羅氏藥廠研發費高達15％|數位時代 BusinessNext

「親愛的股東們：您的公司表現得非常好，再一次達到並超過原有業績目標。由於市場占有率增加，今年上半年的營收比去年同期增加了一七％，營業利潤為四十二億瑞士法郎，營業利潤率為三○％……」這是羅氏(Roche)藥廠的董事長兼執行長法藍茨休莫(Franz Humer)二○○五上半年財報的開場白，他的語氣謙虛卻信心滿溢，
當全球經濟成長隨著「禽流感」恐慌而投下變數，擁有百年歷史的羅氏，卻靠著目前世界上唯二可以在一定程度內對抗禽流感病毒的處方藥物「克流感」(Tamiflu)(另一款為英國葛蘭素大藥廠GlaxoSmithKline的瑞樂砂Relenza，為噴劑，價格昂貴且不易儲存和使用，較不受各國政府歡迎)，不斷躍上媒體版面出盡鋒頭。

靠克流感今年已賺八億歐元

當世界各國因為禽流感雞飛狗跳之際，恰巧也是羅氏藥廠宣布第三季營運財報時。延續上半年的兩位數亮麗成長，十月十九日羅氏發布前三季營收，其中「克流感」以超過二六三％的成長，就貢獻了八億歐元(約四十億新台幣)的營收。
從瑞士到遍及歐洲、從美國到非洲再到亞洲，羅氏全球設有六大研究中心，業務範圍遍佈全球一百餘國，是生技界名副其實的跨國公司。保德信投信國際投資組基金經理江宜虔就指出，「相較於其他藥廠許多獲利前幾名的藥，正都面臨專利權即將過期的問題，羅氏目前最賺錢的藥，卻才剛開始。」
不只是克流感而己，以抗腫瘤藥物而言，江宜虔指出，羅氏也是全世界擁有最多專利的公司之一。由於這兩年來羅氏的營收成長驚人，股價也升高許多，幾乎是同業的一倍。
羅氏到底是個什麼樣的公司，能持續維持比同業更強的競爭力一百餘年？成立於一八九六年的羅氏藥廠，一向以研發及新藥聞名於世。從二十世紀初的防腐劑，到一九二○年咳嗽糖漿，到一九三○年代開始製造全球第一顆維他命C起，四○年代的抗生素、五○年代推出鎮靜劑，到近期紅血球生成素、各種抗癌藥物、抗愛滋病製劑、器官移植抗排斥劑、減肥藥、流行性感冒治療劑和B型及C型肝炎藥物的研發成功，在近代醫療發展上，羅氏都具有相當程度的代表性。
羅氏能走到今天，還是和他們曾痛下決心，把最大營收單位全部拿掉，才有今天全新的局面。

賣掉賺錢部門轉換核心

在一九九九年之前，羅氏曾是全球最大的維他命製藥商，但就在羅氏的維他命部門如日中天之際，卻因聯合壟斷的經營手法(與其他藥廠秘密協商壟斷維他命價格)，在一九九九年遭到起訴，最後以高達四億六千兩百萬歐元罰款，才擺平名譽掃地的危機。
維他命事業曾占公司營收五○％以上，卻由於太過消費者導向，市場價格十分容易變動，而造成營收狀況不穩，再加上罰款教訓，羅氏痛定思痛，二○○二年賣掉維他命暨特化部門，二○○四年也處理掉非處方藥業務(一般成藥)，以處方藥(pharmaceuticals)和診斷(diagnostics)為公司的兩大核心事業，跨入公司另一個新世紀。
此外，羅氏每年投資龐大的研發經費(超過一五％營收比例)，專注於癌症以及病毒新藥研發，並以併購方式買下數家和診斷檢測儀器相關的公司，進而成為全世界最大的醫療檢測設備製造商。
在強調研發創新的氣氛之下，攤開羅氏的財報可以清楚地看到，創造羅氏營收的十大排名處方藥，都是最先進的新藥，這些新藥多和治療癌症相關，因為新且有效，推出後，只要各國衛生單位核准後，幾乎都會受到醫療單位的立即使用，因而創造公司傲人的營收。

