賀德專注穩健重尋 HP WAY|數位時代 BusinessNext

Profile
現職：惠普公司執行長暨總裁年齡：1957年出生學歷：1979年獲得貝勒大學（Baylor University）商業管理學士經歷：任職美商安迅公司（NCR）長達25年，2001年被任命為NCR總裁，並於2002年兼任執行長。在此之前，有三年的時間，負責NCR的Teradata資料倉儲部門。2005年4月接任惠普公司執行長暨總裁，同時進入該公司的董事會。

一向在個人電腦居於絕對領先地位的戴爾電腦創辦人麥可．戴爾，最近得要好好注意惠普新上任半年的執行長馬克．賀德(Mark Hurd)的一舉一動。
根據美國兩大科技業市調研究機構IDC與Gartner的最新報告，在市場掀起舊機換新機風潮以及低價促銷策略奏效之下，第三季全球電腦出貨量成長幅度超越市場預期，而且是連續第二季出現一七％以上的的強勁成長。然而戴爾電腦第三季出貨年成長率只有一七．六％，不僅是近七年來首度未能大幅超越整體市場，還落後第二名惠普的一八．五％。市場分析師指出，過去惠普的電腦市占率與戴爾之間的差距不斷加大，但自第三季開始，惠普的成長速度比戴爾快了一點，讓戴爾從絕對領先變成與對手纏鬥。

好評！成效亮眼一戰成名

今年四十八歲的賀德，外貌有若嚴肅放大版的小熊維尼，在被任命為惠普執行長之前，少有投資人熟識這位前二十五年都在 ATM系統龍頭廠商安訊資訊(NCR)工作的前任執行長。安訊營業額只有惠普十六分之一，賀德過去也從未踏入消費性市場領域，當初媒體在猜測繼任者的名單時，此號人物從未出現過，但他上任後的表現，卻獲得產業分析師的一致好評。 Gartner資深分析師就以「一致清晰的策略、更好的執行成效」，給予賀德高度評價。美國(商業週刊)記者鮑洛斯(Peter Burrows)曾撰寫(逆勢出擊)(Back Fire)一書，批評惠普前任執行長菲奧莉娜如何剛愎自用、失去民心，但在他最近一篇報導中，竟以「一雙穩定的手」來形容賀德的領導風格，在文章中甚至引述高盛證券分析師康妮麗雅(Laura Conigliard)的話，「他(賀德)穩穩地掌著舵，表現無可挑剔，正如大家所熟知的舊日惠普風範——緩慢而持續地前進。」除了鮑洛斯之外，許多輿論也一反當初對於菲奧莉娜挑戰(或是破壞)惠普傳統文化的保留態度，積極定位賀德為「惠普風範」(HP Way)的今日典範。
從今年第三季財報來看，這位科技巨人的沈痾確有起色，營業額達二百零八億美元(上升一○％)，稅後盈餘十一億美元(上升六．五％)，財報公布第二天股價也應聲上漲六．五％，達到二十五．二五美元。高階運算事業單位過去是最大的麻煩，如今也成長了二○％；企業儲存與伺服器事業單位從去年虧損二百一十一美元，到如今有一百五十億美元的獲利；而列印事業單位也有超乎預期的成長。惠普產品發展中心總經理湯姆斯．米傑爾(Tom Mitchell)指出，「賀德是一位意志非常堅定，擁有深沉自信的領導者，驅策惠普進行組織架構重整。」在菲奧莉娜任期尾聲，許多分析師與媒體都提出了獨立獲利金雞母的影像列印事業群，以及像IBM一樣賣掉虧錢的電腦事業等建議，賀德卻沒有這麼做。「每個人都期待聽到爆炸性的改革宣言，但我不會賣掉個人系統事業群，也不會切割影像列印事業群，謝謝各位的關心，」在十月十八日Gartner科技論壇大會中，賀德以明快、幽默的方式再一次表明立場。
賀德指出，「我們是一家科技公司，科技與開發科技的應用就是我們的核心價值。」不重花俏噱頭，專注基本面是賀德上任以來所強調的重點，在與資深分析師對談的過程中，提出他的策略，「最重要的是有競爭力的產品組合，我們會專注投入伺服器、儲存、管理軟體，並互相調和創造綜效。」

低調！創造優勢才是一切

賀德也改變了菲奧莉娜原本建立的矩陣架構組織，重新回到垂直式的組織架構。他認為在充分授權的前提下，這種權責更加清楚的組織架構更能貫徹執行。他並且立即實施全球約一萬四千五百人的裁員計畫，節省了約十九億美元的人事費用，成效頗佳。
對外合作方面，惠普一方面擴大與甲骨文、昇陽的聯盟，並在今年八月中以二億三千萬美元的代價買下大圖輸出列印公司，強化這個一年規模達二千億美元的工業印刷產業；但另一方面，他也果斷地中止與蘋果電腦結盟銷售iPod的計畫，「惠普要進入的市場必須是我們有能力成為領導者的領域，但是在惠普店頭販賣iPod不太能創造差異化，更不可能讓我們成為這個市場的主宰者，」賀德強調。
賀德的低調風格讓惠普不再如菲奧莉娜時代一般，以極具戲劇效果的動作魅惑媒體，但他所獲得的掌聲，卻遠比菲奧莉娜來得熱切。華爾街雖然需要話題，但終究還是喜愛這種能夠專心賺錢的保守派作風領導者。

