阿爾卡特靠四策略打敗思科

2006.05.01 by
數位時代
阿爾卡特靠四策略打敗思科
全球網路通訊設備產業在今年四月出現了新霸主。四月二日,法國通訊大商阿爾卡特(Alcatel)在巴黎宣布,以一百三十四億美元(約四千二百七十九...

全球網路通訊設備產業在今年四月出現了新霸主。四月二日,法國通訊大商阿爾卡特(Alcatel)在巴黎宣布,以一百三十四億美元(約四千二百七十九億新台幣)買下美國最大電話設備朗訊,雙方將各持有新公司六成及四成股份,總部仍設在法國巴黎,但會由朗訊現任執行長羅素(Patricia Russo)擔任新公司執行長。
過去,思科(Cisco System)一直是網路通訊設備的王者,它靠著購併全球一百零五家公司,成就世界第一之威名,而今阿爾卡特也採用這種方式,試圖撼動思科的地位。
以二○○五年的營收計算,合併後的新公司營收二百五十億美元(約七千九百八十五億新台幣),險勝思科的二百四十八億美元(約七千九百二十一億新台幣),「新阿爾卡特」成為全球最大的網路公司。

策略一:拚購併 多管齊下壯大自己

相較於思科過去平均每年超過八.五件合併案所展現的積極態度,「阿爾卡特在購併策略上,反而顯得相當保守與精準。」一名業者指出。
「我們購併的基礎,是來自於未來性與互補性,」阿爾卡特亞太區總裁雷納多(Christian Reinaudo)認為,阿爾卡特絕對不會為併而併,而是挑選與自己互補性與發展性強的標的,因此每一椿購併案都讓阿爾卡特更上層樓,「這才有意思。」他強調。
就技術層面來看,在未來以IP(Internet Protocol)為基礎的通訊架構上,讓原本在固網設備擁有一片天地的阿爾卡特,如果再補足專精無線通訊設備的朗訊,這對缺乏IP核心技術的思科系統而言,無疑是一大致命傷。
阿爾卡特透過全球視野的購併手法,獲得世界上最先進的通訊核心技術,並利用在地化投資策略,使得它比其他競爭對手在當地市場上獲得更多資源與客戶,成就今日的地位。 一九九八到一九九九年期間,阿爾卡特在美國連續購併Packet Engines、Assured Access、Xylan與Internet Devices等數據網路公司,讓阿爾卡特由原先的交換、傳輸系統等領域,再跨到數據加值服務,建立網路應用與加值服務的基礎。
二○○○年,阿爾卡特又持續推動購併策略以強化其網際網路的地位,包含了新橋網路(Newbridge)與Genesys兩家公司,並藉由新橋的購併,取得在寬頻存取領域的技術能力,強化ATM/IP多重服務網路技術與網路管理能力,進而推出DSL完整解決方案,讓其在電信事業版圖更為穩固。與Genesys的結合,則讓阿爾卡特延續其電腦電話整合技術的優勢,引領新一代獨立基礎架構客戶互動中心(Contact Center)的技術發展,讓阿爾卡特把經營觸角伸向用戶、服務供應商與電子商務所需的互動解決方案。

策略二:搶技術 主要規格一網打盡

在無線技術方面,阿爾卡特於二○○二年與富士通合作,成立Evolium SAS合資公司,其中阿爾卡特持股六六%,富士通持股三四%,使其取得富士通內來自日本NTT DoCoMo WCDMA的行動網路建置技術,再加上自己原有的GSM經驗,使得Evolium SAS目前約有一千七百位3G行動通訊工程師,包含法國、日本、德國、比利時與中國的技術團隊在內,讓阿爾卡特在3G無線通訊市場上取得重要的關鍵成功,也為阿爾卡特在3G電信設備市場打開大門。 與朗訊的合併,讓阿爾卡特獲得了CDMA2000技術核心,使得原本以電信交換系統與傳統系統為核心的固網設備市場,伸向寬頻接取系統與網路應用、加值服務市場,以及無線通訊領域,把目前現有全球3G技術規格都一網打盡。

策略三:改組織 資源整合轉虧為盈

阿爾卡特看似多樣化的策略合作,其實背後的目標只有一個:「整合語音、資料與多媒體Triple Play將成為未來設備商角逐的重心。」阿爾卡特亞太區技術長皮茲卡(Vince Pizzica)肯定匯流的趨勢。
同樣是網路設備大廠的北電網絡台灣區總經理吳振生認為,新阿爾卡特看似占了優勢,但關鍵還是在合併的效率,「一加一絕對不會大於二,」他指出,思科多採取以大併小的方式,難度較低,但是阿爾卡特與朗訊的規模相近,合併較為困難。
在旺盛企圖心的背後,其實阿爾卡特已經走過一段黯淡的歲月。網路泡沫化後,二○○一年到二○○三年之間,阿爾卡特連續三年處於虧損狀況,並裁員超過四萬人。二○○三年,阿爾卡特重新改組,把業務目標集中於固網、行動電話、企業以及衛星客戶四大領域,讓公司的資源重新聚焦,二○○四年馬上就轉虧為盈,成效立現。

策略四:本土化 貼近市場的合資策略

除了聚焦策略,阿爾卡特以目前遍布全球一百三十個國家的據點為基礎,發展出獨特的在地投資策略,也是讓阿爾卡特由谷底翻身的關鍵。
透過與當地電信龍頭採取合資經營的方式來深入市場,不僅易於深入在地市場,打入其他國際競爭者所無法進入的本地化圈圈,同時也與客戶的關係更為緊密。在中國的上海貝爾阿爾卡特,就是中國通訊市場上第一家外商投資的股份合資公司,在台灣市場則是與中華電信合資成立台灣國際標準電子公司。
「不論是哪個電信市場,本地化(Localize)策略將可以降低進入市場所造成的困難度,如果國外廠商不了解當地的環境與市場,又如何能成功地進入市場,」阿爾卡特亞太區市場行銷長哈頓(Nick Hutton)表示,阿爾卡特會針對重點戰略市場,採取在當地設立一家公司的策略,當然還需視該地區或國家的政策法規而定,不過這代表阿爾卡特對這個市場的決心、技術提供與經營能力。
「阿爾卡特從不把自己當外來的廠商看待,」雷納多認為,唯有盡量地融入本土的市場,才能迅速占領市場。同時因為與當地市場的強者合作,也讓阿爾卡特比其他對手「贏在起跑點」。

購併是唯一的選擇

歷史上,挑戰思科霸主地位的例子層出不窮,更不乏強而有力的競爭對手,「未來的挑戰在於如何盡速發揮整併的效益,」雷納多認為,在講求規模經濟的趨勢下,為鞏固阿爾卡特的優勢,「購併是唯一的選擇,」他說,阿爾卡特能否坐穩龍頭寶座的位子,「最大的挑戰,其實不在於別人,而在於自己。」 阿爾卡特(Alcatel) 執行長:Serge Tchuruk 台灣分公司總經理:季鵬元 成立時間:1898年5月31日 員工人數:58000人 全球據點:130個國家  總部所在地:法國巴黎 2005年營收:130億歐元(約5158.7億新台幣) 2005年稅後淨利:930百萬歐元  2005年研發經費比重:12% 大事記:1973年進入台灣市場/1998年與1999年在美國連續購併Packet Engines、Assured Access、Xylan與Internet Devices等數據網路公司/2000年購併新橋網路(Newbridge)與Genesys/2006年4月2日宣布與朗訊合併。

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