[2014年8月號雜誌精選]
簡＝簡立峰
游＝游直翰
課題二：建立信任比產品更重要
簡：台灣團隊放棄產品的速度沒這麼快，砍掉重練的決心不容易，溫水煮青蛙反而最痛苦，你們的確是技術創業的一個典型。台灣最近技術型創業變少了，因為過去的技術型創業太著重在電子業，其他領域的很少見。
我覺得學習者或政府不該把它當技術，而是要用傳統產業的角度來看待，AI就可以進入到各產業，讓產業活化起來。它是技術，是可以共用的，然後進到一個產業就會有新的作法。
以前是個人運算時代，現在是物聯網，萬物上網是對的，只是不知誰先上，比如AI，從醫療、汽車、教育，都有很多的可能。找到領域深化，接著才能優化。
就像癌症，也是很多人在做，所以關鍵不在問題本身，而是解決的方法。這種技術型創業，就要做到最頂尖，而且不是跟本地競爭，是跟全球競爭，因為技術本身就是沒有國界的。
網路世界裡頭產品是最重要的，做數位廣告的難度很高，因為所有東西都是有數據的，做得不夠好，就不會有營收。任何一個廣告主可以用各種平台比較，這是相當紮實的挑戰。
游：創業最大挑戰就是自己，你怎樣把自己做到最好。所以先把產品做好，然後再想國際業務發展的事。廣告是一個服務業，但後面得先有好的產品支持。
簡：全世界很多公司都在做廣告的解決方案，紅杉資本為什麼要投資你們？我的觀察是，你們願意挑戰難度，把事情做好。像多功能攝影Gopro就是一個例子，很多人都在最類似的產品，但只有Gopro把東西做好，所以它們成功了。
紅杉資本所在地，所有人都是史丹佛畢業，所以名校畢業就不是沛星團隊的優勢。特別是在台灣，創業周邊的支援系統不是那麼成熟，法務、財務這些都不行。但面對這樣全球最有經驗的合作對象，自我學習一定要很強，很多功課要做，但你們也做得很快。換成我是投資人，我也會想說，商業模式也許有問題，但人是對的。像紅杉這樣的機構，它不怕虧錢，怕的是名聲被濫用，所以要建立信任。
游：創業本來就是逆勢而為的事情，所以遇到事情一個一個解決也不是太特別。我們的確是一直在做自己，然後用我們覺得對的方式進行。
簡：如果你們不是做自己，很可能紅杉會被拖垮。紅杉如果投資中國或印度，背後很大的一個原因是龐大的市場，所以可以忍受團隊的不健全。投資台灣團隊，要拿更多的來換不足，如果只是要拿錢，紅杉也可能不想投你們了。
課題三：打造黃金10人團隊
游：我們團隊有很高的互信，因為團隊成員一個是我太太，一個是我念書的室友，兩個人都睡過，所以都很親近（笑）。當我們其中有人想到或是帶回來一些想法，我們都會一起討論，沒有什麼正式的機制，反而是從不同的面向去檢視這個決策，團隊就可以發展出業務的模式。
我們每個產品都爭論很久，到現在都還是這樣。除了客戶及投資人，對我們來說很重要的是團隊成員，客戶他們只是一種資訊來源，因為我們才是真正在建立產品的人。
簡：這裡面反映了一個很重要的團隊能力。矽谷跟台灣很不一樣的地方在於，台灣可以找到很厲害的創辦人，卻很難找到很好創業團隊成員，因為台灣很多人都有機會成本的概念，加上父母的壓力，優秀的人不太敢加入創業團隊。在矽谷很重視「黃金10人員工」（Top 10 Employee），這意味著如果你沒有能力說服很強或是比你更強的人加入，創投也不想理你了，這也是為什麼紅杉要你們飛兩個人過去的原因。
在Google裡面，高層主管常常都是在爭論（debate），年輕人創業如果沒有爭論，就不容易有新的力量進來。這時代知識的取得沒有任何問題，但對於知識的辯論卻有很大的問題，不能只靠一個人，要靠一群人，所以創業團隊必須把這樣的機制建立起來。
游：剛開始就是學長、學弟、朋友的朋友，要誠實地說服別人。我們也發現，當我們方向搖擺的時候，就不太容易找到人，但是當我們堅信自己要做的事，說服別人相對也就容易起來。
簡：新創找人真的困難，你不能騙他，但公司就真的只走到這裡，創辦人很厲害，同學也很相信，可是別人還會去算命啊！創業是有機會成本的，在網路時代，全球任何地方都可以創業，但人的確是難找，這不只是在台灣，全球都一樣。所以像他們建好了團隊，搬去台東也可以啊。
游：我們工程師好像沒有人去算命，但後來才知道，我們業務同事有去算過命！
簡：恭喜你們，代表你們真正開始走入業務的世界了！
Google台灣董事總經理簡立峰×游直翰沛星互動創辦人：技術型創業，就要做到全球最頂尖（上）
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