「當企業無法再靠『自我有機成長』（Internal Organic Growth）擴充營運規模時，如何透過併購調整體質、脫胎換骨，已經是不可忽視的經營課題。」2009年被選為「亞洲頂尖25位併購律師」的黃日燦，曾經手美國雅虎併購台灣奇摩，以及富邦金併購安泰人壽、中國京東方併購台灣美齊科技、聯發科併購晨星等交易案。台灣科技業併購新創團隊面臨了哪些挑戰呢？黃日燦發表了他的看法。
（圖片來源：林衍億攝影）
當全球各國大型企業都在併購的時候，台灣的大企業是否要加快腳步追逐這波浪潮，將會是2015年必須要面對的課題。然而在決定展開併購之前，至少有幾個面向需要抽絲剝繭、深入了解一番，才能為企業長遠發展進一步定奪，真正掌握要面對的產業環境挑戰。
大企業與新創團隊難連結
第一個挑戰是，大企業與新創團隊本來就很難連結在一起，這是普世現象。雖然網路創業圈一直認為和大企業缺乏連結，但眾達國際法律事務所主持律師黃日燦認為，這並不是台灣獨有現象，新創與大企業本來就很難連結在一起。「新創與舊有大產業有很大的落差，這一點都不稀奇，所有國家都一樣。」黃日燦認為，老產業與新產業本來就不容易連結，因為需要的資源與人才都不一樣，如果容易連結就不叫老產業。這些大企業如果忽然之間就能聽懂新創團隊在做的是什麼，那就表示這個團隊的創新還不夠。
以阿里巴巴為例，一路走來也是從零開始，沒有哪個舊產業在初始階段就全面支持，但馬雲沒有怨天尤人。「因此團隊要先找到立足點，還有心懷世界，才能真的衝出去，否則只是一個夢而已。當碰到挫折，也不要太快定調，歸咎都是環境的問題、都是大企業不給資源的問題、政府政策太顢頇等，當然這些都是重要的原因，但在這些事實無法改變之前，你必須更加確定自己要走的路。」黃日燦分析。
硬體對新創團隊不見得加分
第二個挑戰則來自於台灣科技大企業的強項是硬體，對網路與新創團隊來說不見得能加分。併購案必須買賣雙方情投意合，也就是「郎有情、妹有意」。然而台灣企業決定要併購網創團隊時，卻時常出現團隊並不想讓大企業併購或投資的狀況。一個極具國際市場發展潛力或已經拿得出國際布局成績單的優秀團隊，會同時思考有併購意願的台灣大企業能給團隊什麼樣的願景？能幫助團隊在世界舞台更上一層樓嗎？併購的金額大小僅是考量因素之一。「台灣的企業能給團隊世界的舞台嗎？如果不行，就算台灣企業有百分之兩百的併購意願也沒有辦法。」黃日燦強調。
加上台灣大企業的強項是科技硬體，對於網路與軟體等新創團隊來說，不見得有很大的加分作用。「舉例來說，台灣國際性科技企業都是硬體通路，對於網路與軟體等新創公司的價值意義有限，除非新創團隊對科技大企業或傳統舊產業的『本業發展』也有加乘效果。」黃日燦說。
對網路與軟體用戶不在行
第三個挑戰是台灣大企業的確比較不懂併購網創團隊「買用戶」這件事。台灣企業還是比較擅長評估硬體製造團隊的價值，對於網路與軟體行業不在行。
黃日燦以Facebook用190億美元購併WhatsApp為例，Facebook的併購案是為了取得WhatsApp的4億名用戶，若把WhatsApp的4億名用戶除以190億美元（也就是一個用戶約47.5美元），得出來的結果並不昂貴。另一種說法是，Facebook擔心中國騰訊把WhatsApp買去，因此「先下手為強」。「假如有一家公司講中文已經有4億用戶，不講中文也有5億用戶，還有誰可以打倒這間公司？有人說Facebook怕等騰訊買去才發現就太晚了。」
但Facebook的併購邏輯，台灣企業不一定會接受與認同。「台灣企業會捨不得花這麼多錢，企業會覺得WhatsApp哪有這麼高的行情，190億美元最後買到的是什麼？只能買到用戶數量，其他全是空的。對於這樣的併購，台灣企業不太會接受，甚至會覺得『不踏實』。不過，也有少部分的企業已經慢慢在改變，例如台灣的有線電視公司會開始計算每位用戶的營收貢獻度（ARPU），而不是去計算公司資產有多少。」黃日燦形容。
黃日燦
出生： 1952年
**現職：**眾達國際法律事務所主持律師
**學歷：**哈佛大學法學博士
**曾參與的併購案：**奇摩與雅虎的併購交易、富邦金控併購ING安泰人壽、中國京東方併購台灣美齊科技、聯發科併購晨星
