Canon世界第一的成就 EF可交換鏡頭產量突破1億支|數位時代 BusinessNext

Canon隆重宣佈於2014年4月22日生產出第1億支為EOS相機所使用的EF鏡頭 ﹣EF 200-400mm f/4L IS USM Extender 1.4x，為Canon鏡頭發展寫下新的里程碑。

自1987年起，Canon位於日本宇都宮市的工廠開始生產EOS系列(自動對焦)單眼相機專用的EF可交換鏡頭，此外，也在台灣台中 (Canon Inc. Taiwan)、馬來西亞(Canon Opto Sdn. Bhd.)、以及日本南方的大分(Oita Canon Inc.)等四個廠房進行生產。2013年5月，EF鏡頭的產量已超越了9000萬支的標竿。 11個月後的現在，Canon正式歡慶其世界第一1的成就 — 生產出第1億支鏡頭。

Canon 於1987年3月推出配合EOS單眼相機系統而研發的EF鏡頭，多年來不斷發展演變，注入各項嶄新技術，領導業界發展，創下多個全球首創2的輝煌成就，當中包括首次應用於鏡頭內的超音波馬達(USM)、光學影像穩定器(IS)及多層衍射光學技術(DO)鏡片。2013年5月，為了進一步擴展影像表達範疇，Canon推出全球首支3內建1.4x增距鏡的EF 200-400mm f/4L IS USM Extender 1.4x超望遠變焦鏡頭，實現達200-560mm的寬闊變焦範圍。

近年來，Canon除了加強適用於運動和自然攝影的超級望遠鏡頭，以及在整個變焦距離內皆可提供最大f/2.8明亮光圈的變焦鏡頭外，也持續推出多個配備步進馬達(Stepping Motor，STM) 的入門級可交換鏡頭，可在錄影過程中提供順暢、安靜的自動對焦效能。目前，Canon龐大的EF鏡頭系列產品線一共包括89個型號。4除了加強其鏡頭產品外，Canon也持續將EF鏡頭的光學技術擴展到新的領域，在2012年一月推出了專為數位電影設計的EF CINEMA電影鏡頭，以及在同年9月推出了迷你單眼相機專用的EF-M鏡頭。

此外，在2003到2013的11年期間，Canon在交換鏡頭數位相機市場保持了世界第一的市佔率。在2014年2月，再次寫下了另一個生產里程碑 — EOS系列可交換鏡頭數位單眼相機之全球累計生產量突破7000萬台。

Canon 今後將繼續以光學技術為核心，不斷在影像技術上突破創新，並致力生產更高品質的鏡頭及相機，滿足從入門到攝影愛好者及專業攝影師等不同使用者的需求，持續替未來影像攝影文化締造新紀元。

1.可交換鏡頭，計算到2014年4月21日，數字來源由Canon所調查。
2.單眼相機專用的可交換鏡頭，數字來源由Canon所調查。
3.可交換鏡頭數位相機(單眼相機、小型系統相機)專用的可交換鏡頭，數字來源由Canon所調查。
4.包括兩組EF鏡頭增距鏡，以及三個可在日本地區以外購得的型號。計算到2014年4月30日。

關於台灣佳能資訊
台灣佳能資訊股份有限公司(Canon Marketing (Taiwan) Co., Ltd)成立於2001年4月，為全球光學影像知名品牌Canon集團在台灣的分公司，在台灣負責產品的市場推廣、行銷活動，並提供台灣消費者、經銷、代理體系完善的原廠服務。目前台灣旗下產品包括數位相機、數位攝影機、噴墨印表機、商用多功能複合機…等，提供客戶品質優良的產品及服務，並以專業的技術，致力於提供完整辦公室系統應用及解決方案，協助客戶提高市場競爭力。Canon以"共生"(“kyosei”- living and working together for the common good)為企業宗旨，「謀求全人類不分種族、宗教及文化，共享幸福美滿生活的社會，為共同、利益、生活努力。不僅對客戶、地區社會、國家、地球以及大自然皆建立良好關係，以促進世界繁榮和實現人類幸福為目標。」秉持此信念與企業精神，Canon將致力於21新世紀中，在台灣成為優良企業。

「過去創作者只專注在作品，現在要思考的是，如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下，內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見，而是團隊能否持續經營，甚至成為市場願意長期投資的企業。為此，
文策院依產業中個階段事業體，從新手到穩定經營尋求成長的團隊，提供不同的輔導資源，特別是協助事業體募資放大的加速器，為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投？內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道，台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位，這種「單片集資」雖具操作彈性，卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期，團隊往往得重新尋找資源，甚至從頭再來。王敏惠形容，內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽，每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

若想站穩腳步，就必須學會用投資人的語言溝通。她指出，好的投資標的必須同時具備三個要素：獲利、穩定與成長，「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯，王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」，作品不僅要有人買，賣價還要能覆蓋製作成本；其次是「穩定」，如果拍五部片只有一部賺錢，這對投資人來說就不夠穩定；最後是「成長」，公司今年賣出一個版權，明年能否賣出兩個、五個？這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言，在高度競爭的市場裡，錢是規格放大的工具，唯有獲取長期資金，團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳，但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意，更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級：強化營運體質，全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊，第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」，逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容，規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎，協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑，強化可被市場驗證的經營體質；第二階段則聚焦於募資能力提升，透過實戰導向培訓與策略輔導，強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制，遴選具備高度成長潛力之團隊，進入第二階段的深度陪跑，課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測，並在專業業師引導下，制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞，更是高強度的提案演練；透過針對投資人評估標準的深度打磨，強化 Pitch Deck（募資提案）的說服力。王敏惠表示，文策院整合院內外與產業社群的多方資源，協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終，團隊將站上 DEMO DAY 舞台，在實戰中展現優化後的商業模型，精準對接投資需求，爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意，三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」，前提往往不是先追求規模，而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中，也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維，從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先，是建立「投資組合」觀念。她認為，內容公司不應將資源全數押注在單一作品，而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散，公司便不會因單一專案失利而大幅波動，也更有機會維持穩定現金流。

第二，是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意，而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置，若能建立清楚流程，便可降低無謂耗損與成本失控，讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言，效率提升代表獲利空間增加，也代表面對市場變化時更具韌性。

第三，推動「買方（Buyer）先行」思維。王敏惠主張募資前應先讓市場說話，若有客戶買單、試用或表達明確預購需求，就是商模最具公信力的背書。她指出，若能說服市場的作品，也將是生意保證，帶著市場證據尋求注資，不僅能驗證獲利能力，更能提升投資人信心。

在王敏惠看來，台灣文化內容產業下一步，不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源，讓成熟業者帶動新創團隊，才能形成更完整的產業協作模式。她也總結，內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步，終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大，台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

突破規模瓶頸，實現募資願景

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❱❱ 申請時間：即日起至 5/22 (五) 17:00
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