[快訊] 管中閔大聲說再見，希望台灣多一點信任和合作|數位時代 BusinessNext

今（29日）早才傳出國發會主委管中閔辭職獲准的消息，晚間8點43分，管中閔就發出了辭職聲明。經建會改組成國家發展委員會之後，管中閔是第一屆主任委員。2天前，管中閔霸氣說出，「別理馬雲和傅盛，想要創業來國發會！」而今即閃電請辭，引起外界諸多揣測。管中閔任職期間，積極推動創新創業計畫，他曾形容「創業拔萃方案」就像他的孩子一樣，談到創新創業就很開心。在完成創業拔萃方案的階段性任務後，決定主動請辭，不再戀棧，卸下自己政務官的身份。

晚間10點，行政院最新消息指出，新任國發會主委由目前的財經政委杜紫軍接任。杜紫軍為國立臺灣大學博士，美國紐約州立大學環境工程研究所博士後研究，技術官僚背景出身，曾任經濟部工業局局長、經濟部部長，2014年12月8日毛治國內閣就任後擔任政務委員，督導科技業務，並擔任行政院創新創業政策會報執行長。行政院表示，未來將借重杜紫軍的經濟背景，在管中閔奠定的基礎上，積極推動創新及創業政策。

enter image description here
（圖說：國發會主委管中閔決定辭職，不再戀棧。圖片來源：資料照片，郭芝榕攝影。）

以下是國發會主委管中閔的辭職聲明全文：

中閔於2012年2月6日受陳冲前院長之邀入閣擔任政務委員，復於次年2月18日承江宜樺前院長之命出任經濟建設委員會主任委員，並在經建會於2014年 1月22日改組為國家發展委員會後，擔任首任主任委員。總計在內閣服務已近三年。

去年底地方選舉後，我從各地懸殊的選票差距中，清楚看到多數選民對當前政經局勢的不滿與不耐。隨後江前院長負起政治責任，主動請辭；而身為經濟建設主要規劃者的我，當然也責無旁貸，所以同時向毛院長表達不擬續任的想法。

然而，毛院長責以施政不能中斷，預算尚未通過為由，希望我勉為其難再協助一段時間。在那一刻，留下是比離開更困難的決定，因為無法對外說明自己的心境，甚至使許多人誤以為我戀棧官位。如今毛院長施政已上軌道，國發會今年預算也順利通過，我的階段性任務既已結束，遂於日前向毛院長正式提出辭呈。

回顧過去兩年，國發會主動完成了許多政策規劃。這些政策內容多已由媒體報導，不再贅述，但要特別強調其中都包含了「創新」和「突破」的想法。例如，「創業拔萃方案」嘗試改變臺灣的整體創業生態環境，而非只著重某個環節；「商品輸出轉型方案」納入國家品牌的規劃，希望為臺灣的商品與服務貼上更鮮明的「臺灣商標」；針對僑外生留台所設計的「評點配額制」，突破了以往僅以薪資作為標準的侷限，也為未來經濟移民制度奠定基礎；透過國發計畫編擬方式的改進，國發計畫未來可望發揮上位的政策指導與資源分配功能。如今有些政策已成為院核定的方案，未來其他政策也將逐漸上路。過去三年的努力若有一些成績，功勞當屬國發會同仁；若有不足之處，自然應由我獨負其責。

除此之外，過去兩年推動各種政策（如自由經濟示範區和創業拔萃方案中的花博園區）的過程中，國發會同仁和我一直積極面對民眾，社團與網路社群。我們廣納各方意見也接受挑戰，作為修正改進的依據。許多人現在認為國發會是內閣中最貼近民意脈動的一個部會，這都是國發會同仁共同努力的成果。

一年多前，我在國發會成立典禮上說：「我出生於臺灣仍屬艱困的民國四十年代，我們這一代人有幸與臺灣的發展同步成長。我們受恩於眾多前輩的努力，所以有責任交給下一代一個更美好的臺灣。從經建會到國發會，於我不只是一份工作，也給了我向臺灣報恩的機會。」

我要特別感謝馬總統、陳前院長、江前院長和毛院長，因為他們開啟了我報恩的旅程。這段旅程充滿挑戰和磨練，尤其是立法院的震撼教育，以及媒體的放大檢視，都曾使我備受挫折和煎熬。但我必須承認，這些磨練使我學會低頭，也更理解謙卑和退讓的重要。所有的磨練都使我成長，對此我同樣心存感謝。

網路時代的巨變，讓我看見自己的侷限，也使我清楚知道該是退出政府的時刻了。我的公職生涯已盡，但我對臺灣的心願未了；未來我仍將在學校以及其他層面上，繼續為臺灣盡一份心力。臺灣是我們所有人最寶愛的地方，如果大家多一點信任，少一點猜忌；多一些合作，少一些對抗，臺灣一定會有更美好的未來。

「衣上征塵雜酒痕，遠遊無處不銷魂，此身合是詩人未？細雨騎驢入劍門」。我在此向大家道別。

管中閔
2015.1.29

從工作、娛樂到各種智慧服務，網路早已成為現代生活不可或缺的基礎設施。而人們對行動網路的期待也不再只是「連得上」，更希望無論身處室內外場域，都能享有穩定、流暢且一致的連線體驗。尤其 AI 時代來臨，從手機到無人搬運車、機器人與各種智慧設備，對高速、穩定網路的需求只會愈來愈高。