不斷研發帶動企業長青

重新聚焦，就可以將本身累積的資源做最佳分配，造就了羅氏創新獲利的模式。它成功運用一個研發體系(cosmos)，每年持續投資內部研發計畫，包括買下美國(Genentech)和日本(Chugai，中外製藥)兩大最有前途的生化製藥公司，並與其他小而美的尖端藥品公司聯盟或簽約，還跟一些重量級的非營利生化研發單位合作。這種「購併——聯盟——簽約——合作」四條軌道如行星運行般，互相牽引影響，共同激發出研發成果。
「半夜常常因為擔心研發專案的成功與否而驚醒，」執行長休莫說，醫療產品的試驗實在是很難預期，科學有時非常難以捉摸。然而除了投入人力、金錢、心力外，羅氏似乎沒有別的方法可行。
有人稱醫療產業是永不衰落的朝陽產業。克流感的爭議還在全球發酵，但羅氏仍持續前行，看起來羅氏的輝煌盛世，還看不見些許陰影。

羅氏藥廠 Roche 成立時間：1896年　總部：瑞士巴塞爾（Basel）　員工總數：接近7萬人大事紀：1990及1999年購買美國生技公司Genentech約65％的股權／1994年併購Syntex，以增強新藥研發實力／1998年併購Boehringer Mannheim，成為診斷儀器最大品牌／2002年與日本中外製藥結盟／2003年併購世界第一大胰島素針筆儀器公司Disetronic／2004年於上海設立研發中心／2005年併購GlycArt生物科技公司，發展新型的抗生素。

近年遊戲公司的競爭早已不只是留住玩家，而是爭奪使用者的日常娛樂時間。遊戲、短影音、直播、社群、IP 授權、線下活動都在搶同一批注意力；當遊戲產業的競爭從單一產品體驗，轉向使用者日常娛樂時間的爭奪，品牌能否跨出遊戲場景、進入影音、社群與生活，便成為老牌遊戲平台延長生命週期的關鍵。因此，遊戲品牌從「產品經營」走向「內容經營」，成為產業發展的合理趨勢。

2026 年 7 月起，網銀國際旗下經營超過 18 年的休閒娛樂品牌《星城 Online》正式更名為《星城》，同步啟動為期一個月的品牌月系列活動，從線上遊戲福利、影音內容、社群貼圖，到線下實體互動全面鋪開。

拿掉「Online」，看似只是識別上的調整，實際上是一次明確的宣告：這個品牌不再把自己定義為「一款線上遊戲」，而是要往內容娛樂、IP 經營、跨界合作的方向延伸。用網銀國際的說法，目標是「把娛樂融入生活」。

從產業角度來看，單一遊戲產品的生命週期往往有限，玩家喜新厭舊的速度很快，一款遊戲再怎麼長青，終究會面臨用戶成長趨緩的天花板；相較之下，內容與 IP 的價值可以跨平台、跨載體被重複利用，也更容易隨著時間累積成品牌資產。對一個已經經營 18 年的老牌來說，與其持續在單一產品上加碼，不如把長期累積的用戶基礎，轉化成內容娛樂生態的起點。

泛娛樂願景，邊界劃在哪裡

把服務邊界從單一遊戲平台，擴張到內容產製與 IP 經營，幾乎是近幾年線上娛樂產業共同的功課。玩家不再只滿足於一款好玩的遊戲本身，而是期待品牌能提供更有情感連結、更貼近日常的內容體驗，這也是「泛娛樂」這個詞近年頻繁出現在遊戲業轉型論述裡的原因。

對網銀國際來說，這樣的路線並非臨時起意。這家成立於 2009 年的集團，本業雖以遊戲研發與代理起家，但版圖早已橫跨數位娛樂、影視製作、電競戰隊等多元領域，而《星城》正是集團資源品牌化的重要窗口。網銀國際本來就具備豐沛的泛娛樂資源，透過這次《星城》的更名，這些資源才更容易被消費者理解成一個具體的品牌體驗，也讓外界更容易看見「泛娛樂」布局的落地。

