英華達靠品牌和代工大賺|數位時代 BusinessNext

英華達一向被點名為「3P」概念股——MP3、GPS與Phone(手機)，它的營收約二○％來自於手機，超過九％的毛利率，自有品牌(OKWAP)與代工業務都表現亮眼。英華達在市場中已是一片殺戮紅海之時，開創出一種獨特的模式，「投資技術研發平台以及代工品牌互相調節資源，就是英華達的致勝策略，」英華達總經理李加恩說明。

品牌賣高階，代工中低階

「其實全球知名品牌根本不會把主要高階手機代工訂單放出來，因為毛利率比較高，他們會留著自己做，」一名業者就指出，在這種情況下，如果台灣廠商要突破現況、往高階移動，就要有兩把刷子。英華達則是用「品牌」來突破現況，在手機產業成為少數能同時經營自有品牌與代工的業者：品牌主打「高階機種」，鎖定大中華區市場；代工客戶則以「中低階機種」為主，來避免兩者間的業務衝突。
「就像是貯滿了水與養份的花瓶基座，而不同產品就是插在花瓶上不同的花，」英華達資深副總經理陳烈宏補充，只要花瓶基座養分夠充足，插什麼花都可以開得很漂亮，這個英華達的「花瓶基座」指的就是英華達的研發團隊。
英華達全球共有一千四百位研發工程師，打造了一個為基礎產品研發的集中平台，包括了「多媒體應用」、「無線應用」、「寬頻運算」等技術。此外，英華達研發技術團隊會根據產品在市場的成熟度，分散到「核心事業部」、「新興事業部」與「種子事業部」。這三種事業單位會隨著市場需求、產品變化而做動態轉移。舉例來說，手機、MP3是英華達的核心事業，剛剛接單的GPS則是新興事業，而WiFi手機、網路閘道等則屬於種子事業。每個事業部又有不同的產品開發技術人員，各自決定產品的市場策略。這種研究與開發資源互相搭配、協調的方式，讓創新技術與實用功效配合得恰到好處，不會造成資源浪費，達到所謂的價值創新(value innovation)。如今占整體營收一○％以上的OKWAP手機，也是英華達的重要資產與未來寄託。不過，一開始根本沒人看好本土廠商來做自有手機品牌，二○○一年當其他一線大品牌還在賣「單音鈴聲」手機時，OKWAP就推出了支援「和絃鈴聲」的手機，接著又靠著「圖鈴下載」與「社群網站」的經營，成功獲得中學女生族群的青睞，使得OKWAP在二○○三年在國產手機市場「品牌第一」、「全市場排名第二」、「平均售價最高」的肯定。

犀利行銷率先航行藍海

不過，英華達讓人印象最深刻的一役，就是OKWAP以極度「在地化」的行銷模式，針對阿公阿媽級消費者，推出「大甲鎮瀾宮媽祖手機」。還有「行動部落格」也是由英華達第一個推出。但從今年開始，隨著本地競爭者眾，例如華碩、技嘉都積極佈局，OKWAP在國內市場占有率與銷售金額雙雙下滑，當初所開創平價與流行手機的藍海市場，隨著競爭者的積極加入，也會馬上成為一片紅海。
為了繼續開創品牌手機新的藍海，英華達早在兩、三年前便積極布局，英業達總經理李加恩說，OKWAP在中國的產品定位是高階市場，輔以語言學習功能，搶搭中國大陸英語學習風潮，今年五月取得中國手機市場內銷執照，在今年十一長假期間手機銷售量GSM超過三萬台，PHS超過十萬台。以中國手機市場龐大的商機，加上OKWAP在台灣加值服務與社群行銷的經驗豐富，預料整個中國的手機市場即將會是英華達下一個爆發大成長的契機。

