[簡立峰] 為什麼這麼多時代結束了？|數位時代 BusinessNext

前陣子如諾基亞被收購、無名小站關閉，很多人感嘆時代的結束，這其實是正常的典範轉移。但必須注意，科技業競爭比其他產業典範轉移來得更快。

現在的裝置產業以服務為主，小米機可以把硬體規格做得很高，但價錢很低，從未來服務去賺錢。但諾基亞和黑莓就沒轉得那麼快，因為它本身基礎很大，受的影響就相對很大。西方產業有個特色，一旦它發現在這產業沒有優勢，就開始整併，這跟台灣、日本很不一樣。所以並不代表只有這幾家硬體公司受創，其實大家都一樣，電視產業未來可能受創更深。

另外像無名，莫拉克颱風後，我發現Facebook忽然在台灣增加200萬使用者，但同一時間無名少掉同樣流量，變化就是從那時候開始。回過頭來說，如果無名有做比較快速的應變，可能是有機會的。但也有可能是其他問題，比如說那樣不容易賺錢，沒有找出商業模式，使得它缺少持續投資力道。Facebook在初期大家也覺得它商業模式有問題，無名失敗的因素會比較複雜。

如果我們從區域競爭來看，從台灣入口網站一直到Groupon，會發現網路服務整併比較快，無名小站可能少了優勢特色，但相較之下，Mobile01就活得很好，所以要思考的是如何和國際大公司做出區隔。網路服務最理想的狀態是走出國際，但這都只是期待，全世界真正發生的例子很少，歐洲也沒有明顯的例子。但最近我看到俄羅斯網路服務逐漸往周邊地區擴散，例如最大搜尋網站Yandex，在地中海周邊已經產生影響。

回頭看台灣電子業，現在是思考有些東西會不會一加一大於二的時候。大家現在覺得小米機氣勢很旺，但這是一種行銷手法，走出國際後它會遇到專利問題。宏達電為什麼會被牽制？因為它威脅到蘋果和三星，就遭受許多專利訴訟。

台灣要思考的是，在競爭中找出還很強的公司，要不要趁我們現在強，去把別人買下來？對象很可能是國外公司，如果我們沒有主動購併，未來風險就很大。中國早就開始在買公司，台灣的ODM業者資源還很龐大，現在已經有些業者在做集團內部整合，但應該在資源還夠的情況下，大膽去整併。

我的看法是要找自己不足的部分，這些大公司都是純硬體公司，所以它們應該要去找全世界很強的軟體公司來互補。這可以說是唯一的辦法，軟硬現在不分了，裝置和服務也不分，在這種情況下，已經很難有某一個企業可以在單一水平產業成功，所以要把武器準備好。

現在很慘的都是跟硬體有關的，而且是品牌廠先垮，因為裝置單價變低了，消費者要服務，裝置只是過客。從這角度思考，最辛苦的是做整個裝置的品牌廠。ODM和OEM已經不能再慘，就是它的競爭優勢，因為沒有人要做。電子業毛利可能是負的，為什麼還可以做？因為它規模大，用現金流去調度操作，賺從銀行回來的利潤，所以代工本身可能是賠錢的，但透過龐大現金流操作出新的商業模式。

從這角度來看，台灣代工廠勢必還要再整併，代工不會消失，但需要整併。最困難的是品牌廠也要整併，每一層的水平都要整併。大家可能沒有留意，國際半導體廠也整併得差不多了，台灣要注意的是IC設計業，各產業的整併已經成為必然。（口述／簡立峰整理／趙郁竹，出自）

[簡立峰]

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如果觀察近一兩年的人才市場，會發現一個明顯的變化：Z 世代在選擇工作時，問的問題已經不一樣了。

過去，多數求職者關心的是薪資、福利與職稱；但現在，年輕工作者更在意的是訓練制度、發展機會及工作方式：「這份工作能不能讓我持續成長？」「公司是否具備清晰的學習與發展路徑？」「企業的工作方式是否跟得上科技變化？」等問題，逐漸成為Z世代人才評估企業的關鍵。

這種評估標準的質變，在 Deloitte 發佈的《2025 Z世代與千禧世代調查報告（2025 Gen Z and Millennial Survey）》中得到了印證。調查發現，高達 70% 的 Z 世代每週都在積極學習工作技能、推進職涯發展，74% 更認為生成式 AI 將在一年內改變工作方式。對他們而言，工作不再只是「一份職位」，而是一個能否讓自己持續成長的平台。