IP 經營，是願景的現在進行式

比起口號，更能說服人的永遠是正在發生的行動。品牌月期間，全新 YouTube 頻道《XinFun 星泛娛樂》於 7 月 1 日正式上線，讓品牌指標性的遊戲角色跳脫原本的機台設定，化身生活短劇主角，一連 7 天每晚 7 點固定釋出新內容，後續也將持續規劃角色短劇、節慶互動與玩家共鳴題材，成為長期經營的內容入口；同步上線的還有角色版 LINE 個性貼圖，把遊戲角色帶進使用者的日常對話裡。品牌吉祥物「星城好冰友」也在這波煥新中迎來視覺升級，新增「小鵝」「小鴨」兩個角色，把「小額娛樂、理性遊玩」的概念轉化成更親和的形象。

IP 走出螢幕的動作，也不只發生在線上。今年 4 月，《星城》連續參與白沙屯媽祖進香與大甲媽祖遶境，並特別加開「累了請上車」休息巴士，陪伴信眾走過前後橫跨 15 天的年度信仰巡禮。從角色內容化到走進廟會現場，這類操作要驗證的其實是同一件事：「娛樂融入生活」不是一句廣告詞，而是品牌願意把資源實際投入到玩家生活場景裡的具體行動。

這種「虛實整合」的操作邏輯，其實也呼應了內容產業近年的共同趨勢：IP 的價值不再只靠單一載體撐起，而是要靠角色、影音內容、線下場景多點觸及，才能真正在使用者心中留下記憶點。

數位信任工程，是願景能走多遠的地基

不過，一個品牌想從遊戲延伸到內容、IP 甚至跨界合作，光有創意還不夠，背後的信任基礎才是能不能走遠的關鍵。尤其對仰賴金流與帳號安全運作的娛樂平台而言，信任從來不是加分項，而是先決條件。

網銀國際在這塊的布局，其實已經行之有年。平台導入 OTP 驗證與帳號多層防護機制，針對異常儲值行為與高風險帳號建立風險監測與處置流程，並設有 24 小時客服巡檢與主管機關聯繫窗口，持續參與防詐治理相關會議。這些機制平常不太會被玩家注意到，卻是支撐品牌敢往內容娛樂、跨界合作等更複雜業務延伸的底氣。

而從集團近期布局來看，網銀國際投資信任科技與防詐服務業者 Gogolook，也透露出其對數位信任基礎建設的重視。對《星城》這類高度仰賴帳號、金流與使用者信任的平台而言，防詐能力與風險治理，將是品牌能否走向更大泛娛樂合作場景的重要底層能力。

另一個值得留意的細節是，《星城》過去成功取得日本講談社等國際知名動漫 IP，如新世紀福音戰士等的官方授權，開發聯名機台。國際版權方在授權合作前，通常會針對合作企業進行嚴格的商譽與信用調查，順利通過審查，某種程度上也是外部對企業信譽的一次客觀驗證，而不只是單方面的自我宣稱。

對線上娛樂產業而言，信任機制往往是「看不見卻決定成敗」的一塊。玩家不會因為平台治理做得好而每天掛在嘴邊，但一旦信任出現破口，品牌過去累積的內容力與 IP 資產都可能一夕歸零。換個角度看，能夠通過國際版權方的商譽審查、持續維持與監理單位的溝通管道，也讓網銀國際在後續尋求跨界合作與 IP 授權時，握有更高的議價籌碼。

更名是起點，行動已經在路上

把《星城》放回台灣泛娛樂產業的座標來看，這不是第一家想從遊戲公司轉型成內容集團的業者，卻是少數把「信任機制」和「IP 內容」同時當成轉型兩隻腳、同步往前走的案例。

不過，從遊戲平台走向泛娛樂品牌，真正的考驗不在於一次品牌月能創造多少聲量，而在於內容是否能持續更新、角色能不能累積辨識度，以及線上下互動能否形成長期社群關係。對《星城》而言，告別 Online 是起點，能否把短期活動轉化為穩定內容資產，才是這場品牌煥新的關鍵。

觀察其未來走向，主要可以從三個面向切入：

內容頻率：《XinFun 星泛娛樂》能否從品牌月短期企劃變成穩定的內容頻道，持續維持更新動能。
IP 延展：角色能否從貼圖、短劇走向更多授權、聯名與線下體驗，累積長期辨識度。
信任治理：責任遊戲、防詐與平台安全能否成為品牌差異化的底層能力，而不只是合規描述。

這條路已經開始走，接下來能否將短期聲量沉澱為長期的社群資產與防禦壁壘，將是這場轉型能否走得遠的真正考驗。