搶進中國找下一個藍海

負責英華達投資與策略聯盟的副總經理張家澍指出，「超級女聲」火紅之後，讓中國手機應用模式開始進入第二階段，接下來無論是圖鈴下載或是影音傳輸，扮演重要角色的是內容提供者，因為中國各區域之間的文化差異實在太大，加值應用的需求也就大不相同。如何尋找優質有潛力的結盟對象，將是手機業者打開中國市場的關鍵因素。
在競爭激烈的市場中，企業不能只專注於顧客的差異性，而是要奠基於顧客價值的強大共通性，如此才能夠超越現有需求，開發出前所未有的廣大新顧客群。英華達曾經在台灣市場讓許多人跌破眼鏡，它會在中國再創驚奇嗎？且讓我們拭目以待。

英華達董事長：張景嵩　總經理：李加恩　2004年營收：790億（新台幣）成立時間：2000年5月　資本額：33.3億（新台幣） 2004年EPS（每股稅後純益）：6.99　公司市值：432.9億（新台幣，至2005/10/27） 10月25日上日後股價：138 大事紀：2000年成立，資本額11億新台幣／2001年推出OKWAP i108台灣第一支彩色手機／2002年併購英資達公司／2004年投資英華達上海及英華達南京／2005年公司資本額增為33億3仟萬新台幣，7月獲得大陸市場內銷權，10月掛牌上市。

「過去我們教育教導學生如何從數據中找出標準答案，但在生成式AI的時代，標準答案往往是最廉價的。」臺大EiMBA執行長李家岩一語道破了這波商業典範轉移的核心。他認為，當資訊獲取邊際成本趨近於零，企業的競爭優勢已不再是單純的「掌握資訊」，而是「如何設計讓 AI 與人共同創造價值的流程」。這不只是一句口號，而是一場正在被驅動的轉型。從課程設計的邏輯重組，到學生創業專題的實戰演練，臺大EiMBA正將校園打造成一個允許失敗、快速驗證的「人機共創實驗場」。

告別標準答案，當教授變成「學習架構師」

「我們不再只是教導知識，而是設計學習。」李家岩指出，臺大EiMBA的課程正在經歷結構性的轉變。現在的教授角色更像是一位「學習架構師（Learning Architect）」，他們的任務不是單向輸出，而是設計出高強度的挑戰與情境，讓學生在解決問題的過程中，自然地將 AI 納入決策迴路。

以今年新開設的「雙軸轉型與人工智慧」課程為例，這並非傳統的技術概論課，而是場關於商業邏輯的壓力測試。學生不再只是繳交一份靜態的商業計畫書，反而被要求運用生成式 AI 輔助設計商業模式畫布（Business Model Canvas），甚至利用Vibe Coding技術讓不懂程式語言的商管學生，也能透過自然語言與提示工程，快速生成互動式的原型與操作介面來模擬市場反應。這項技術打破了傳統「文組企劃、理組執行」的藩籬，讓創意能即時轉化為可執行的程式碼。在這個過程中，AI 扮演的角色並非代筆的秘書，而是將概念具現化的加速器，以及最嚴厲的邏輯質疑者。

「這是我在課程中學到最深刻的一課，」臺大EiMBA二年級生、寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕分享道。身處近200人新創組織的高階主管，她坦言最初員工對 AI 充滿敬畏，甚至恐懼被取代。但在 EiMBA 的課堂上，她發現 AI 真正的價值在於「攻防」與「鏡像」。「老師設計了一種『沙漏式』的提問邏輯，迫使我們把策略餵給AI後，必須面對它無情的反問。」鐘紫瀕回憶，「這個市場假設有數據支持嗎？」、「你的競爭壁壘在哪裡？」這種高強度的追問，都是AI在對學員提出的挑戰，迫使她必須思考得比AI更深、更遠。「以前我們忙著找答案，現在我們學會如何設計出『連 AI 都沒想過的好問題』。AI就像一面鏡子，映照出我們思考邏輯上的盲點。」

