賀德專注穩健重尋 HP WAY|數位時代 BusinessNext

Profile
現職：惠普公司執行長暨總裁年齡：1957年出生學歷：1979年獲得貝勒大學（Baylor University）商業管理學士經歷：任職美商安迅公司（NCR）長達25年，2001年被任命為NCR總裁，並於2002年兼任執行長。在此之前，有三年的時間，負責NCR的Teradata資料倉儲部門。2005年4月接任惠普公司執行長暨總裁，同時進入該公司的董事會。

一向在個人電腦居於絕對領先地位的戴爾電腦創辦人麥可．戴爾，最近得要好好注意惠普新上任半年的執行長馬克．賀德(Mark Hurd)的一舉一動。
根據美國兩大科技業市調研究機構IDC與Gartner的最新報告，在市場掀起舊機換新機風潮以及低價促銷策略奏效之下，第三季全球電腦出貨量成長幅度超越市場預期，而且是連續第二季出現一七％以上的的強勁成長。然而戴爾電腦第三季出貨年成長率只有一七．六％，不僅是近七年來首度未能大幅超越整體市場，還落後第二名惠普的一八．五％。市場分析師指出，過去惠普的電腦市占率與戴爾之間的差距不斷加大，但自第三季開始，惠普的成長速度比戴爾快了一點，讓戴爾從絕對領先變成與對手纏鬥。

好評！成效亮眼一戰成名

今年四十八歲的賀德，外貌有若嚴肅放大版的小熊維尼，在被任命為惠普執行長之前，少有投資人熟識這位前二十五年都在 ATM系統龍頭廠商安訊資訊(NCR)工作的前任執行長。安訊營業額只有惠普十六分之一，賀德過去也從未踏入消費性市場領域，當初媒體在猜測繼任者的名單時，此號人物從未出現過，但他上任後的表現，卻獲得產業分析師的一致好評。 Gartner資深分析師就以「一致清晰的策略、更好的執行成效」，給予賀德高度評價。美國(商業週刊)記者鮑洛斯(Peter Burrows)曾撰寫(逆勢出擊)(Back Fire)一書，批評惠普前任執行長菲奧莉娜如何剛愎自用、失去民心，但在他最近一篇報導中，竟以「一雙穩定的手」來形容賀德的領導風格，在文章中甚至引述高盛證券分析師康妮麗雅(Laura Conigliard)的話，「他(賀德)穩穩地掌著舵，表現無可挑剔，正如大家所熟知的舊日惠普風範——緩慢而持續地前進。」除了鮑洛斯之外，許多輿論也一反當初對於菲奧莉娜挑戰(或是破壞)惠普傳統文化的保留態度，積極定位賀德為「惠普風範」(HP Way)的今日典範。
從今年第三季財報來看，這位科技巨人的沈痾確有起色，營業額達二百零八億美元(上升一○％)，稅後盈餘十一億美元(上升六．五％)，財報公布第二天股價也應聲上漲六．五％，達到二十五．二五美元。高階運算事業單位過去是最大的麻煩，如今也成長了二○％；企業儲存與伺服器事業單位從去年虧損二百一十一美元，到如今有一百五十億美元的獲利；而列印事業單位也有超乎預期的成長。惠普產品發展中心總經理湯姆斯．米傑爾(Tom Mitchell)指出，「賀德是一位意志非常堅定，擁有深沉自信的領導者，驅策惠普進行組織架構重整。」在菲奧莉娜任期尾聲，許多分析師與媒體都提出了獨立獲利金雞母的影像列印事業群，以及像IBM一樣賣掉虧錢的電腦事業等建議，賀德卻沒有這麼做。「每個人都期待聽到爆炸性的改革宣言，但我不會賣掉個人系統事業群，也不會切割影像列印事業群，謝謝各位的關心，」在十月十八日Gartner科技論壇大會中，賀德以明快、幽默的方式再一次表明立場。
賀德指出，「我們是一家科技公司，科技與開發科技的應用就是我們的核心價值。」不重花俏噱頭，專注基本面是賀德上任以來所強調的重點，在與資深分析師對談的過程中，提出他的策略，「最重要的是有競爭力的產品組合，我們會專注投入伺服器、儲存、管理軟體，並互相調和創造綜效。」

低調！創造優勢才是一切

賀德也改變了菲奧莉娜原本建立的矩陣架構組織，重新回到垂直式的組織架構。他認為在充分授權的前提下，這種權責更加清楚的組織架構更能貫徹執行。他並且立即實施全球約一萬四千五百人的裁員計畫，節省了約十九億美元的人事費用，成效頗佳。
對外合作方面，惠普一方面擴大與甲骨文、昇陽的聯盟，並在今年八月中以二億三千萬美元的代價買下大圖輸出列印公司，強化這個一年規模達二千億美元的工業印刷產業；但另一方面，他也果斷地中止與蘋果電腦結盟銷售iPod的計畫，「惠普要進入的市場必須是我們有能力成為領導者的領域，但是在惠普店頭販賣iPod不太能創造差異化，更不可能讓我們成為這個市場的主宰者，」賀德強調。
賀德的低調風格讓惠普不再如菲奧莉娜時代一般，以極具戲劇效果的動作魅惑媒體，但他所獲得的掌聲，卻遠比菲奧莉娜來得熱切。華爾街雖然需要話題，但終究還是喜愛這種能夠專心賺錢的保守派作風領導者。