這也讓 5G 室內覆蓋逐漸成為一塊不可忽視的市場需求。中華電信 5G 加速器團隊阿米索拉（AMOESO）看準這股趨勢，推出5G室內分散式天線系統（5G DAS），並借助中華電信長期累積的電信專業、場域資源與第一線服務經驗，重新調整產品規格、市場定位與商業模式，讓創新技術更貼近使用者需求，進而加速擴大市場版圖。

技術做到一百分，市場卻不買單：阿米索拉發現兩大營運盲點

「我們一開始推出的產品，其實充滿技術人的迷思，只顧著把技術做到極致，卻忽略了市場是否真的需要，」阿米索拉執行長邱創群笑著說，回頭來看，團隊早期主要踩到了兩個盲點。

第一是找錯目標市場。阿米索拉原本鎖定已經建置 4G 室內覆蓋設備的舊建物，推出可沿用既有設備、由 4G 無痛升級至 5G 的產品。然而，產品實際推向市場後，團隊才發現，這群客戶並沒有強烈的網路升級動機；相較之下，尚未建置室內行動網路覆蓋的商辦大樓、住宅社區與新建築，反而展現出更明確的需求。

第二則是習慣從技術角度去定義產品，而非從市場需求反推規格。由於團隊成員多為研發背景，在制定產品規格時，主要延續過去的 4G 經驗，也習慣追求更高規格、更完整的功能；然而，技術做到一百分，不代表市場就會買單。團隊後來才意識到，比追求「頂規」更重要的是，讓產品符合客戶需求、且價格負擔得起，這才是技術走向市場的關鍵。

從產品規格到商業模式，中華電信助阿米索拉打開更大市場

這兩個盲點，導致阿米索拉的市場拓展速度一直不如預期，如何跳脫研發團隊視角，真正理解客戶需要什麼、願意為什麼買單，成為團隊下一步必須突破的關卡。

加入中華電信 5G 加速器後，這道關卡開始有了突破口。邱創群表示，透過5G 加速器牽線，阿米索拉得以直接對接中華電信，從第一線電信營運商與真實市場的視角，重新檢視產品規格、市場定位與價格服務包裝，跳脫過去單從研發角度思考產品的盲點。團隊也因此重新調整產品方向，將目光從金字塔頂端客戶，轉向更廣大的新建築、中小型企業與住宅市場。

「中華電信長期服務企業客戶、建商與一般使用者，最清楚終端市場真正需要什麼，」邱創群表示。憑藉長期累積的網路規劃經驗與第一線市場洞察，中華電信協助阿米索拉重新校準產品規格，在技術效能、實際需求與價格之間找到更適切的平衡點，讓產品更貼近客戶真正的使用情境。

更重要的是，中華電信帶來的第一線市場回饋，也讓阿米索拉看見另一個過去沒有注意到的問題：客戶不買單，不一定是沒有需求，而是導入門檻太高，無法一次負擔全部的建置費用。舉例來說，許多住宅社區都有改善地下室等公共空間行動網路覆蓋的需求，若要由管委會編列預算採購設備，不僅可能面臨預算不足的窘境，還有可能卡在冗長的決策與開會流程，最後往往無疾而終。

面對這些沒有被滿足的需求，阿米索拉進一步與中華電信討論出新的商業模式，以設備租賃取代一次性採購，將初期建置成本轉為定期支付的租金，希望降低社區與企業的導入門檻。為此，阿米索拉甚至新增租賃相關營業項目，從過去以設備買賣為主的模式，延伸至訂閱與租賃型服務，讓更多「有需求、卻跨不過採購門檻」的客戶有機會導入，也為室內 5G 覆蓋打開更廣大的市場。

從 POC 到 Scale-up，中華電信助阿米索拉跨過信任門檻

「對我們而言，中華電信不只是合作夥伴，也可能是未來最大的客戶與市場通路，」邱創群說，中華電信除了協助阿米索拉調整產品規格、創新商業模式，也進一步尋找合適的驗證場域，希望透過實際場域完成 POC、產品認證與入網驗證，未來才能快速複製既有模式，大幅縮短產品導入與市場拓展的時間，預計年底前可完成第一個合作案。

除了與中華電信合作，阿米索拉也積極接觸中華電信各地營運處，目前已與台北、新北、新竹等營運單位建立合作管道，並鎖定新建案、企業廠辦及社會住宅等多元案場展開部署規劃，將產品推廣到更多場域。

而這些合作之所以能快速展開，邱創群認為，關鍵在於 5G 加速器讓阿米索拉能夠快速跨過新創最難突破的「信任門檻」。過去，阿米索拉也想與中華電信合作，卻卡在不知道該向哪個單位、哪個人敲門；加入 5G 加速器後，不僅有了對接中華電信內部不同單位的入口，更能藉由中華電信的品牌影響力，加速建立內外部對阿米索拉的信任與認同。無論接觸潛在客戶、合作夥伴或投資人，都比過去單靠陌生開發更有效率。

這份信任，也進一步反映在募資成果上。「中華電信願意把我們納入加速器，本身就代表對這個市場方向與團隊能力的認同。」邱創群坦言，來自中華電信的肯定，也提升投資人對阿米索拉的信心，使公司順利完成新一輪 4,000 萬元的募資，實收資本額進一步突破 7,000 萬元。

阿米索拉的故事，是中華電信 5G 加速器與新創共創的縮影。透過技術能力、場域資源與市場經驗的分享，中華電信陪伴新創跨越從 POC 走向 Scale-up 的階段，讓創新不只停留在技術驗證，更能轉化為真正被市場需要的產品與服務，進而壯大台灣 5G 創新生態系，讓電信產業的能量成為推動創新成長的重要力量。