李開復「創新創業每問必答」,臉書上親自解惑持續發燒中
李開復「創新創業每問必答」,臉書上親自解惑持續發燒中
2015.01.22 | 創業

長期關注在創新創業議題的創新工場董事長李開復,在臉書上開了個人帳號,而且特別推出【創新創業每問必答】,許多粉絲都搶著發問,而李開復也非常有耐心,一個一個回覆,他期望透過他的見解能讓更多台灣對於有創新創業想法的人能找到自己的優勢。

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(圖說:創新工場董事長李開復,在臉書上開設創新創業每問必答的欄位,親自回答粉絲的問題。照片來源:賀大新攝)

以下針對幾個重點的問答進行整理與分享:

問:如果在台灣要做出打進美國市場的網路服務,是不是幾乎不可能的事情?似乎現在幾乎沒有團隊做到這件事情,大部分是靠500 startups?

答:美國的團隊會在台灣找工程背景的人,代表工程面台灣的技術不是問題,是否可能成立組織(如同500 startups)幫助台灣的團隊和美國的媒體、通路接軌,打進美國市場?又打進美國市場、成立這類型組織輔助團隊,是一個好的方向嗎?
你的觀察是敏銳的,不過「很困難」還沒有到「幾乎不可能」。以下有7個點可分享:
1、其實有不少在美國的成功台灣團隊,也有在大陸的,只是他們都是融入當地環境,並不是在台灣創業圈活躍人士。
2、500 Startups做的很好,所以要多鼓勵他們,另外還有把類似的機構帶進來,比較有可能的包括:Techstars, I/O Ventures, Joyful Frog等。
3、美國的群眾募資平台 Kickstarter, indiegogo 又幫助了一批台灣團隊走向世界。這些也要多挖掘,讓台灣創業者知道。
4、申請以上加速器或者募資平台都有一些基本技巧,雖然不能讓一個不夠格的公司成功進入,但是可能可以幫助一個夠格但是不會表達溝通的公司成功進入。這些技巧應該能夠在台普及所有夠格的創業者。
5、其實有些創業者,他們就厚著臉皮,搬到美國去,然後自然地打出一片天地。這種我們也要鼓勵。
6、除了美國,還有大陸、東南亞都是可以考慮的。
7、雖然困難,但是這是全球趨勢,慢慢走出心得,造出新典範,整個氛圍才能提升,才有希望恢復當年竹科時代輝煌。

問:我想知道台灣創新創業,在面對中國大陸,最大的利基點是什麼?

答:你是說面對中國大陸市場還是創業者?如果是前者:台灣的服務意識很強,比如說7-ELEVEn,台灣大車隊、鼎泰豐、誠品、王品等這些公司都很不錯,可以看看O2O有沒有機會,當然不是說讓這些線下公司去做O2O,而是說把他們的服務意識用在mobile internet。台灣硬體能力不錯,這個領域工程師也不錯。台灣在內容設計方面很強。

如果是後者,我覺得兩者未必在競爭。大陸的創業者還是主要面對大陸市場,台灣創業者也許可以和他們合作,走向世界,就如同先前獵豹移動執行長傅盛所說的。大陸創業者這五年來突飛猛進,台灣創業者應該把他們當做楷模,而不是競爭對手。

問:根據GEDI 2015報告,台灣在全球創業精神與生態環境評比中名列全球第8(2014年第7)、亞太第1。其中「Competition、StartupSkills、Internationalization、CulturalSupport、RiskAcceptanc」是14個評比標準中得分最低的。就您的觀點,台灣該如何做才能強化這幾個弱項?

