羅氏藥廠研發費高達15％|數位時代 BusinessNext

「親愛的股東們：您的公司表現得非常好，再一次達到並超過原有業績目標。由於市場占有率增加，今年上半年的營收比去年同期增加了一七％，營業利潤為四十二億瑞士法郎，營業利潤率為三○％……」這是羅氏(Roche)藥廠的董事長兼執行長法藍茨休莫(Franz Humer)二○○五上半年財報的開場白，他的語氣謙虛卻信心滿溢，
當全球經濟成長隨著「禽流感」恐慌而投下變數，擁有百年歷史的羅氏，卻靠著目前世界上唯二可以在一定程度內對抗禽流感病毒的處方藥物「克流感」(Tamiflu)(另一款為英國葛蘭素大藥廠GlaxoSmithKline的瑞樂砂Relenza，為噴劑，價格昂貴且不易儲存和使用，較不受各國政府歡迎)，不斷躍上媒體版面出盡鋒頭。

靠克流感今年已賺八億歐元

當世界各國因為禽流感雞飛狗跳之際，恰巧也是羅氏藥廠宣布第三季營運財報時。延續上半年的兩位數亮麗成長，十月十九日羅氏發布前三季營收，其中「克流感」以超過二六三％的成長，就貢獻了八億歐元(約四十億新台幣)的營收。
從瑞士到遍及歐洲、從美國到非洲再到亞洲，羅氏全球設有六大研究中心，業務範圍遍佈全球一百餘國，是生技界名副其實的跨國公司。保德信投信國際投資組基金經理江宜虔就指出，「相較於其他藥廠許多獲利前幾名的藥，正都面臨專利權即將過期的問題，羅氏目前最賺錢的藥，卻才剛開始。」
不只是克流感而己，以抗腫瘤藥物而言，江宜虔指出，羅氏也是全世界擁有最多專利的公司之一。由於這兩年來羅氏的營收成長驚人，股價也升高許多，幾乎是同業的一倍。
羅氏到底是個什麼樣的公司，能持續維持比同業更強的競爭力一百餘年？成立於一八九六年的羅氏藥廠，一向以研發及新藥聞名於世。從二十世紀初的防腐劑，到一九二○年咳嗽糖漿，到一九三○年代開始製造全球第一顆維他命C起，四○年代的抗生素、五○年代推出鎮靜劑，到近期紅血球生成素、各種抗癌藥物、抗愛滋病製劑、器官移植抗排斥劑、減肥藥、流行性感冒治療劑和B型及C型肝炎藥物的研發成功，在近代醫療發展上，羅氏都具有相當程度的代表性。
羅氏能走到今天，還是和他們曾痛下決心，把最大營收單位全部拿掉，才有今天全新的局面。

賣掉賺錢部門轉換核心

在一九九九年之前，羅氏曾是全球最大的維他命製藥商，但就在羅氏的維他命部門如日中天之際，卻因聯合壟斷的經營手法(與其他藥廠秘密協商壟斷維他命價格)，在一九九九年遭到起訴，最後以高達四億六千兩百萬歐元罰款，才擺平名譽掃地的危機。
維他命事業曾占公司營收五○％以上，卻由於太過消費者導向，市場價格十分容易變動，而造成營收狀況不穩，再加上罰款教訓，羅氏痛定思痛，二○○二年賣掉維他命暨特化部門，二○○四年也處理掉非處方藥業務(一般成藥)，以處方藥(pharmaceuticals)和診斷(diagnostics)為公司的兩大核心事業，跨入公司另一個新世紀。
此外，羅氏每年投資龐大的研發經費(超過一五％營收比例)，專注於癌症以及病毒新藥研發，並以併購方式買下數家和診斷檢測儀器相關的公司，進而成為全世界最大的醫療檢測設備製造商。
在強調研發創新的氣氛之下，攤開羅氏的財報可以清楚地看到，創造羅氏營收的十大排名處方藥，都是最先進的新藥，這些新藥多和治療癌症相關，因為新且有效，推出後，只要各國衛生單位核准後，幾乎都會受到醫療單位的立即使用，因而創造公司傲人的營收。

不斷研發帶動企業長青

重新聚焦，就可以將本身累積的資源做最佳分配，造就了羅氏創新獲利的模式。它成功運用一個研發體系(cosmos)，每年持續投資內部研發計畫，包括買下美國(Genentech)和日本(Chugai，中外製藥)兩大最有前途的生化製藥公司，並與其他小而美的尖端藥品公司聯盟或簽約，還跟一些重量級的非營利生化研發單位合作。這種「購併——聯盟——簽約——合作」四條軌道如行星運行般，互相牽引影響，共同激發出研發成果。
「半夜常常因為擔心研發專案的成功與否而驚醒，」執行長休莫說，醫療產品的試驗實在是很難預期，科學有時非常難以捉摸。然而除了投入人力、金錢、心力外，羅氏似乎沒有別的方法可行。
有人稱醫療產業是永不衰落的朝陽產業。克流感的爭議還在全球發酵，但羅氏仍持續前行，看起來羅氏的輝煌盛世，還看不見些許陰影。

羅氏藥廠 Roche 成立時間：1896年　總部：瑞士巴塞爾（Basel）　員工總數：接近7萬人大事紀：1990及1999年購買美國生技公司Genentech約65％的股權／1994年併購Syntex，以增強新藥研發實力／1998年併購Boehringer Mannheim，成為診斷儀器最大品牌／2002年與日本中外製藥結盟／2003年併購世界第一大胰島素針筆儀器公司Disetronic／2004年於上海設立研發中心／2005年併購GlycArt生物科技公司，發展新型的抗生素。

