賀德專注穩健重尋 HP WAY|數位時代 BusinessNext

Profile
現職：惠普公司執行長暨總裁年齡：1957年出生學歷：1979年獲得貝勒大學（Baylor University）商業管理學士經歷：任職美商安迅公司（NCR）長達25年，2001年被任命為NCR總裁，並於2002年兼任執行長。在此之前，有三年的時間，負責NCR的Teradata資料倉儲部門。2005年4月接任惠普公司執行長暨總裁，同時進入該公司的董事會。

一向在個人電腦居於絕對領先地位的戴爾電腦創辦人麥可．戴爾，最近得要好好注意惠普新上任半年的執行長馬克．賀德(Mark Hurd)的一舉一動。
根據美國兩大科技業市調研究機構IDC與Gartner的最新報告，在市場掀起舊機換新機風潮以及低價促銷策略奏效之下，第三季全球電腦出貨量成長幅度超越市場預期，而且是連續第二季出現一七％以上的的強勁成長。然而戴爾電腦第三季出貨年成長率只有一七．六％，不僅是近七年來首度未能大幅超越整體市場，還落後第二名惠普的一八．五％。市場分析師指出，過去惠普的電腦市占率與戴爾之間的差距不斷加大，但自第三季開始，惠普的成長速度比戴爾快了一點，讓戴爾從絕對領先變成與對手纏鬥。

好評！成效亮眼一戰成名

今年四十八歲的賀德，外貌有若嚴肅放大版的小熊維尼，在被任命為惠普執行長之前，少有投資人熟識這位前二十五年都在 ATM系統龍頭廠商安訊資訊(NCR)工作的前任執行長。安訊營業額只有惠普十六分之一，賀德過去也從未踏入消費性市場領域，當初媒體在猜測繼任者的名單時，此號人物從未出現過，但他上任後的表現，卻獲得產業分析師的一致好評。 Gartner資深分析師就以「一致清晰的策略、更好的執行成效」，給予賀德高度評價。美國(商業週刊)記者鮑洛斯(Peter Burrows)曾撰寫(逆勢出擊)(Back Fire)一書，批評惠普前任執行長菲奧莉娜如何剛愎自用、失去民心，但在他最近一篇報導中，竟以「一雙穩定的手」來形容賀德的領導風格，在文章中甚至引述高盛證券分析師康妮麗雅(Laura Conigliard)的話，「他(賀德)穩穩地掌著舵，表現無可挑剔，正如大家所熟知的舊日惠普風範——緩慢而持續地前進。」除了鮑洛斯之外，許多輿論也一反當初對於菲奧莉娜挑戰(或是破壞)惠普傳統文化的保留態度，積極定位賀德為「惠普風範」(HP Way)的今日典範。
從今年第三季財報來看，這位科技巨人的沈痾確有起色，營業額達二百零八億美元(上升一○％)，稅後盈餘十一億美元(上升六．五％)，財報公布第二天股價也應聲上漲六．五％，達到二十五．二五美元。高階運算事業單位過去是最大的麻煩，如今也成長了二○％；企業儲存與伺服器事業單位從去年虧損二百一十一美元，到如今有一百五十億美元的獲利；而列印事業單位也有超乎預期的成長。惠普產品發展中心總經理湯姆斯．米傑爾(Tom Mitchell)指出，「賀德是一位意志非常堅定，擁有深沉自信的領導者，驅策惠普進行組織架構重整。」在菲奧莉娜任期尾聲，許多分析師與媒體都提出了獨立獲利金雞母的影像列印事業群，以及像IBM一樣賣掉虧錢的電腦事業等建議，賀德卻沒有這麼做。「每個人都期待聽到爆炸性的改革宣言，但我不會賣掉個人系統事業群，也不會切割影像列印事業群，謝謝各位的關心，」在十月十八日Gartner科技論壇大會中，賀德以明快、幽默的方式再一次表明立場。
賀德指出，「我們是一家科技公司，科技與開發科技的應用就是我們的核心價值。」不重花俏噱頭，專注基本面是賀德上任以來所強調的重點，在與資深分析師對談的過程中，提出他的策略，「最重要的是有競爭力的產品組合，我們會專注投入伺服器、儲存、管理軟體，並互相調和創造綜效。」

低調！創造優勢才是一切

賀德也改變了菲奧莉娜原本建立的矩陣架構組織，重新回到垂直式的組織架構。他認為在充分授權的前提下，這種權責更加清楚的組織架構更能貫徹執行。他並且立即實施全球約一萬四千五百人的裁員計畫，節省了約十九億美元的人事費用，成效頗佳。
對外合作方面，惠普一方面擴大與甲骨文、昇陽的聯盟，並在今年八月中以二億三千萬美元的代價買下大圖輸出列印公司，強化這個一年規模達二千億美元的工業印刷產業；但另一方面，他也果斷地中止與蘋果電腦結盟銷售iPod的計畫，「惠普要進入的市場必須是我們有能力成為領導者的領域，但是在惠普店頭販賣iPod不太能創造差異化，更不可能讓我們成為這個市場的主宰者，」賀德強調。
賀德的低調風格讓惠普不再如菲奧莉娜時代一般，以極具戲劇效果的動作魅惑媒體，但他所獲得的掌聲，卻遠比菲奧莉娜來得熱切。華爾街雖然需要話題，但終究還是喜愛這種能夠專心賺錢的保守派作風領導者。

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。