答:我必須先潑一大桶冷水,這個研究我看了(http://thegedi.org/wp-content/uploads/2014/12/Taiwan.pdf),雖然是來自一個知名的研究機構,但是內容和排名完全不符合現狀。台灣人千萬不要讓這些feel good的研究讓自己滿於現狀,麻醉自己。過去5年,大陸的數位產業飆升到6000億美金市值,小米一個公司就從零到450億,台灣呢?中國大陸的創投早期投資,僅僅看數位領域,過去一年就出了十幾家10億美金以上的公司,台灣只要能到1000萬美金估值,就上報紙成為創業典範了。內容提到台灣的幾個部份:
1、 risk capital,但是你去問任何創業者都會被告知台灣融資有多困難。
2、 product innovation,可能在傳統硬體領域還是不錯的,但是在很多新興領域都未必能名列前茅。
3、 high growth ,我真不知道這是從何說起的。
4、 human capital ,台灣人才確實不錯,但是外流的那麼多,本土薪資這麼低,怎麼可能名列前茅呢?不能只衡量教育素質或畢業生能力等,要衡量頂尖人才能得到重用發展留在本土才對。如人飲水冷暖自知,不要看這些外國外行人的理論研究了,大家知道問題存在,問題嚴重,快去盡力解決。有關這份研究裡面的弱項,我認為internationalization是最嚴重的,因小市場無法成就偉大公司,與世界開始脫節。

問:台灣整體環境的競爭力與視野是否漸漸衰退,如何改變?

答:這方面就像半杯水。如果你看到的是半空的水杯,你會覺得這是事業的衰退,是錯過mobile internet、social的結果,是投資界的不與時俱進,是政府政策的不給力,是創業楷模的欠缺。但是如果你看到的是半滿的水杯,你會覺得台灣還是有很好的創業基因(大家還是尊敬白手起家者),還是有不少優勢(例如服務意識、技術人才、設計人才、文創人才、國際化連接等),而且政府在這個領域還是想做點事情的。而且,你看美國的楊致遠、陳士駿、謝家華、黃氏兄弟,明顯證明台灣的家教父母,加上一點美式的思維教育,是可以塑成世界級的創業家的。半空還是半滿,要看你是在倒水出杯,還是倒水入杯。如果我們大家都付出自己的力量,倒水入杯,那未來一定是更美好的。

雖然台灣市場就是小,但是又不是很小。在大市場(中、美)出生的創業者,最佔優勢,因為先做本土,再做國際化就可。在超小市場(新加坡、以色列)出生的創業者,優勢其次,因為本土市場太小,只有走向國際。在中小市場(台灣、韓國)出生的創業者最難,因為本土市場可以養活團隊也可以賺錢,但是做不大。要在創業的第一天就面向國際,這樣才有希望成就偉大的公司。

問:面對國際市場,台灣前輩的經驗不足以及法律及專利上台灣專業人才又不夠國際化,常常一件事處理成本加倍及時間成本加倍,更且台灣科技情蒐能力有限,很常碰壁,台灣是否有更好的組織可幫助創業者更簡單的跨越此牆?

答:確實可以做的更centralized & easy to access,但是在網路時代,這些內容在線上都有,有心人是可以自己找到的,好的內容很多哦,無論是在台灣(例如:數位時代/BNext、Tech Orange等),大陸(例如:36氪、Pingwest、虎嗅網、清科等),還有美國的Techcrunch, Pando Daily等。還有很多有名的部落格(台灣的Mr. Jaime,美國的Paul Graham等),很多很好的會議(創業小聚,AAMA,還有各方面辦的創業比賽)。最近國發會拿出鉅款,打造花博園區,以後園區內或許會成為創業者場聚會的地方。如果想讀書的話,建議你讀:Zero to One,Lean Startup,How Google Works。

問:在目前的華人世界當中;在技術面、創新思維面上;何者為先?是先要有技術;從技術面思考是否可以做到;再出手。或是先有獲利模式再出發創業?