走進蔬果加工廠，同樣是100公斤高麗菜，最後能做出多少成品？答案不見得相同。氣候、產地與品質影響原料條件，客戶要求的切法、重量與交期也各不相同。對曾任科技業研發主管十多年的宜展科技農業執行長林佑澤而言，這是與科技製造截然不同的世界。

「農業部分全部都不一致。」林佑澤以青江菜為例，即使機械手臂已經訓練好辨識特徵，面對形狀各異的蔬菜，仍難以判斷該從哪裡抓取。農產品的天然變數，卻得面對學校團膳、連鎖餐飲、航空空廚等企業客戶對品質與交期的要求。如何讓加工流程穩定運作，成為宜展投入數位轉型的起點。

從紙本、LINE到數據，先把現場經驗留下來

目前宜展一年處理數千噸蔬果、服務超過120家企業客戶，業務涵蓋採購、截切、清洗、包裝與配送。林佑澤觀察，農產加工的關鍵經驗往往掌握在資深員工手中：該買多少菜、原料損耗多少、訂單增加又該安排多少人力，都仰賴現場判斷。

「主要就是把人的經驗變成數據。」林佑澤說。過去客戶透過LINE或紙本下單，現場靠人工整理訂單、對照不同客戶的加工規格；如今宜展利用AI辨識訂單內容並匯入ERP，再依客戶、品項與規格進行標籤化派工。製程則透過QR Code記錄原料投入量與成品產出量，逐步掌握各環節的加工損耗。

接下來是整理現場的判斷依據。林佑澤透過與資深員工對談，了解採購、派工與品管的作業方式，再利用AI協助找出規則、建立SOP。AI整理出的流程仍須由現場人員逐項確認、修正，才能實際執行。

品質管理也在持續改善。傳統金屬檢測器難以辨識菜蟲、橡皮筋等非金屬異物，宜展正與技術夥伴規劃導入AI影像辨識，輔助產線末端檢查。林佑澤表示，每批農產品品質不同，比起單看良率，他更重視客訴是否減少。隨著訂單與製程資訊逐步累積，宜展也希望進一步建立需求預測、採購建議與生產排程模型，減少營運對資深員工個人經驗的依賴。

不只把菜切好，乾燥加工尋找第二成長曲線

除了改善截切本業，宜展也開始發展乾燥加工。學校團膳在寒暑假面臨需求波動，生鮮蔬果則有保存期限短、價格易受產季影響等限制。林佑澤希望藉由乾燥技術延長農產品保存期限，開拓附加價值更高的加工業務。

不過，乾燥同樣有依賴經驗的問題。傳統做法是太乾就降低溫度、縮短時間，不夠乾就反向調整。每批原料的水分與成熟度不同，反覆試做不僅增加成本，也難以維持品質一致。「品質目標沒有設定的話，前面的製程參數就不知道怎麼調整。」林佑澤將過去研發車用面板的思維帶進農產加工：先決定產品希望達到的口感、含水率與水活性，再回頭檢視原料成熟度、截切厚度及乾燥參數等條件。

團隊進一步結合不同乾燥技術、自行改造設備，並接洽桃園的設備業者合作。林佑澤曾比較其他地區的設備，最後選擇設備構造、乾燥均勻度與可靠度較符合需求的桃園業者。宜展也持續累積製程參數，希望未來透過AI找出適合不同原料的乾燥曲線，減少反覆試做。

「我們主要還是要做代工，想要做一個功能性的原料平台。」林佑澤說，果乾目前更像是展示技術能力的產品，未來希望將服務延伸至辛香料、中藥材、太空食品、超級蔬菜及寵物食品等領域。現階段宜展主要營收仍來自蔬果截切本業，乾燥事業尚未形成主要收入。未來若能建立穩定的乾燥製程與代工能力，宜展便有機會從既有蔬果供應鏈，切入附加價值更高的食品原料市場。

從彰化走向桃園，驗證營運方法能否跨區複製

隨著加工流程逐步數位化，宜展也開始思考，這套管理方法能否帶到彰化以外的場域。

參與桃園市政府青年事務局天際線加速器及Meet桃園＋後，宜展擴大與桃園產業生態系的連結。林佑澤提到，天際線協助邀集不同局處了解團隊需求，並提供資源媒合機會。宜展也開始與桃園市農會及在地農民合作，增加北部原料來源。這項合作不只拓展了供應來源，更成為宜展因應極端天候、穩定供貨的重要助力。林佑澤回憶，先前中南部連日降雨，蔬菜供應受到影響，宜展便從北部調度蔬菜，以不同產區互相支援，降低天候對供貨的衝擊。此外，團隊也透過天際線資源，獲得參與日本國際伴手禮設計競賽的輔導，並成功榮獲金賞獎肯定，除了展現產品的創新與設計實力，也為宜展拓展海外市場、提升國際能見度創造更多機會。

下一步，宜展規劃以桃園大溪作為第二個驗證場域，將彰化累積的資料、SOP與加工管理經驗，轉化為可複製、可優化的營運管理模式，帶到不同產地、供應鏈及人員條件下驗證。林佑澤指出，未來若要跨區域擴張，不可能每到一個新地方，就把原有團隊整批搬過去。因此，宜展希望將資深員工的實務經驗，轉化為標準化流程與數據模型，結合AI進行生產排程、資源配置及營運決策，讓新場域能依據當地條件快速調整，降低對特定人員經驗的依賴。

從彰化到桃園，宜展接下來要驗證的，是這套從傳統農產加工現場整理出來的管理方法，是能夠跨區域複製、快速部署並持續優化的農產加工營運系統。長期目標是降低新場域的建置成本與管理複雜度，提升擴張效率，讓傳統農產加工業具備規模化發展的能力。