組織改造才一個月!友達總經理柯富仁請辭,財務長接手
組織改造才一個月!友達總經理柯富仁請辭,財務長接手

面板大廠友達(2409)7月30日董事會通過總經理異動案,現任總經理暨集團營運長柯富仁以個人因素請辭,由現任財務長張博儀接任總經理,2026年7月31日生效。距離友達7月1日才宣布完成三大營運支柱與創新研究院的組織布局,僅隔一個月。

依友達7月1日公布的組織架構,「顯示科技」、「智慧移動」、「垂直場域」三大策略營運支柱,以及新設的創新研究院,都向柯富仁匯報。這條匯報線在他請辭後改由張博儀承接,友達表示,張博儀未來將統整三大營運支柱與創新研究院資源,帶領公司加速轉型並提升整體營運效能。

董事會對柯富仁任內帶領營運團隊深耕技術、擴展事業的貢獻表達感謝。友達並未說明柯富仁的後續去向,公告僅載明「個人因素」。此次請辭總經理後,柯富仁是否仍保留友達法人代表董事一職,友達並未回應媒體詢問。

柯富仁研發出身,2019年回鍋友達掌舵

柯富仁擁有交通大學光電研究所博士學位,自友達成立初期加入公司,在顯示器產業累積超過20年經驗,歷練技術研發、製程整合、業務行銷及策略發展,曾任友達電視事業群副總經理及策略規畫總處副總經理。

2013年柯富仁轉任元太科技,先接策略長,其後升任董事長暨執行長。2019年,他回任友達,接下總經理暨營運長職務,開始負責公司整體營運。2023年3月,友達進一步由柯富仁接任執行長暨總經理,負責整體營運規畫及長期發展。

2025年8月,友達再度調整治理架構,新設「集團執行長」由董事長彭双浪兼任,統籌集團全球策略與資源配置;同時新設「集團營運長」由柯富仁兼任,負責加速三大營運支柱間的整合與全球布局。柯富仁的職稱自此由執行長暨總經理,改為總經理暨集團營運長。

財務出身張博儀接任

張博儀為中歐國際工商學院碩士,1998年加入友達,歷練橫跨台灣與中國大陸的財務管理。2009年轉任集團企業隆達電子,歷任管理中心副總經理與財務長;2021年出任富采投控財務長,負責推動隆達與晶電的合併綜效與資源整合;2024年起回任友達財務長暨發言人,主掌全球財務策略規劃與風險管控,並督導公司治理。

擔任友達財務長期間,張博儀主要負責全球財務策略、風險控管與公司治理。友達指出,張博儀的經歷涵蓋財務、經管、人資、資管、法務等核心功能,也長期參與業務推展、產業布局與轉型策略;接任後將進一步整合集團策略、優化資源配置與財務結構,並建立更清晰的經營績效管理機制,強化各營運支柱的營運責任與資本效率。

延伸閱讀:不只是面板公司!友達重組三大事業:成立「創新研究院」,力攻Micro LED、CPO、低軌衛星天線

關鍵字: #面板 #友達
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從找對市場到放大商機,中華電信 5G 加速器助阿米索拉加速成長
從找對市場到放大商機,中華電信 5G 加速器助阿米索拉加速成長

從工作、娛樂到各種智慧服務,網路早已成為現代生活不可或缺的基礎設施。而人們對行動網路的期待也不再只是「連得上」,更希望無論身處室內外場域,都能享有穩定、流暢且一致的連線體驗。尤其 AI 時代來臨,從手機到無人搬運車、機器人與各種智慧設備,對高速、穩定網路的需求只會愈來愈高。

這也讓 5G 室內覆蓋逐漸成為一塊不可忽視的市場需求。中華電信 5G 加速器團隊阿米索拉(AMOESO)看準這股趨勢,推出5G室內分散式天線系統(5G DAS),並借助中華電信長期累積的電信專業、場域資源與第一線服務經驗,重新調整產品規格、市場定位與商業模式,讓創新技術更貼近使用者需求,進而加速擴大市場版圖。

技術做到一百分,市場卻不買單:阿米索拉發現兩大營運盲點

「我們一開始推出的產品,其實充滿技術人的迷思,只顧著把技術做到極致,卻忽略了市場是否真的需要,」阿米索拉執行長邱創群笑著說,回頭來看,團隊早期主要踩到了兩個盲點。

第一是找錯目標市場。阿米索拉原本鎖定已經建置 4G 室內覆蓋設備的舊建物,推出可沿用既有設備、由 4G 無痛升級至 5G 的產品。然而,產品實際推向市場後,團隊才發現,這群客戶並沒有強烈的網路升級動機;相較之下,尚未建置室內行動網路覆蓋的商辦大樓、住宅社區與新建築,反而展現出更明確的需求。

