「台灣如何借重現有優勢 ,不受制於OEM的文化, 是我們思考的重點……」

2006.09.15 by
數位時代
「台灣如何借重現有優勢 ,不受制於OEM的文化,   是我們思考的重點……」
二○○三年,台灣政府將台灣定為品牌元年,這代表台灣企業已經走到一個新方向,知道品牌是必走的道路。但如何開拓台灣企業品牌經營的道路?曾經提出「...

二○○三年,台灣政府將台灣定為品牌元年,這代表台灣企業已經走到一個新方向,知道品牌是必走的道路。但如何開拓台灣企業品牌經營的道路?曾經提出「微笑曲線」理論的施振榮指出,「以品牌加值台灣」是當前的要務,從產業角度看台灣,「一九九○年代的願景是科技島,二○一五年的經濟發展願景是成為加值島。」

思索增加製造業的附加價值

對於台灣該如何善用創意人才來經營品牌新道路?本刊特別專訪宏集團創辦人施振榮,請他談談對於品牌台灣,以及如何加值台灣的新思維及新策略。以下是專訪摘要:

Q 你最近所提的「加值島」,對台灣產業有新的意義嗎?
A 我說台灣要成為「加值島」,意思是要台灣成為全球加值服務中心,這也是台灣經濟發展的願景。

Q 要打造全球加值服務中心,讓台灣變成「加值島」,有什麼必須的條件?台灣的環境能否調整到這樣的方向上?
A 要建立全球加值服務中心,要有三個B,分別是「全球連結開放」(global bridge)、「全球人才創新」(global brain)、「全球品牌價值」(global brand」。為什麼是這三個B?就是以開放、創新、價值做為未來成為全球加值服務中心的主要方向。
要知道服務業對經濟的貢獻已經超過七○%,實際上服務業非常重要,但是因為製造業過去一直在面對全球市場,服務業面對的是台灣市場,全球市場超過台灣市場一百倍,所以未來發展的重要課題,是用製造業的基礎,對全世界做服務行銷。因此服務業是很大的經濟活動,我要做的是,對既有的製造業產生附加價值優勢。
製造業只占台灣三分之一的就業人口,但是經濟產值大於服務業,最主要的理由是它是面對全球市場。過去科技產品都是以研發製造為核心,現在為了更貼近市場,如何利用科技做創新的應用,也是新的課題。
其中多少與管理文化有關,製造看起來是對內的,服務是對外的;製造是對死的、技術的東西,服務是對活的、是民族、文化的問題。台灣目前看起來是不具備這樣的國際「DNA」。台灣行銷服務的公司,應以台灣為據點放眼全世界,把過去外商學到的東西發揚光大,舞台不限制在大中華而是全球,這才是我們對服務行銷所期待的。

整合全球資源是首要課題

Q 從你的觀點,台灣持續發展的要素是什麼?
A 大家談創新,卻忽略了整合的能力,過去我們整合相對強調比較少,在全球分工體系下,如何把全球資源做有效地整合,它的效益是比較高的。當然台灣具備創業的精神,在教育的投資也繼續投入,企業對員工的成長投資也要不斷地加強。
台灣的素養、民族素養、社會的價值觀都有加強的空間,我們應該有更多的無形基礎建設,能夠提供平台讓我們做更多的加值。

Q 台灣經濟體以OEM代工為主的環境,有沒有能幫助品牌發展的地方?
A 現在台灣以OEM經濟體為主的環境仍非常強勢,品牌則是正在走的路。台灣科技業都先走OEM,Home Market(本土市場)太小,不利於B2C(Business-to-Customer,對消費者提供的商業行為或服務)的發展。而台灣電子產業也有群聚的效應,大中華成為新的Home Market,OEM是很好的練兵過程。
品牌占三○%至四○%或走上國際品牌,就會面對品牌與代工的衝突,對爭取OEM代工也有問題||內部資源的衝突,OEM吸走了品牌的資源,就得面對分家的路。未來品牌的遷移,將由美國、歐洲、日本走向大陸、韓國、印度。

產品創新才能領先國際

Q 你自己怎麼看品牌創新與代工之間的關係?
A 我做品牌已經三十五年,要做品牌除了Home Market(內需市場)夠大,還要有創新的產品,才能在國際上有領先的位置。一開始,宏所有的產品都是自己做,沒有OEM客戶,一直都以品牌為思考,後來接受OEM單子,主要是規模因素的考量。
要創新發展要有資源的投入,初期兩者(品牌及代工)是相安無事,長期來看,就會出現衝突,這個衝突是內部資源及管理文化上更大的衝突。個人認為現在看品牌,可以看到行銷品牌、製造品牌及通路品牌公司的差異。舉例來說,戴爾(Dell)就是靠通路成功的一家通路品牌公司。

Q 從創新到品牌,你的建議是什麼?
A 台灣是可以支持很多台商的品牌,但是要有一個策略,品牌的公司是站在整合的角色,採虛擬整合,把外面的資源掌握在手上。 其次,要有整合全球的能力資源,台灣小,沒有絕對的民族意識,可以與世界各地的當地人合作。 但談到行銷,台灣人才是完全不足,台灣最缺的就是這些人才,就算資訊產業的人才,也是由工業環境過來,得花些時間來培養。好好轉換跑道來做品牌,風險相對製造是比較低的。
投資工廠幾十億,還在生產階段;做品牌,市場不買,不賣就好了,宏做一百億生意也是五千人的規模,沒有增加。 如何借重現成的優勢,如何進入品牌由小而大,不要受制於OEM的文化,正是思考的重點。

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