日本三大電信營運商NTT、KDDI、軟銀的營運模式、行動支付領域以及遊戲行業的發展可以給我們很大啟示。
日本作為移動互聯網的先驅之國，和我們有著極其相似的文化背景，更可以從中發現未來。
回家路上在讀一本關於日本移動互聯網的書《移動的帝國》，看了一半，所以打算把自己的感受寫下來。想談談我看到了什麼，主要談日本移動互聯網的成熟生態對於國內移動互聯網生態的啟示。
第一部分、電信營運商
1. 下沉
NTT的i-mode模式，該模式是一個超級的SP服務，橫掃功能手機時代，將天氣，購物，音樂，等一系列服務從營運商底層整合，成為一個超級大帝國。但最後敗於iPhone的完美體系，iPhone贏在日本的最大關鍵在於用硬件OTT了營運商，營運商做的底層，而iPhone跨越了底層。
作為曾經是全球最大的行動營運商，作為一個昔日的王者，現在也在走下坡路，也在嘗試去「電信化」的轉型。目前的NTT開始朝家庭服務體系去走，做出了「去電信化」的決心，開始朝智慧家居領域，用戶大數據健康監控發力。NTT走的路是正在尋找更加底層的戰略，一言蔽之為「下沉」。
2. 邊緣需求
KDDI，談到KDDI，想必所有人都會想到稻盛和夫這位創始人，起初的KDDI靠著巨大的價格優勢，在NTT的巨大優勢下居然破土而出，其抓住的就是被巨頭NTT忽視的年輕人市場，而KDDI抓住這個機遇從邊緣起家，最後打出一片格局。但由於iPhone的雄起，KDDI也面臨了巨大的衝擊。
在iPhone衝擊後，KDDI開始了SmartPass戰略。該戰略再次讓KDDI鹹魚翻身，KDDI通過研究用戶行為，發現用戶喜歡且能用到的APP不超過10個，也就是說，如果KDDI為人們推薦最優質的那500個應用，那麼足以撐下這片市場。於是KDDI以月租費390日元的費用向年輕人推出SmartPass，而用戶不必再單獨去購買那些優質應用，省下了大筆開支，結果大受歡迎。
從KDDI對抗NTT再到其推出SmartPass模式，我們可以看到KDDI兩次都把焦點聚焦在了巨頭不被注視的領域，從邊緣打入中心，最終漂亮的活了下來。而這種靈感的來源則在於其對於用戶行為的深入研究，再利用自身資源的整合，傾盡全力的結果。
回想起稻盛和夫創辦KDDI時最樸素的願望，用其一生只為了國民能夠獲得更便宜的通訊費用。心無小我，以無私之心去尋求與大眾的融合，自然會得到大眾的歡迎。
3. 自廢武功
軟銀，這是一個非常響亮的名字。孫正義本來就是具有前瞻視野的人，他的種種事蹟就不多說了。來談軟銀如何博弈的。
關鍵一，豪賭價格戰。在日本政府宣布用戶可以自由「攜號轉網」，手機門號可以進入和退出任意營運商的前一天，軟銀宣布入其網用戶可以免費互通電話，互通短信等優惠措施。原本軟銀的基地台設施就是三大運營商中最差的，政府此舉一出勢必會導致大量用戶的流出，而軟銀的出擊卻是出其不意，讓用戶流向它的囊中。
評價此次戰役，在價格大戰中，往往小的一方更有先發制人的優勢，而大的那一方由於各種盤根錯節的因素，只能導致其被動。這和360的免費戰很像。
關鍵二，iPhone。當時iPhone進入日本時，對於合作的營運商有苛刻的要求，NTT，KDDI都沒有接受，但軟銀毫不拒絕的接受了iPhone開出的條件，並且創新型的推出了「0」元入網，「 0」元購機的機會，用戶暴漲。
在這之中，我們越發確定，軟銀沒有NTT和KDDI那種營運商基因的限制，他的起步就是「無電信化」，這種天外來物的每次行為，完全讓對手措手不及。當然，這一切歸功於領導人的眼界。關於孫正義那個的「時間機器」理論，各位有興趣可以查看一下。
關鍵三，明智的差異化。軟銀的信號是三家營運商中非常差的，他並沒有投入大量資源去建設基地台設施，而是採取了更加差異化的做法去滿足用戶。首先軟銀的用戶絕大多數都是iPhone用戶，而iPhone用戶大多集中在城市，去偏遠郊區的一般都很少，軟銀抓住了這點，將城市中的基地台做好，然後再通過各種調查，一步步小心的擴大基地台範圍。其次，軟銀並沒有花大量的精力鋪設2G網路，而是非常聰明的開通了WIFI服務，在百貨商場，在麥當勞的門口都會貼上軟銀的WIFI廣告，此舉大受歡迎。
關於軟銀的差異化戰確實打得漂亮，在智慧手機時代，軟銀深刻的理解到了用戶會在流量上有更巨大的需求，將賭注壓在WIFI，而不是成本更高、更繁重的基礎設備上。
我所總結出關於未來的這幾個字，和營運商有關也一定和未來的公司有關。
一，下沉。朝著物聯網的方向，朝著大數據健康的方向去整合。
二，邊緣需求。不被發現但一直存在的需求，只需要整合資源的去滿足他們，這些邊緣性的需求很可能會是未來的中心。
三，自廢武功。軟銀就是一家不斷自廢武功的公司，不斷在整個日本的營運市場攪局，幾乎每次獲勝。任何一家成功的公司都會有依賴其原有的成功路徑，而時代的發展注定會讓這些優勢的地位減弱甚至最後消失，如果公司要想不斷進步，只有達到斷臂求生的意志才能自我拯救，方死方生，方能破局。
