眾達國際法律事務所主持律師黃日燦：心懷世界，才能衝出去|數位時代 BusinessNext

大企業與新創團隊難連結

第一個挑戰是，大企業與新創團隊本來就很難連結在一起，這是普世現象。雖然網路創業圈一直認為和大企業缺乏連結，但眾達國際法律事務所主持律師黃日燦認為，這並不是台灣獨有現象，新創與大企業本來就很難連結在一起。「新創與舊有大產業有很大的落差，這一點都不稀奇，所有國家都一樣。」黃日燦認為，老產業與新產業本來就不容易連結，因為需要的資源與人才都不一樣，如果容易連結就不叫老產業。這些大企業如果忽然之間就能聽懂新創團隊在做的是什麼，那就表示這個團隊的創新還不夠。

以阿里巴巴為例，一路走來也是從零開始，沒有哪個舊產業在初始階段就全面支持，但馬雲沒有怨天尤人。「因此團隊要先找到立足點，還有心懷世界，才能真的衝出去，否則只是一個夢而已。當碰到挫折，也不要太快定調，歸咎都是環境的問題、都是大企業不給資源的問題、政府政策太顢頇等，當然這些都是重要的原因，但在這些事實無法改變之前，你必須更加確定自己要走的路。」黃日燦分析。

硬體對新創團隊不見得加分

第二個挑戰則來自於台灣科技大企業的強項是硬體，對網路與新創團隊來說不見得能加分。併購案必須買賣雙方情投意合，也就是「郎有情、妹有意」。然而台灣企業決定要併購網創團隊時，卻時常出現團隊並不想讓大企業併購或投資的狀況。一個極具國際市場發展潛力或已經拿得出國際布局成績單的優秀團隊，會同時思考有併購意願的台灣大企業能給團隊什麼樣的願景？能幫助團隊在世界舞台更上一層樓嗎？併購的金額大小僅是考量因素之一。「台灣的企業能給團隊世界的舞台嗎？如果不行，就算台灣企業有百分之兩百的併購意願也沒有辦法。」黃日燦強調。

加上台灣大企業的強項是科技硬體，對於網路與軟體等新創團隊來說，不見得有很大的加分作用。「舉例來說，台灣國際性科技企業都是硬體通路，對於網路與軟體等新創公司的價值意義有限，除非新創團隊對科技大企業或傳統舊產業的『本業發展』也有加乘效果。」黃日燦說。

對網路與軟體用戶不在行

第三個挑戰是台灣大企業的確比較不懂併購網創團隊「買用戶」這件事。台灣企業還是比較擅長評估硬體製造團隊的價值，對於網路與軟體行業不在行。

黃日燦以Facebook用190億美元購併WhatsApp為例，Facebook的併購案是為了取得WhatsApp的4億名用戶，若把WhatsApp的4億名用戶除以190億美元（也就是一個用戶約47.5美元），得出來的結果並不昂貴。另一種說法是，Facebook擔心中國騰訊把WhatsApp買去，因此「先下手為強」。「假如有一家公司講中文已經有4億用戶，不講中文也有5億用戶，還有誰可以打倒這間公司？有人說Facebook怕等騰訊買去才發現就太晚了。」

但Facebook的併購邏輯，台灣企業不一定會接受與認同。「台灣企業會捨不得花這麼多錢，企業會覺得WhatsApp哪有這麼高的行情，190億美元最後買到的是什麼？只能買到用戶數量，其他全是空的。對於這樣的併購，台灣企業不太會接受，甚至會覺得『不踏實』。不過，也有少部分的企業已經慢慢在改變，例如台灣的有線電視公司會開始計算每位用戶的營收貢獻度（ARPU），而不是去計算公司資產有多少。」黃日燦形容。

黃日燦

出生： 1952年
**現職：**眾達國際法律事務所主持律師
**學歷：**哈佛大學法學博士
**曾參與的併購案：**奇摩與雅虎的併購交易、富邦金控併購ING安泰人壽、中國京東方併購台灣美齊科技、聯發科併購晨星

（尊重智慧財產權，如需轉載請註明資料來源：《數位時代》第249期）
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一家連續十年營收 700 萬元的健身業者，如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元，成長整整 5 倍？答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告，而是先從調整組織架構與薪酬制度著手，透過明確分工改善團隊運作，進而建立「全員銷售」文化，這並不是要求每位員工都成為業務員，而是讓團隊理解與認同品牌理念，確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點，都能傳遞一致的訊息與體驗，從而建立顧客對品牌的信任感，甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手，正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單，為何行銷公司反而更難做出成效？

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字，但無限創意行銷並非只從行銷工具出發，而是以顧問式行銷的角色，先理解企業經營問題，再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略，而是根據企業真的需求來提供適合解方」，無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常，企業在面對營收成長瓶頸時，第一個念頭就是做行銷，然而，翁小五從過往的工作與創業經驗中發現，限制企業營收成長的原因有很多，不一定與行銷有關，背後可能還有其他問題，若沒有釐清真正的問題所在，就急著投入廣告或其他行銷資源，很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察，無限創意行銷決定採取反向思考邏輯：先回到企業經營本身，找出造成「成長趨緩」的真正原因，再據此制定策略、優化營運流程，最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上，行銷才不只是「有做」，而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式，在生成式 AI 工具普及後，也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去，行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源；但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本，單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務，差異化將快速縮小。此時真正考驗的，反而是行銷人的理解力和判斷力：能否看懂消費者真正需要什麼？能否找出限制企業營收成長的關鍵環節？而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

AI 拆解營收黑洞，讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中，數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明，無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次：從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點，再進一步延伸至年度營運規劃，讓企業不只知道「過去發生了什麼」，更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先，是檢視行銷活動成效，其中最重要的原則在於，根據行銷目標去解讀數據。舉例來說，如果目標是增加首購顧客，除了檢視素材吸引力與點擊率，還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本；如果目標是擴大營收規模，則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值，是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程，理解每一個節點的數據分別反映什麼問題，再針對問題逐一修正。

至於第三個層次，則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發，結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果，拆解每一季、每個月的業績任務，再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正，據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告，從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說，數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵，文章開頭提到的健身業者，正是此套方法論的最佳印證。當初，翁小五深入診斷後發現，這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平，老闆長期忙於處理日常事務，難以專注在營運規劃；此外，組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等，皆是影響回購率的因素。

因此，無限創意行銷先從組織架構著手，設立專責店長一職，並重新設計薪酬制度，藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後，再透過前期廣告數據與顧客洞察，找出消費者選擇品牌的真正原因，並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時，翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念，確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗，品牌才能逐步累積顧客信任。

最終，這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元，達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論：行銷不是企業成長的起點，而是放大企業優勢的槓桿；企業體質愈健全，這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」，AI 時代，無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大，下一代行銷公司的價值，不只是比誰更懂得運用 AI，而是行銷人的市場理解力與專業判斷力，知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄，或是該如何持續修正，才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此，無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論，將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯，轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時，不是直接要求 AI 給答案，而是先定義目標、限制條件與判斷標準，再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言，AI 時代真正稀缺的，不是工具，而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力，也不在於使用多少 AI，而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how，透過 AI 放大，協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。