答:如果我們觀看成長特別快的公司產品,特性應該是:產品導向,快速推廣,團隊技術卓越,但是並不見得是真的技術導向。也就是說Uber、騰訊、小米、Airbnb這些公司他們並沒有什麼獨霸全球或者別人不能複製的技術。但是他們的技術人員是紮實的。當年米聊和微信是差不多質量和份額的產品,但是因為騰訊技術較強,米聊宕機幾次後,用戶就慢慢轉移了。尤其是現在大數據時代,能夠處理真正大數據,還有用戶飆增百倍千倍的團隊,是非常需要的,但是傳統上那些真正有巨大技術優勢(比如說Bell Labs在Unix上,Google在search上,Nuance在speech recognition上)的公司反而是非常罕見的。有關獲利模式,當然是要有個概念的,但是今天所用的精實創業方式,在啟動公司的事後,你其實並不知道最後的產品細節,所以太早思考獲利模式的細節也是沒有必要的。而且,在大市場裡面,得到壟斷性優勢的價值實在太大了,所以最好的expected return應該是賭一把大的,免費產品一直做到你有壟斷性優勢(是指用戶壟斷,不是技術),才開始考慮商業模式。當你有上億用戶時,模式會多的讓你睡不著覺。太早想太多其實是白費了。所以對你的問題的回答是:現有技術人才,了解用戶需求,開發初期產品,然後發展快速增長策略,維持穩定產品,達到壟斷性優勢,再思考賺錢。當然有一個前提是要有持續的估值成長和融資能力。這才是做成billion dollar公司之道。

問:現階段新創事業多為開創平台,而非針對某項技術有較深入的研發或經營,也使進入門檻低,往往造成相似平台一窩蜂的出現,這樣的發展方向是否為新創風潮下的隱憂?

答:平台湧起絕對不是好事:我可以分成4點來分析。
1、所有的平台都是從應用開始的(微軟先做Basic語言,然後外包IBM的OS,以後才有Windows, Office;微信先是免費簡訊,然後才慢慢加上各種平台功能;Google剛開始只是一個搜索網站,慢慢才成為一整套雲系統;Facebook剛開始只是一個哈佛新鮮人點評照片的網站,慢慢才成為社交平台),這樣才符合精實創業的精神,先找到一小批細分領域用戶的需求,然後在逐漸嘗試增加功能,迭代產品,再擴張用戶等。如果有一天你的用戶群很大了,而且他們離不開你的產品了,那恭喜你,那一天(可能是創業5~10年以後)你可以開始考慮「平台」了。
2、打造產品相對單純,適合一個小團隊(比如說產品經理和工程師就夠),但是打造平台是巨大的工作,要平衡多方利益,要開放又要獲利,要拉攏流量,要形成壟斷式優勢,而又對用戶需求很難針對性衡量滿足(因為用戶只是經過你的平台用別人的應用)。這不是一個初創團隊用一筆小的資金能做出來的。
3、領域要夠大才能做平台,但是領域一大了產品就不好做,需要滿足各種應用和用戶的需求,而且競爭也會劇烈,失敗可能更是巨大的,而且巨頭很快就會湧入,而且用盡自己的資源來霸佔這個機會。
4、平台這個詞聽起來很有吸引力,在外行人眼裡感覺有含金量,在「競賽」裡面像是很好的詞,但是真正的投資人見到幾個年輕人說一開始就要做平台,我幾乎可以保證,還沒有進入Powerpoint簡報,就已經out出局了。

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從網銀體驗到數位品牌革新,國泰世華銀行「CUBE」如何造就質感金融平台?
從網銀體驗到數位品牌革新,國泰世華銀行「CUBE」如何造就質感金融平台?

近年來,銀行業陸續掀起 App 改版潮,介面設計推陳出新。然而,若追溯這股數位美學革命的起點,國泰世華銀行無疑是先行者。

2022 年,國泰世華推出「CUBE」數位品牌,名稱結合「Cathay United Bank」與「Empower」,象徵透過數位力量賦能客戶,讓金融服務自然融入生活。秉持「為可能,竭盡所能」的品牌理念,CUBE 不只是網銀 App,更是國泰世華打造一站式數位金融平台的核心起點。

當多數金融機構仍停留在功能導向思維,強調「快速、簡潔、好用」時,國泰世華已率先從品牌高度切入,以使用者為核心,導入兼具實用性與美學價值的設計哲學。國泰世華做對了什麼?為何能從產品進化為平台?

