Paypal創辦人首度來台，5大創業觀點引共鳴|數位時代 BusinessNext

觀點1：對趨勢抱持懷疑態度

他認為所有趨勢被過度渲染，創業家應要對趨勢抱持懷疑的態度，像健康照護軟體、教育軟體、SaaS企業軟體這些概念在矽谷被過度宣傳。Peter Thiel開玩笑說，「如果你聽到大數據和雲端運算這些詞語，你可能要趕快跑開，因為這很有可能是為了騙錢。」

Peter Thiel形容當創業家在使用趨勢的流行詞語時，就像在玩撲克牌遊戲，必須唬人，但唬人的話愈多，你就愈無法分出區別。當一家新創公司形容他的服務是「有手機平台，可以連結到雲端的SaaS企業軟體。」雖然放上流行詞語很容易，但也會讓你跟別人一樣沒有區分，因為有些分類有誤導性，一旦被貼上標籤就很難跳脫。

觀點2：專注在一件事上，而非列出很多選擇

帶領Paypal在2002年上市，後來以15億美元被ebay收購，回想Paypal創業過程，Peter Thiel說，一開始忽略很多挑戰，商業策略有點混淆，花一段時間才找到適合的策略，比如如何收費、收款問題、如何多賣一些服務。

創業者常犯的錯誤是，認為公司有很多選擇，很常在投影片中看到創業者指出只要做ABCDE就會成功。但Peter Thiel認為，列出ABCDE，表示你沒有思考清楚，當公司的商業策略走向有很多選擇的時候，也不會有強烈的信念。

如果可以專注在一件事上，而非列出5個選擇，就不會浪費時間走冤枉路。就像Facebook的問題一直是：除了廣告如何獲利？很多人覺得做廣告業務不能成為主要的商業模式，認為可以投入電商或支付獲利，但事實上Facebook有90％獲利都來自廣告，如果他們當時就專注在廣告的話，也許會成長得更快。

觀點3：核心能力對了，就能彌補其他不足

矽谷太重視失敗，而失敗沒有什麼了不起，可以讓人學習下次更好。技術、人不對、計畫不通、時機過早過晚、太保守，都是失敗可能的原因。矽谷有很多新創公司，組織管理不當、不知道自己在做什麼、編制不好、沒有規畫等等，從管理觀點來看矽谷新創公司，很多都很糟。

Peter Thiel說，**創業時很多事無法十全十美，重點不是把細節全部做對，而是要讓行得通的元素更加順暢，只要有很好的核心思維，就可以彌補其他不足。**例如Twitter雖然一直都管理不當，但它是核心很強的公司。只要能發揮核心能力，隨著時間的演進，自然有辦法解決錯誤。

觀點4：投資人也要逆向思考

Peter Thiel曾列出他們不認同、永遠不會投資的30-40個類別，Peter Thiel回想這有點太武斷，然而，隨著環境一直在改變，也要用逆向思考來檢視自己的投資類別。例如，哪些好的投資沒有人做？為什麼其他投資人不了解這家新創公司？他認為，如果大家都了解這家公司，投資門檻比較高，如果大家不了解，又是很好的公司，就會是很好的投資標的。

Peter Thiel也常思考投資者的偏見，例如許多投資人喜歡投資自己會用的東西，投資人會想坐黑頭車，所以投資Uber，而一般投資人不會想體驗去睡別人的沙發，所以創辦人基金（Founders Fund）選擇投資Airbnb。又像是Facebook是以大學為主的網站，大部分投資人不是大學生，所以這之中就會有系統性的盲點，而這些盲點是變動的，必須不斷重新評估。

觀點5：股份的絕對價值才是重點

**什麼樣的新創公司會獲得Peter Thiel青徠？**Peter Thiel說，科技新創公司，會先看團隊對技術是否有信心。第二、商業策略是否能成為獨占事業？第三、人才，是否有個好的團隊？新創團隊的默契如何很重要。

新創公司在考慮是否要接受外部資金時，Peter Thiel認為，**重點不是最後要持有多少股份，而是股份的絕對價值有多大。**占10％股份，或擁有10億美金的價值？顯然後者是比較好的。

愛因斯坦說過，即便一開始虧損，複利是全世界最強的力量。Paypal創立初期每天以7-10％成長，10月成立，11月有1千名使用者，12月達1萬2千名，隔年4月擴張到100萬使用者。

Peter Thiel說，「當我們可以看到倍數成長，代表可以取得外部資金來驅動成長。有方式達到這些目標的話，就可以接受投資。」

此外，永續經營的公司都是企業模型還不錯的公司，他強調先占領世界再來賺錢，不用先證明自己已經賺錢再去占領世界。

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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