從「找工作」到「選職涯」：Z 世代改寫企業吸引力標準

此外，從企業近年校園徵才經驗，或與人才互動的過程中，亦可明顯感受到這股求職心理的轉變。像網銀國際便曾提出，新世代眼中理想企業的「三大標配」：第一是具備足夠的成長空間，提供完善的教育訓練制度與職涯發展機會；第二是開放多元的對話氛圍，讓創新的想法能有實踐的舞台；第三則是具象的職涯影響力，求職者不再滿足於當一顆螺絲釘，更期待在團隊中看見自己的實質貢獻。

從這三項條件可以看出，Z 世代在意的已不只是工作本身，而是工作能否帶來持續成長與參與感。也因此，他們更傾向選擇與自身興趣相關、能累積成就感並實現自我價值的工作。這種以「成長與意義」為核心的職涯選擇，也讓泛娛樂產業成為更受青睞的就業選擇。

泛娛樂產業提供的不只是單一職種的選項，而是涵蓋創作、技術、營運與商業整合的多元職涯場域。根據《Keypo 大數據關鍵引擎》的分析，2025 年泛娛樂產業相關職涯發展的討論聲量較前一年成長 74%，遠高於職缺聲量 26% 的增幅，顯示市場對泛娛樂產業的關注焦點，正從「有沒有工作機會」，轉向「這份工作能帶來什麼樣的發展」。

其中，作為泛娛樂產業生態圈一員的網銀國際，職涯討論聲量更出現 4 倍以上的爆發式成長，不僅反映品牌能見度的提升，亦顯示外界對其「職涯發展機會」的關注正快速升溫。

把成長變成可被體驗的日常：網銀國際的人才策略三大面向

為回應年輕世代對成長與學習的期待，企業的人才策略不能只停留在提供職缺，必須讓人才清楚看見自己的發展路徑。為此，網銀國際從人才培育、管理共識，以及內部發展機會3個面向切入，將「成長」這件事，轉化為員工在日常工作中能實際感受到的體驗。

首先，是進入公司第一天就開始的人才培育。對許多新鮮人或轉職者而言，挑戰往往不在於工作本身，而是如何在短時間內融入環境並找到工作節奏。網銀國際透過系統化的新人訓練，搭配定期關懷問卷與面談，主動掌握員工的適應狀況，同時提供專業課程與培訓補助，協助員工在熟悉組織的過程中持續累積能力。這樣的設計，讓學習不再是額外負擔，而是自然嵌入日常工作中，也降低了職涯初期的不確定感。

其次，是透過管理共識，讓工作方式更清晰、成長更可預期。為避免不同主管風格造成落差，網銀國際導入「主管共識營」，透過系統化訓練，建立管理者帶人與跨部門協作的共通原則。對員工而言，這不僅能減少跨部門合作的摩擦，也讓績效評估更具一致性與透明度，使職涯成長路徑更為清楚可循。

最後，是提供多元的內部發展機會，讓職涯發展不再侷限於單一角色。考量到Z 世代對於職涯的期待，除了升遷之外，還包括能否橫向拓展工作邊界。網銀國際透過集團內的跨部門與跨事業體輪調機制，讓員工有機會在不同領域之間探索與轉換，打造更具彈性的發展路徑。如此一來，職涯不再是線性前進，而是可以隨著興趣與能力持續調整方向，讓「成長」成為一段能被主動規劃的過程。

「網銀國際的人才培育不只是一套訓練制度，而是從不同階段建立支持機制。」網銀國際人資長Julia強調，從主管共識營、實習雙導師制度，在制度之外，網銀國際也將員工身心健康納入人才策略中，透過 EAPs 員工協助方案及相關支持機制，確保員工身心健康，並協助其在工作與生活之間取得平衡。當員工能在工作中持續成長、也感受到被支持與理解，自然就能產生幸福感，成為企業邁向永續發展的重要基石。

隨著 AI 與數位技術持續重塑產業地景，網銀國際資深技術總監曾于修認為，求職者的核心競爭力已不再僅是單一技能的深度，而是培養持續學習的習慣，並且願意跨出原本的專業邊界。

也因此，企業能否提供一個支持學習、鼓勵嘗試，並讓職涯持續延伸的環境，正逐漸成為吸引 Z 世代的關鍵。當求職者開始用「未來會成為什麼樣的人」來評估一份工作，企業所競爭的，也不再只是待遇條件，而是能否成為一個讓人才持續前進的場域。

從這個角度來看，網銀國際所打造的，不只是工作機會，而是一個讓職涯得以被設計、被累積的長期平台，透過這樣的環境，協助 Z 世代求職者成為一個懂得整合跨域能力、善用數位工具的人，使其在未來的職場賽道上，能夠走得更遠更寬廣。