用懲罰做病毒行銷！看「冰桶挑戰」如何顛覆做善事的邏輯|數位時代 BusinessNext

看過臉書（Facebook）執行長佐克伯（Mark Zuckerberg）、微軟創辦人比爾蓋茲（Bill Gates）、蘋果（Apple）執行長庫克（Tim Cook）往自己頭上倒一桶冰水的影片了沒？

這就是近一個月來，網路上最受矚目的慈善活動：冰桶挑戰（ice bucket challenge）。此活動乃是由美國漸凍人協會（ALS Association，學名為肌萎縮性脊髓側所硬化症，俗稱漸凍人）發起的公益活動。挑戰方式很簡單，在自己頭上倒一桶冰水，點名3個人進行冰桶挑戰，被點名的人必須在24小時之內做出回應，他可以選擇在自己頭上倒一桶冰水，或是捐出100美元給漸凍人協會。

冰桶挑戰不同於以往公益團體的捐款活動。過去，慈善機構的行銷活動，多是訴求受援助團體的弱勢、以及做善事的益處，從來沒有一家慈善機構敢用，「不捐款就懲罰你喔（潑冰水）」當做行銷主軸。

冰桶挑戰運用了幾種遊戲化的元素，包括完成遊戲後可得的聲譽（且24小時內必須回應）、遊戲帶來的成就和經驗（潑冰水的體驗）、排行榜（完成挑戰的人可點名）等。

挑戰從原本是漸凍人的家屬和朋友，很快就有名人加入。包括臉書執行長佐克伯點名比爾蓋茲，比爾蓋茲點名特斯拉汽車創辦人馬斯克（Elon Musk）。另外，蘋果執行長庫克的冰桶接力棒後來也傳到歐普拉和史蒂芬史匹柏手裡。冰桶現象立即發燒，風靡全美。

據協會統計，7/29至8/12，漸凍人協會與其38個分會已獲得4百萬美元捐款（去年同期為112萬美元）。這顯示出，公益行銷也可以有不同的思考方式。

無獨有偶，美國慈善組織微笑列車（Smile Train）也以創新的捐款訴求，快速募集到數百萬美元。微笑列車為全球各地貧窮唇顎裂兒童施行修補手術。微笑列車採取了「一次就好」（once-and-done）策略，也就是寄信時告訴收信人，「你只要捐這一次，我們就再也不會要你捐錢了。」

過去不曾有慈善組織嘗試過這個方法，因為找到新的捐款者非常困難。結果，這聽起來瘋狂的點子大獲成功。收到「一次就好」信的收件人成為初次捐款者的比例，是收到一般募款信的人的兩倍，而且他們捐的錢更多。

微笑列車的成功經驗收錄在《蘋果橘子思考術》中，為《蘋果橘子經濟學》李維特（Steven D. Levitt）和杜伯納（Stephen J. Dubner）的最新作品。

如果連慈善機構的公益活動，都可以顛覆做善事的邏輯，採取「不捐款也可以…」的行銷方式，反而讓大家捐更多，你是否也該重新思考你的行銷策略。

本文出自：《經理人月刊》網站
特色圖片出自：Flickr via Photopin

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臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。