二○○三年，台灣政府將台灣定為品牌元年，這代表台灣企業已經走到一個新方向，知道品牌是必走的道路。但如何開拓台灣企業品牌經營的道路？曾經提出「微笑曲線」理論的施振榮指出，「以品牌加值台灣」是當前的要務，從產業角度看台灣，「一九九○年代的願景是科技島，二○一五年的經濟發展願景是成為加值島。」
思索增加製造業的附加價值
對於台灣該如何善用創意人才來經營品牌新道路？本刊特別專訪宏集團創辦人施振榮，請他談談對於品牌台灣，以及如何加值台灣的新思維及新策略。以下是專訪摘要：
Ｑ 你最近所提的「加值島」，對台灣產業有新的意義嗎？
Ａ 我說台灣要成為「加值島」，意思是要台灣成為全球加值服務中心，這也是台灣經濟發展的願景。
Ｑ 要打造全球加值服務中心，讓台灣變成「加值島」，有什麼必須的條件？台灣的環境能否調整到這樣的方向上？
Ａ 要建立全球加值服務中心，要有三個Ｂ，分別是「全球連結開放」（global bridge）、「全球人才創新」（global brain）、「全球品牌價值」（global brand」。為什麼是這三個Ｂ？就是以開放、創新、價值做為未來成為全球加值服務中心的主要方向。
要知道服務業對經濟的貢獻已經超過七○％，實際上服務業非常重要，但是因為製造業過去一直在面對全球市場，服務業面對的是台灣市場，全球市場超過台灣市場一百倍，所以未來發展的重要課題，是用製造業的基礎，對全世界做服務行銷。因此服務業是很大的經濟活動，我要做的是，對既有的製造業產生附加價值優勢。
製造業只占台灣三分之一的就業人口，但是經濟產值大於服務業，最主要的理由是它是面對全球市場。過去科技產品都是以研發製造為核心，現在為了更貼近市場，如何利用科技做創新的應用，也是新的課題。
其中多少與管理文化有關，製造看起來是對內的，服務是對外的；製造是對死的、技術的東西，服務是對活的、是民族、文化的問題。台灣目前看起來是不具備這樣的國際「ＤＮＡ」。台灣行銷服務的公司，應以台灣為據點放眼全世界，把過去外商學到的東西發揚光大，舞台不限制在大中華而是全球，這才是我們對服務行銷所期待的。
整合全球資源是首要課題
Ｑ 從你的觀點，台灣持續發展的要素是什麼？
Ａ 大家談創新，卻忽略了整合的能力，過去我們整合相對強調比較少，在全球分工體系下，如何把全球資源做有效地整合，它的效益是比較高的。當然台灣具備創業的精神，在教育的投資也繼續投入，企業對員工的成長投資也要不斷地加強。
台灣的素養、民族素養、社會的價值觀都有加強的空間，我們應該有更多的無形基礎建設，能夠提供平台讓我們做更多的加值。
Ｑ 台灣經濟體以ＯＥＭ代工為主的環境，有沒有能幫助品牌發展的地方？
Ａ 現在台灣以ＯＥＭ經濟體為主的環境仍非常強勢，品牌則是正在走的路。台灣科技業都先走ＯＥＭ，Home Market（本土市場）太小，不利於Ｂ２Ｃ（Business-to-Customer，對消費者提供的商業行為或服務）的發展。而台灣電子產業也有群聚的效應，大中華成為新的Home Market，ＯＥＭ是很好的練兵過程。
品牌占三○％至四○％或走上國際品牌，就會面對品牌與代工的衝突，對爭取ＯＥＭ代工也有問題｜｜內部資源的衝突，ＯＥＭ吸走了品牌的資源，就得面對分家的路。未來品牌的遷移，將由美國、歐洲、日本走向大陸、韓國、印度。
產品創新才能領先國際
Ｑ 你自己怎麼看品牌創新與代工之間的關係？
Ａ 我做品牌已經三十五年，要做品牌除了Home Market（內需市場）夠大，還要有創新的產品，才能在國際上有領先的位置。一開始，宏所有的產品都是自己做，沒有ＯＥＭ客戶，一直都以品牌為思考，後來接受ＯＥＭ單子，主要是規模因素的考量。
要創新發展要有資源的投入，初期兩者（品牌及代工）是相安無事，長期來看，就會出現衝突，這個衝突是內部資源及管理文化上更大的衝突。個人認為現在看品牌，可以看到行銷品牌、製造品牌及通路品牌公司的差異。舉例來說，戴爾（Dell）就是靠通路成功的一家通路品牌公司。
Ｑ 從創新到品牌，你的建議是什麼？
Ａ 台灣是可以支持很多台商的品牌，但是要有一個策略，品牌的公司是站在整合的角色，採虛擬整合，把外面的資源掌握在手上。 其次，要有整合全球的能力資源，台灣小，沒有絕對的民族意識，可以與世界各地的當地人合作。 但談到行銷，台灣人才是完全不足，台灣最缺的就是這些人才，就算資訊產業的人才，也是由工業環境過來，得花些時間來培養。好好轉換跑道來做品牌，風險相對製造是比較低的。
投資工廠幾十億，還在生產階段；做品牌，市場不買，不賣就好了，宏做一百億生意也是五千人的規模，沒有增加。 如何借重現成的優勢，如何進入品牌由小而大，不要受制於ＯＥＭ的文化，正是思考的重點。