第二部分、其他領域的啟示
1. 行動支付與O2O啟示：合作
如果中國的BAT或者銀聯想從日本發達的行動支付市場上尋找啟示，注定只能無功而返。原因在於日本擁有發達的線下零售產業，早在樂天這樣的線上商城之前就已經進行過優勝劣汰的血戰，導致市場的高度成熟，已經充分被各大優秀商家統治，而這些商家擁有高度的用戶服務體驗優勢，所以自然能和行動支付結合的很好。
反觀中國現況，零售業受到淘寶、京東等電商大規模衝擊的原因還在於零售行業的不成熟。中國的情況與日本完全不同，日本是當零售業市場成熟後再進入網路電商時代，而我國是在零售業不成熟時就已經引來了網路電商大潮，沒有可比性。
此外，BAT、銀聯都有一家獨大統治上下游的想法（現金流，手機終端，消費終端，消費商家等都想控制），反觀日本則不是如此，日本的上下游均有很好的合作機制互不牽扯，擁有更強的開放性。
所以我們目前的行動支付面臨兩個問題：第一是零售行業的落後；第二是巨頭們都想一統天下的心態。
日本給我們的啟示則有兩個：
第一，線上網路公司應當加強對於線下資源的挖掘，進行更加網路化的引導。
第二，由於巨頭們都想吃獨食，戰亂不斷，雖說競爭過後一定會出現一個很好的生態，但長期來看這樣的角逐也在嚴重拖延我們進入行動支付的大時代。消費者更需要一個集中化、一體化的體驗服務，這是最終的本質。日本的合作精神給了我們很好的借鑒，中國吃獨食的習慣或許正是反思之時。
2. 遊戲啟示：趨勢，文化，情懷
第一，趨勢
先談一個敗局GREE公司，讓我們試著從敗局中找到關鍵。
日本由於是一個行動發達的國家，所以遊戲公司GREE率先在功能機上嚐到了甜頭，而功能機的遊戲都以網頁為主。到了智慧手機時代，App遊戲崛起，而GREE卻始終未在App端發力，其開發的App不過是一個框架中套著網頁而已，相比於App，用戶體驗極差。但GREE並未引起注意，直到其市場份額下降到一定級別後，才痛定思痛的走向App開發。
這件事對所有公司都是一樣的，時代一旦到來，所有仍舊想要活在成功基因裡的公司都將被殘酷的淘汰然後死去。
第二，文化
日本在文化上和中國有很大的相似性，但是日本公司進軍中國，而中國公司進軍日本時，絕大公司全部受挫。這之中就是一種文化因素，日本最強盛的遊戲是卡牌遊戲，而卡牌遊戲又是基於日本發達的動漫產業才有如此蓬勃發展。而中國則沒有如此強大的動漫文化，要想理解自然困難重重。
其次，日本的行動遊戲行業最主要的支撐人群是地鐵一族，需要了解日本遊戲行業則需要深刻的了解地鐵一族的生存狀態。酷遊的創始人通過觀察從地鐵出來的浩浩蕩蕩的人群後得出結論「日本是一個競爭極其激烈的國家，同樣，他們會在遊戲中表現出來」。
除了動漫和地鐵一族，日本還有其他獨有的文化。比如日本不喜歡第一視角的FPS美國射擊遊戲等等（但FPS射擊遊戲如《穿越火線》卻在中國大紅大紫）。必須深入其中才能有所得。
第三，情懷
日本是一個具有匠人精神的國家，所以他們所做的遊戲都是精品，這是中國遊戲所缺乏的。中國游戲更加導向於如何讓玩家付費而設計，但是日本遊戲則更多的充滿理想主義色彩。
佔領日本1/10人口的《龍族拼圖》創始人森下一喜給出如何做出優秀遊戲的答案──「我們要做讓普通玩家能夠不花錢也能夠快樂玩下去的遊戲。」
光這一點理想主義精神就打敗了很多中國企業。速生的東西也必然速死，其創始人的短視會決定企業是否長遠的命運。情懷是基業長青的根基。
3. 麥當勞大數據行銷閉環：代表未來
當中國和美國的大數據尚處在摸索階段，日本的麥當勞早已一馬當先作出了表率。我們再看其閉環建設來找到啟示。
第一階段：紙質優惠券。成本高，投放不精準。
第二階段：2003年開始提供在手機網站上下載優惠券，到店出示就享受打折。
第三階段：要求享受優惠券服務的人註冊，並蒐集他們的資訊。 2007年9月，麥當勞手機網站的會員數到達500萬人。
第四階段：發展基於手機NFC支付的優惠券服務。形成完整的O2O閉環。至此麥當勞可以開始進行一系列精準化的優惠推薦，諸如給周六週日頻繁購買咖啡的用戶發送兌換券，對於有一段時間沒有去的客戶發送打折券等等，行銷效果明顯。
目前中國快餐的狀態處於第二階段，也就說需要拿著優惠券去購買產品才能打折，資訊化程度並不高，沒有精準的大數據資訊可以利用。要想做到日本麥當勞的效果，我們要做的就是引導習慣。
日本的麥當勞行銷閉環成功，讓我們看到了大數據O2O閉環行銷並不是什麼天馬行空，而是實實在在已經存在的事情，這同時也是全球行動互聯網未來的大趨勢。要想達成則有賴於整個生態環境的推進。
結語
日本這三大電信營運商，給了我們很大啟示。日本作為行動互聯網的先驅之國，並且和我們有著極其相似的文化背景，更可以從中發現未來。
最後，任何有勇氣的嘗試都值得尊敬，尤其是失敗。因為他們沒有活在成功的基因裡，他們就連死，也是光榮的死在創新的路上。
出自鈦媒體