隨著生成式 AI 與 AI Agent 的快速發展，企業導入 AI 應用，早已不是「要不要」的是非題，而是「如何選對解決方案」的決策題。

以 AI 客服為例，市場上雖然有眾多解決方案，但真正能夠拉開差距的，不是技術本身，而是對產業場景、服務流程與顧客需求的理解，這是決定AI 能否改善營運效率、提升顧客體驗，並創造實際商業價值的關鍵。

深耕客服領域多年的宏華國際，憑藉著長期累積的第一線服務經驗，以及對產業應用場景的深刻洞察，打造出適用多元產業的 AI 客服代理人，透過將客服經驗模組化、場景化，協助企業降低 AI 導入門檻與試錯成本，讓 AI 不只是技術工具，而是真正能快速落地、創造營運效益的虛擬助手。

有溫度的 AI 服務，成為企業競爭力的新關鍵

宏華國際資深技術顧問李宗遠指出，對企業、尤其是服務業而言，客服的價值早已不只是接聽電話或回覆訊息，而是建立顧客信任、優化服務體驗的重要平台。透過客服，企業不僅能維持對外溝通的一致性與完整性，也能延伸服務時間與服務範圍，進而即時掌握顧客需求，有效承接每一次商機。

然而，過去要打造全天候客服，企業往往需要投入大量人力與管理成本。如今，AI大幅降低了建置與維運成本，24 小時服務不再是大企業的專利。透過 AI 客服代理人，即使是資源有限的中小企業，也能在不額外增加人力的前提下，快速建立客服機制，提供更貼心、更有溫度的服務，而這也將成為未來服務業的重要競爭力。

以餐飲業為例，消費者有聚餐需求時，通常會透過網路訂位系統同時向多家餐廳預約，等到接近用餐日時，再做出最終選擇。此時，餐飲業者若能在網路訂位流程中整合 AI 客服代理人，主動提供完整且貼心的一條龍服務，例如：推薦適合餐點、提醒停車資訊、確認特殊飲食需求，甚至提前規劃包廂與慶生活動等，讓顧客到店前就有好的服務體驗，自然有機會打動顧客的心、成為最終選擇。

李宗遠認為，AI 的價值不只是提升效率，更在於協助企業打造更有溫度的服務，這不僅有助於降低臨時取消率、提升訂單轉換率與顧客黏著度，更能建立差異化競爭優勢，讓 AI 從工具真正成為企業夥伴。

AI 客服下一階段，比的不是技術，而是誰更懂服務場景

然而，AI 要打造有溫度的服務，關鍵不在於採用了哪些技術，而是 AI 能否真正理解不同產業的服務場景與顧客需求。為此，宏華將多年來服務不同產業、不同場景所累積的第一線經驗，轉化為開發 AI 客服代理人的重要基礎，讓 AI 不只是回答問題，更能理解企業的服務流程，以及客戶的情緒與潛在需求，提供更貼近人性的互動體驗。

李宗遠認為，宏華 AI 客服代理人可以為企業帶來三項價值。第一項是將原本仰賴人工處理的流程自動化。AI 客服代理人不僅能線上服務客戶，完成訂位、預約、報修等流程，還能自動執行後續作業，例如：生成維修派工單，並通知師傅前往服務。

第二項則是優化顧客體驗。AI 客服代理人以多模態 AI 作為核心，可以進行語音、文字與影像的互動，因此，顧客透過電話、LINE、社群平台、網站或實體門市等留下的互動記錄，都能整合至同一平台，避免在服務過程中產生斷點。

第三項是延長服務時間與擴大服務範圍，承接更多商機。AI 客服代理人支援國語、台語、英語 24 小時應答，無論顧客在任何時間、透過何種管道聯絡，甚至使用外語，都能獲得即時回覆。

十多年客服經驗，如何成為宏華 AI 的護城河？

當 AI 客服的技術能力逐漸成熟，真正難以複製的，不是模型，而是背後累積的服務經驗，而這正是宏華最大的競爭力。

宏華國際新事業處協理曾世忠指出，宏華國際深耕客服領域超過十年，累積全台數一數二的服務量能與顧客互動經驗。從客服、門市到到府服務，這些第一線服務經驗，不僅讓團隊更理解真實客服情境，也更熟悉不同產業的服務流程與需求，成為 AI 客服代理人得以持續優化的關鍵。

這些第一線經驗讓宏華非常清楚顧客互動過程中的各種變數，包括臨時修改需求、跳躍式提問、說話帶有情緒等。曾世忠表示，真實世界的客服互動很少按照既定腳本進行，許多AI在面對顧客突然改變想法或偏離原本的對話流程時，容易陷入重複問答或無法理解語意的困境，進而影響使用體驗。
也正因此，宏華訓練的不只是 AI 的智商（知識理解、順暢對話），更重視服務情商（情緖分析），讓 AI 能理解對話情境、顧客情緒與需求變化，可以「秒問秒答、邊聽邊想」，而非只是依照固定腳本機械式回應。

除了理解真實客服互動情境外，長期服務不同產業客戶的經驗，也讓宏華更了解各產業面臨的服務情境與需求差異，並將這些產業 Know-how 模組化，發展出餐飲、技術服務、專業服務等產品包，企業只要完成需求完成設定，便能快速導入，大幅降低建置時間與試錯成本。

「AI Agent 的價值不只是協助企業服務客戶，更將成為企業營運的重要基礎設施。」曾世忠認為，未來，AI Agent 除了協助企業回應外部客戶需求，也將進一步應用於員工服務、人資諮詢等內部場景，成為串聯企業內外部溝通的重要角色。而宏華國際也將持續投入相關技術發展，協助企業在 AI 時代建立更穩定、更具韌性的營運能力。