二○○五年日本的冬天冷得又早又急，儘管大雪紛飛，從愛知縣豐田市到名古屋港口汽車碼頭之間，卻是史無前例地絡繹不絕，每個工人臉上都精神抖擻，一艘艘汽車船滿載豐田(Toyota)汽車，運往世界各地。
今年年底豐田的全球年度總產量，將一舉衝破八百萬輛大關。相較於年產接近九百萬輛，但目前正努力關閉工廠、挽救破產危機的美國通用(GM)汽車，世界第一大車廠的寶座，二○○六就要讓位給豐田。
過去五年來，在全球各地掛著「Toyota」標誌的汽車紛紛大賣，從日本到北美汽車法規最嚴格的加州，或是對汽車最挑剔的西歐各國市場，乃至四季都是酷暑沙漠的中東阿拉伯，台灣也一樣，全球沒有任何其他汽車品牌，能抵擋市占率不斷竄升的豐田。特別是經濟相對落後的地區，例如中南半島開發程度最低的內陸國柬埔寨，公路上舉目望去，只要是四個輪子在跑的汽車，幾乎全都是「Toyota」。
目前整個豐田集團包括Toyota、Lexus、Scion與Hino四個主要品牌，加上併購的Daihatsu，以及最近剛收購一成股權的Subaru兩品牌。除了日本的十二座生產工廠，與其他衛星工廠之外，豐田在全球二十六國家，還有五十二座生產基地，雇用的全球總員工高達二十六萬五千八百人，市場銷售一百七十餘國。龐大的生產帝國扣除Subaru部分不算，光是二○○五年一至九月總產量，就高達六百十一萬輛，全年破八百萬輛不僅毫無問題，一般更預估，這家車廠將在二○○六年達到總產量九百一十萬輛目標，正式超越通用汽車成為全球第一大廠。

獲利能力驚人 只製造符合市場需求的車

自從一九三七年製造出日本第一輛汽車之後，豐田半個多世紀以來持續堅守汽車本業，不僅從未出現過經營虧損，特別近幾年在產能與獲利能力上，都不斷創下新紀錄。龐大的生產力固然是豐田傳奇的重要成就，背後驚人的獲利能力，在目前全球汽車業更是無人能敵，因為光是二○○四年四月到二○○五年三月這個最新的會計年度裡，總營收高達十八兆五千五百十五億日圓，雖然比通用汽車還少了約四百億美元，但高達一兆一千一百一十二億六千萬日圓的淨利，卻是通用的三倍。
羅馬不是一天造成，同樣的，豐田的龐大帝國也不是短期間造成，儘管它在一九九九年之前的十年，總產量幾乎都持平在年產四百五十萬至四百八十萬輛之間，但它從二○○○年以後便一飛沖天。五年來戲劇化的巨幅成長，對於一個已經站在世界頂端的車廠，到底憑什麼能夠讓這麼大一艘遍布全球生產的巨無霸航空母艦，能夠像新企業一樣，每年維持這麼高昂的成長率？
從產品觀點來看，豐田能夠在全球市場所向披靡的關鍵，在於它「不僅市場判斷正確，而且向來只製造符合市場需求的車，而不是最有個性的車，」(Auto Driver)主編陳政義分析，市場判斷正確是豐田的一大特長。更重要的是，豐田以經濟型車款起家，深知市場的主流需求，並不在於做出多麼具有個性的設計，而是「均衡實用」，它將造車成本花在像引擎省油、變速箱耐用等消費者需要而且受用得到的地方，「相較於同為日系的HONDA，或是其他歐系車，花大把經費在強化底盤等看不到的地方，自然受到主流消費者的肯定，」陳政義指出。

豐田式管理 被所有製造業奉為圭臬

豐田最著名的，就是它那套重視標準化流程、看板生產的「豐田式生產與管理」。所謂的「Toyota Way」，在七○年代以後被所有製造業奉為管理典範，各大車廠也相繼模仿。曾任職於豐田、(Jato News)台灣特派員Jackie解釋，美國車廠文化向來重視報表，它們認為今天對、明天對、後天也做對的事情，最後結果就會是正確，所以只要一個短期決策錯誤，立刻會逼使專業經理人下台，長期結果就是難以建立真正的生產一致性。另一方面，以德、法、瑞典為主的歐洲車廠，強勢工會已經決定一半的生產機制，要真正學習豐田式生產，困難度更高。所以「最後肯定自己實力的結果，就是在業務系統出身的前社長張富士夫(Fujio Cho)領導下，大幅以競爭觀點擴張市場，不僅要拿下世界第一，更挑戰二○一○年全球市占率一五％的目標。」
豐田登上世界第一的寶座，最重要的武器就是CCC21(Construction of Cost Competitiveness for the 21st Century)成本控制計畫——這個由渡邊捷昭(Katsuaki Watanabe)社長親自督導的龐大計畫，最大成果就是在過去五年內，在維持品質的前提下，讓一百八十個關鍵零組件成本降低了三○％！這至少幫車廠省下了一百億美元。
除了在生產與獲利上有獨到之處，豐田在企業發展規劃的遠見，也是業界的新典範。近年來最著名的成功案例就是Lexus與Scion這兩個新品牌的操作，還有Hybrid新能源車戰略，都是豐田為了鞏固下一世代汽車業競爭的霸權地位。