近年談 AI 轉型的金融業者不少，多半從技術切入，闡述架構藍圖與導入策略。富邦人壽則選擇從行政端著手，先問哪個場景最攸關保戶，再決定 AI 該往哪裡導入。「關鍵在於回歸以人為本的核心，專注於客戶體驗。」保單行政處處主管蔡佳蓉副總經理指出，核保、理賠與客服，是服務價值鏈中與保戶互動最直接的三大關鍵，自然成為富邦人壽 AI 布局的起點。

以 AI 賦能核保，審查時間省六成

開始一張保單的旅程，核保是第一步，攸關保戶是否能儘速取得保障。投保過程中，若涉及既有病史或體況，核保便須介入評估，綜合審視商品條款、投保規則與法律規範，以決定是否承保，可說是一項高度專業的決策工程。

「以一份新契約為例，客戶的病歷資料可能厚達百頁。核保員得逐頁翻找診斷紀錄、用藥史與手術紀錄，判斷其對承保的影響。但大多數核保人員並不具備醫護背景，這方面的專業判斷力全靠長期經驗積累，導致傳統作業十分耗時。」蔡佳蓉解釋。

為此，富邦人壽建構「核保智能助理」，運用生成式 AI 摘要病歷，解決過往判讀大量專業英文病歷的痛點。這可不是把資料丟進 AI 資料庫就好——蔡佳蓉分享，導入過程中的挑戰之一，是為特種個資去識別化，需先透過個資遮罩工具處理病歷；此外，針對 AI 常見的「幻覺」風險，團隊也反覆調校提示詞，讓摘要報告力求精準正確。

她強調， AI 定位為「初篩與重點整理」的助手，最終決策權仍歸於核保員。透過 AI 摘要、核保員決策的人機協作模式，體況審查平均作業時間成功從 40 分鐘縮短至 15 分鐘，核保效率提升六成，讓核保同仁能將心力集中於高風險案件與例外處理。

以 AI 輔助判讀，加速理賠條款今昔對照

同樣面對大量資料判讀挑戰的，還有理賠。理賠是保險公司實踐承諾、展現服務價值的重要時刻，但隨著醫療技術不斷進步，許多保單條款當年訂定的手術項目，到了今天可能已發展出全新的治療方式。理賠人員需要從大量醫療資料中，判斷新技術是否符合條款約定，過程相當耗時，也需要高度的醫療專業知識。

對此，富邦人壽導入「理賠智能助理」，整合醫療資訊與內部顧問醫師的專業意見，協助理賠人員快速比對保單條款與客戶所接受治療的對應關係。例如，當醫療科技演進產生新的手術方式時，AI 可協助理賠人員快速了解該疾病與手術的進行方式，並檢索相關條款與內部規則，提供理賠判斷建議，縮短過去需逐一查找資料的時間。此外，系統亦能協助摘錄擷取診斷書、病理報告及醫療費用單據等理賠文件審核重點，大幅縮短人工判讀比對時間，讓理賠人員更專注於專業判斷與保戶溝通，加速理賠服務效率與一致性。

客戶服務處處主管張婉茹指出：「AI 除了加速理賠作業，也能將資深理賠人員的專業經驗與判斷邏輯濃縮為高效吸收的知識庫，協助新進同仁快速掌握案件重點與判斷依據，縮短學習曲線，並提升理賠判斷的一致性與品質。」透過 AI 助理減輕資料整理的負擔，理賠人員得以將精力回歸專業決策與客戶溝通。

以 AI 客服加速分流，前線服務更到位

在核保與理賠之外，最大量的服務場景是客服。張婉茹表示，隨著數位原生世代逐漸成為保戶主力，客戶傾向先自主操作解決問題，不會直接撥打電話；一旦選擇撥打電話，就代表問題已超出自助服務能處理的範圍。

對此，AI 客服的導入，不只是回答問題，更是協助客戶找到最適合服務管道的「智慧導航員」。「我們是第一線面對客戶，因此 AI 客服最重要的不是回答得多，而是回答得正確。」張婉茹表示，富邦人壽在設計上特別重視回答來源的可信度，透過既有知識庫與 FAQ 資料治理機制，讓 AI 優先扮演「理解需求、引導服務」的角色，確保保戶獲得正確且一致的資訊。

事實上，富邦人壽的文字客服早於大型語言模型盛行前便已上線，目前文字客服平均每月處理超過六萬則訊息，智能助理能即時理解客戶需求，將保單查詢、資料變更等簡易服務導引至 App 或線上平台快速完成；面對理賠、保單變更或保障內容等較複雜的需求，則由真人客服接手提供專業協助。讓簡單問題快速解決、複雜問題由專人服務，將有限的人力資源投入最需要專業與溫度的服務情境，讓分流機制發揮實際成效。

從核保員手中的病歷、理賠人員桌上的單據，到線上客服的迅速回應，富邦人壽的 AI 布局，始終緊貼第一線作業現場。張婉茹表示，科技發展不一定要一次 end to end 全到位，應該是不停小步快跑，慢慢把應用場景擴大。去年底推出的全新富邦人壽 App，將「簡單、貼心、隨行」的理念落實在使用者介面體驗上，就是一次階段性集大成的成果。

但無論 AI 如何加速資料判讀、優化流程，專業判斷與服務溫度仍是機器無法取代的核心。「要有專業，才能判斷 AI 的產出品質。」富邦人壽兩位主管也強調，科技迅速發展下，富邦人壽導入 AI，不是要取代核保員、理賠人員或客服人員，而是希望讓每一位同仁把時間花在最有價值的地方。當AI承接了流程中繁瑣的資料負荷，人員就能更專注在判斷、溝通與服務，讓同仁的專業與心力回歸到最需要判斷力與人情味的溝通之上，這才是真正以客戶為中心的 AI 轉型。也是富邦人壽實現「AI Everywhere」的旅途上不忘的目標。