple Play將成為未來設備商角逐的重心。」阿爾卡特亞太區技術長皮茲卡(Vince Pizzica)肯定匯流的趨勢。
同樣是網路設備大廠的北電網絡台灣區總經理吳振生認為，新阿爾卡特看似占了優勢，但關鍵還是在合併的效率，「一加一絕對不會大於二，」他指出，思科多採取以大併小的方式，難度較低，但是阿爾卡特與朗訊的規模相近，合併較為困難。
在旺盛企圖心的背後，其實阿爾卡特已經走過一段黯淡的歲月。網路泡沫化後，二○○一年到二○○三年之間，阿爾卡特連續三年處於虧損狀況，並裁員超過四萬人。二○○三年，阿爾卡特重新改組，把業務目標集中於固網、行動電話、企業以及衛星客戶四大領域，讓公司的資源重新聚焦，二○○四年馬上就轉虧為盈，成效立現。

策略四：本土化 貼近市場的合資策略

除了聚焦策略，阿爾卡特以目前遍布全球一百三十個國家的據點為基礎，發展出獨特的在地投資策略，也是讓阿爾卡特由谷底翻身的關鍵。
透過與當地電信龍頭採取合資經營的方式來深入市場，不僅易於深入在地市場，打入其他國際競爭者所無法進入的本地化圈圈，同時也與客戶的關係更為緊密。在中國的上海貝爾阿爾卡特，就是中國通訊市場上第一家外商投資的股份合資公司，在台灣市場則是與中華電信合資成立台灣國際標準電子公司。
「不論是哪個電信市場，本地化(Localize)策略將可以降低進入市場所造成的困難度，如果國外廠商不了解當地的環境與市場，又如何能成功地進入市場，」阿爾卡特亞太區市場行銷長哈頓(Nick Hutton)表示，阿爾卡特會針對重點戰略市場，採取在當地設立一家公司的策略，當然還需視該地區或國家的政策法規而定，不過這代表阿爾卡特對這個市場的決心、技術提供與經營能力。
「阿爾卡特從不把自己當外來的廠商看待，」雷納多認為，唯有盡量地融入本土的市場，才能迅速占領市場。同時因為與當地市場的強者合作，也讓阿爾卡特比其他對手「贏在起跑點」。

購併是唯一的選擇

歷史上，挑戰思科霸主地位的例子層出不窮，更不乏強而有力的競爭對手，「未來的挑戰在於如何盡速發揮整併的效益，」雷納多認為，在講求規模經濟的趨勢下，為鞏固阿爾卡特的優勢，「購併是唯一的選擇，」他說，阿爾卡特能否坐穩龍頭寶座的位子，「最大的挑戰，其實不在於別人，而在於自己。」 阿爾卡特（Alcatel） 執行長：Serge Tchuruk 台灣分公司總經理：季鵬元　成立時間：1898年5月31日 員工人數：58000人　全球據點：130個國家　 總部所在地：法國巴黎 2005年營收：130億歐元（約5158.7億新台幣） 2005年稅後淨利：930百萬歐元　 2005年研發經費比重：12％ 大事記：1973年進入台灣市場／1998年與1999年在美國連續購併Packet Engines、Assured Access、Xylan與Internet Devices等數據網路公司／2000年購併新橋網路（Newbridge）與Genesys／2006年4月2日宣布與朗訊合併。