不併購車廠 自創Lexus豪華車品牌

許多車廠習慣運用「併購既有品牌」做為市場擴張的基本策略，例如通用汽車集團旗下一共擁有十幾個品牌，或是福特集團旗下近十個品牌，都是傳統車廠慣用的作法。不過當豐田在一九八○年代計畫將產品往上延伸，希望與歐洲那些百年歷史的豪華車品牌相抗衡時，思考的卻不是併購，而是集結集團資源，從內部發動自創品牌的「F1計畫」。
豐田當時總共動員一千四百位工程師與二千三百位技術人員，歷經六年，打造四百五十輛原型試作車以及開發二百項獨創專利，再加上二百萬公里實路試駕之後，在一九八九年於美國正式推出Lexus品牌。十三年後，豐田進一步複製Lexus的成功經驗，以加州為發源地，推出針對年輕新市場的新品牌Scion，旗下每個車款從車型到色彩等設計細節，都針對流行的青少年文化。儘管Scion推出這兩年默默無聞，直到今年市場反應才有所發酵，陳政義分析，「因為Lexus的成功實在太傳奇，現在根本沒人懷疑這個新品牌Scion會做不起來。」

推動油電車 瞄準未來環保車市場

此外，豐田大力推動Hybrid油電混合動力車，看準未來會有廣大市場。自從一九九七年推出第一款Prius混合動力車後，豐田就集中資源研發相關技術，取得極佳的市場與技術優勢。到今年十月為止，豐田的混合動力車銷售已正式超過五十萬輛，雄厚的市場實力，遙遙領先於近年才開始著手相關技術的其他大廠。
接下來，豐田要將混合動力技術應用在輕型貨卡車上，Lexus品牌執行長Takeshi Yoshida明白指出：「Hybrid混合動力毫無疑問將是Lexus未來的方向。」顯然未來的Lexus更將以Hybrid來全面包裝其環保的性能形象。
儘管到目前為止，Hybrid車款相對較高的車價，以及其真正的省油耗能或電池污染的部分，不少質疑它是否真正「環保」的聲音開始出現，不過在真正能解決問題的新能源方案還混沌未明之前，Hybrid的方向看來已成定局，Toyota勢必也將再打下一場漂亮勝仗。

Toyota靠全球生產中心確保品質
Toyota運用科學化的全球標準系統，在日本豐田市成立「全球生產中心」（Global Production Center, GPC），負責建立每個新車款的標準生產流程，並將這套流程以最科學的方式，移轉給全球各地生產管理的專業經理人。 遍布二十六國超過五十個生產工廠，近年產量每年增加高達百萬的Toyota，除了衝產量與降低成本之外，在文化差異極大的全球不同國家，如何維持與日本工廠同樣的生產效率與製造水準，來確保這個龐大世界工廠的品質一致性，對Toyota來說，可真是個史無前例的大考驗。 傳統車廠在技術擴展上，都是以「傳統母廠帶新廠」的方式進行經驗傳承，Toyota過去也是如此，不過從二○○三年七月起，便將這套傳統的流程，轉換為更科學化的全球標準系統，在日本豐田市以四萬兩千平方公尺廠房，成立了「全球生產中心」（Global Production Center, GPC），負責建立每個新車款的標準生產流程，並將這套流程以最科學的方式，移轉給全球各地生產管理的專業經理人。
為了解決技術轉移過程中最容易造成誤解的跨文化差異，更要能維持日式造車文化的精準嚴謹，GPC發展出一套相當特殊的「圖象式」系統。當每款新車準備上市時，都會在GPC建置一個試產生產線，透過這個生產線訂定最有效率的標準流程。GPC的專家們，隨即將這套流程拍成包括慢動作在內的「視覺技術手冊」，不僅用來訓練前來受訓的經理人，這套系統更透過網路連結到各國工廠，隨時可以線上檢測生產過程的突發狀況。目前GPC累積了超過兩千筆各種新車款生產線的圖像資料庫，Toyota更因此發現，不僅因此訓練時間減少一半，技術轉移的水準也更高。目前GPC除了在豐田市的總部之外，也在美國肯基州、歐洲比利時成立分支機構，成為Toyota這個龐大全球工廠背後最重要的母工廠。