數位孿生實戰，將「感覺」轉化為「數據決策」

除了策略層面的思維激盪，AI 在營運端的落地應用，更是讓許多直覺型創業者經歷了一場痛苦卻必要的轉型。臺大EiMBA一年級生、赤赤子設計師林宏諭對此感觸良多。

身處傳統服裝產業，過去他的經營模式多仰賴美感與經驗，「以前做決策就是憑感覺，甚至忙不過來時，連縫扣子這種小事我都自己跳下去做。」但在李家岩講授的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上，他被迫面對冰冷的數據與流程，而這正是李家岩強調的「數位孿生（Digital Twin）」素養。

在虛擬世界中建立一個與真實工廠或商業流程一模一樣的模型，利用AI進行模擬與預測，是現代智慧製造的核心。對林宏諭而言這意味著必須將腦中抽象的「職人經驗」轉化為AI讀得懂的 SOP。「那段過程就像是被老師架著刀子往前走，非常痛苦，」林宏諭形容，為了讓 AI 能協助優化流程，他必須把每一個步驟定義清楚，無法再用「大概」、「憑感覺」含糊帶過。

雖然煎熬但成果是豐碩的。當感性的創意被裝進理性的數據框架後，林宏諭發現自己的決策不再是賭博，而是可被驗證的科學。「現在AI不僅幫我理清思緒，更像是團隊的外掛大腦。我開始能鼓勵員工使用AI釋放重複性勞動，讓大家能準時下班，去做更有價值的事。」這正是課程希望帶給學員的轉變，從「事必躬親的管理者」進化為「善用工具的跨域系統設計者」。

跨域共創，打破同溫層的「破壁效應」

如果說AI是另一位虛擬組團員那麼課堂上原本的同學們，就是來自多重宇宙的戰友。這裡匯聚了醫師、網紅、工程師、律師與傳產二代，如此多元的背景在AI的催化下，產生奇妙的化學反應。

李家岩特別提到了榮獲霍特獎（Hult Prize）肯定的「RiiVERSE」團隊。這個由臺大管院 EiMBA 與 GMBA 學生組成的團隊，成員涵蓋了時尚、行銷與創新創業等不同領域。他們利用舊衣回收再製技術，打造出循環經濟的生態圈。「這就是我們強調的跨域共創。」李家岩解釋，在過去，不同領域的專業人士溝通成本極高，但現在，AI成為了通用的翻譯機與黏著劑。

「AI不僅降低了技術門檻，讓文組生也能做Prototype，更讓理組生也能懂得商業敘事。」在這樣的環境下，創新不再是單打獨鬥，而是像RiiVERSE團隊一樣，結合理性與感性，共同回應全球永續（ESG）的艱鉅挑戰。

為了內心的狂熱，動手去做

然而，隨著AI涉入決策越來越深，一個核心問題浮現：在演算法能預測趨勢、生成文案甚至編寫程式的時代，人類領導者的價值還剩下什麼？「我們教的不是被AI取代，而是擴增智慧。」李家岩眼神堅定地說。他強調，未來的領導者必須具備三項關鍵特質：AI素養、跨域系統設計能力，以及科技人文的反思力。

其中最關鍵的，是懂得界定「自主邊界（Autonomous Boundary）」。領導者必須清楚判斷：哪些決策該放手讓 AI 自動化？哪些時刻必須保留人類的溫度與價值判斷？「例如在智慧工廠中，AI 可以預測機台何時需要維修保養，但『什麼樣的風險可以接受』、『我們要解決什麼社會問題』，這些涉及價值觀的決策，永遠需要人類來定奪。」李家岩補充道。

在李家岩眼中，真正的創新往往不是來自同類型人才的討論，而是從不同背景、不同世界觀的碰撞中誕生。「一個人能看到的只是片段，跨域合作才能讓問題完整。」他再次提到。對他而言，EiMBA 想培養的不是知道最多的人，而是能讓「各種智慧」一起工作的人。在AI與人類智慧並存的年代，領導者最重要的能力，不是掌握所有答案，而是打造一個能讓答案自然生成的組織環境。「未來需要的領導者是能整合技術與人、懂得跨域系統思考、也能『擇人(含機器人)而任勢』的人。」李家岩說，而這群充滿創業創新的管理者也將在未來商業戰場上奏出人機協作的新樂章。