第二則是習慣從技術角度去定義產品,而非從市場需求反推規格。由於團隊成員多為研發背景,在制定產品規格時,主要延續過去的 4G 經驗,也習慣追求更高規格、更完整的功能;然而,技術做到一百分,不代表市場就會買單。團隊後來才意識到,比追求「頂規」更重要的是,讓產品符合客戶需求、且價格負擔得起,這才是技術走向市場的關鍵。

從產品規格到商業模式,中華電信助阿米索拉打開更大市場

這兩個盲點,導致阿米索拉的市場拓展速度一直不如預期,如何跳脫研發團隊視角,真正理解客戶需要什麼、願意為什麼買單,成為團隊下一步必須突破的關卡。

加入中華電信 5G 加速器後,這道關卡開始有了突破口。邱創群表示,透過5G 加速器牽線,阿米索拉得以直接對接中華電信,從第一線電信營運商與真實市場的視角,重新檢視產品規格、市場定位與價格服務包裝,跳脫過去單從研發角度思考產品的盲點。團隊也因此重新調整產品方向,將目光從金字塔頂端客戶,轉向更廣大的新建築、中小型企業與住宅市場。

「中華電信長期服務企業客戶、建商與一般使用者,最清楚終端市場真正需要什麼,」邱創群表示。憑藉長期累積的網路規劃經驗與第一線市場洞察,中華電信協助阿米索拉重新校準產品規格,在技術效能、實際需求與價格之間找到更適切的平衡點,讓產品更貼近客戶真正的使用情境。

中華電信_阿米索拉執行長
阿米索拉執行長邱創群表示,中華電信所帶來的第一線使用者回饋意見,不僅協助阿米索拉釐清產品規格,促使團隊發展出新的商業模式。
圖/ 數位時代

更重要的是,中華電信帶來的第一線市場回饋,也讓阿米索拉看見另一個過去沒有注意到的問題:客戶不買單,不一定是沒有需求,而是導入門檻太高,無法一次負擔全部的建置費用。舉例來說,許多住宅社區都有改善地下室等公共空間行動網路覆蓋的需求,若要由管委會編列預算採購設備,不僅可能面臨預算不足的窘境,還有可能卡在冗長的決策與開會流程,最後往往無疾而終。

面對這些沒有被滿足的需求,阿米索拉進一步與中華電信討論出新的商業模式,以設備租賃取代一次性採購,將初期建置成本轉為定期支付的租金,希望降低社區與企業的導入門檻。為此,阿米索拉甚至新增租賃相關營業項目,從過去以設備買賣為主的模式,延伸至訂閱與租賃型服務,讓更多「有需求、卻跨不過採購門檻」的客戶有機會導入,也為室內 5G 覆蓋打開更廣大的市場。

從 POC 到 Scale-up,中華電信助阿米索拉跨過信任門檻

「對我們而言,中華電信不只是合作夥伴,也可能是未來最大的客戶與市場通路,」邱創群說,中華電信除了協助阿米索拉調整產品規格、創新商業模式,也進一步尋找合適的驗證場域,希望透過實際場域完成 POC、產品認證與入網驗證,未來才能快速複製既有模式,大幅縮短產品導入與市場拓展的時間,預計年底前可完成第一個合作案。

除了與中華電信合作,阿米索拉也積極接觸中華電信各地營運處,目前已與台北、新北、新竹等營運單位建立合作管道,並鎖定新建案、企業廠辦及社會住宅等多元案場展開部署規劃,將產品推廣到更多場域。

而這些合作之所以能快速展開,邱創群認為,關鍵在於 5G 加速器讓阿米索拉能夠快速跨過新創最難突破的「信任門檻」。過去,阿米索拉也想與中華電信合作,卻卡在不知道該向哪個單位、哪個人敲門;加入 5G 加速器後,不僅有了對接中華電信內部不同單位的入口,更能藉由中華電信的品牌影響力,加速建立內外部對阿米索拉的信任與認同。無論接觸潛在客戶、合作夥伴或投資人,都比過去單靠陌生開發更有效率。

這份信任,也進一步反映在募資成果上。「中華電信願意把我們納入加速器,本身就代表對這個市場方向與團隊能力的認同。」邱創群坦言,來自中華電信的肯定,也提升投資人對阿米索拉的信心,使公司順利完成新一輪 4,000 萬元的募資,實收資本額進一步突破 7,000 萬元。

阿米索拉的故事,是中華電信 5G 加速器與新創共創的縮影。透過技術能力、場域資源與市場經驗的分享,中華電信陪伴新創跨越從 POC 走向 Scale-up 的階段,讓創新不只停留在技術驗證,更能轉化為真正被市場需要的產品與服務,進而壯大台灣 5G 創新生態系,讓電信產業的能量成為推動創新成長的重要力量。

阿米索拉
邱創群認為,5G 加速器讓阿米索拉能夠快速跨過新創最難突破的「信任門檻」,使公司無論接觸潛在客戶、合作夥伴或投資人,都比過去單靠陌生開發更有效率。
圖/ 數位時代

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