從功能到美學的品牌蛻變

在數位轉型方興未艾之際,多數金融 App 強調的是效率,但國泰世華選擇再往前一步。國泰世華銀行數位長陳冠學說:「我們的做法是不只要方便,還要具備質感與美感,在簡單的使用前提下,做到『不簡單的簡單』。」

打開 CUBE App,便能看見這種「質感金融」的落實。介面以金融業少見的灰階主色與留白設計,營造極簡氛圍;插畫則以簡潔筆觸呼應,增添現代科技感。從帳務收支、外幣買賣、信用卡到投資、貸款、保險,每個功能都保有一貫的視覺語彙,擺脫傳統金融厚重繁複的框架,傳遞「輕盈」與「透明」的設計觀。

然而,要打造一致的設計體驗,絕非僅靠技術可達成,更仰賴組織文化的支持。當多數金融機構習慣將設計與研發外包,國泰世華則選擇培養內部團隊。陳冠學直言:「外包常受限於專案週期,容易流於短期思維;唯有內部團隊,才能在細節中持續耕耘。」

「品牌就是細節的累積。」他強調,CUBE不只是一款網銀 App,目標更是一個承載金融科技力與美學價值的數位品牌。

國泰世華銀行數位長陳冠學
國泰世華銀行數位長陳冠學強調,CUBE以質感設計與細節堅持,將科技轉化為有溫度的金融體驗。
圖/ 數位時代

跨場景串聯的全方位體驗

「在數位服務設計上,最大的阻力往往來自業績壓力,因此才會充斥與需求無關的廣告。我們選擇回到初衷——從體驗出發,減少干擾。」陳冠學坦言。但他也強調,這並非否定廣告價值,而是調整優先順序:先確保流程簡單、介面友善,建立使用黏著度與忠誠度後,廣告才能在對的時間、對的渠道、推送對的內容,從干擾轉為加值。

而這種「以體驗優先」的理念,除了體現在CUBE App,也被落實到 ATM:全台 5,400 台國泰世華 ATM 介面大膽採用零廣告設計,提款流程更精簡至兩步驟,時間縮短近五成,展現「少即是多」的體驗哲學。

對於細節的堅持,也從數位介面延伸到實體卡片。如:國泰世華推出全台首張視障友善的「CUBE簽帳金融卡Touch Card (簡稱:CUBE Touch Card)」,透過圓弧切角與特殊壓模設計,讓視障者能以觸覺辨識卡片方向,更榮獲 2025 年德國 iF 設計獎,展現品牌在普惠金融上的細緻關懷。

而當體驗被放大到「整合生活」層次,國泰世華更進一步推動小樹點生態圈。信用卡回饋不再侷限於帳單折抵,使用者還能將點數轉換為米其林餐廳訂位、熱門演唱會門票等限量體驗。從數位介面到線下接觸點,再到生活金融場景,國泰世華正將 CUBE 打造為「金融+生活+娛樂」的全方位平台。

新世代價值驅動的金融競爭力

當 CUBE 體驗日益成熟,國泰世華開始追問:在快速變遷的時代,什麼樣的品牌才能真正獲得新世代的認同?

陳冠學提出兩大方向:一是持續應用前瞻科技,如虛擬資產等創新場景,讓金融服務始終走在市場之前;二是堅持品牌驅動,透過長期累積塑造認同感。「台灣金融市場相較國外,品牌驅動的氛圍不算強,但我們希望品牌本身成為力量!」他強調。

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陳冠學指出,CUBE不只是產品,而是從品牌出發的平台戰略,為國泰世華塑造長期競爭力。
圖/ 國泰世華

這樣的思維,正好呼應新世代的價值轉向。對 Gen Z 而言,金融回饋只是基本,真正影響忠誠度的,是企業文化與社會責任。「做一件事是利己還是利他,新世代看得很清楚。」陳冠學說。這也是為什麼 CUBE 堅持回歸使用者為中心,透過細節傳遞的「利他」的品牌態度。

這是否也意味著,金融競爭的勝負關鍵不在於誰堆疊更多功能,而在於誰能將科技轉化為有溫度的體驗、把品牌理念融入每個接觸點?如 CUBE 正在驗證的新模式,以科技創新帶來效率與便利,以品牌文化建立信任與共鳴。當金融服務邁向平台化與生態化,國泰世華已率先勾勒未來格局——讓品牌成為金融服務的真正入口。

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