難敵本土對手，Uber中國、印度陷入苦戰|數位時代 BusinessNext

兩強聯手，搶下超過9成市占

2012年8月，快的打車問世。一個月後，滴滴打車也跟著推出。雖然晚了一步參戰，但根據Analysis International去年12月公布的調查數據，滴滴打車的市占率約為55%，略勝一籌，而快的打車則搶下剩餘45%市占。由騰訊撐腰的滴滴打車囊括了全中國300個城市，並宣稱擁有1億以上用戶。而阿里巴巴支持的快的打車使用範圍更廣，包含香港、烏魯木齊等306個城市都可以使用。

為了搶市占，滴滴打車和快的打車都投注不少資源。2013年12月，快的打車先開始現金補貼戰術，接著滴滴打車也跟進了。市場估計，光是2014上半年，滴滴打車花在補貼上的金額就達10億人民幣，快的打車花得更多，金額高達14億，兩者合計燒光24億人民幣。

2月12日，《華爾街日報》援引知情人士消息，揭露兩者正計畫合併。想不到兩天之後，這樁聯姻正式成真。合併之後，新公司將由滴滴打車執行長程維、快的打車執行長呂傳偉擔任聯合執行長，但是兩家公司將保留各自品牌，並維持獨立運作。兩強合體，預計要搶下中國90%以上市占。

不敵本土對手，Uber在中、印生存空間變小

Uber雖然在歐美搶盡風頭，但是進入中國仍然晚了一步。去年底，Uber宣布全球每日載客數已達100萬次，但滴滴打車和快的打車宣稱已經達到每日600萬次載客數，而且幾乎聯手壟斷了中國叫車市場。不甘於此，Uber也在去年12月宣布和百度成為戰略合作伙伴，讓這場叫車服務之戰進一步擴大為中國三大網路巨頭騰訊、阿里巴巴、百度較勁。此外，就在滴滴打車和快的打車宣布合併不久後，Uber也傳出要併購易用到車的消息，據說這樁併購案的推手就是百度。

除了積極尋找本地合作伙伴，為了拉攏用戶，Uber在中國也做出不少妥協。例如用戶支付車資時，不一定要使用信用卡，還可以選擇用支付寶付款，或是將地圖系統從Google換成百度地圖等。

不過，中國並非唯一一個Uber難以打入的市場。在印度，OlaCabs據傳已經擁有大約70%市占，但相較於地主隊OlaCabs，Uber在印度的市占大約只有5%。此外，本月初也傳出OlaCabs將以2億美元收購小型叫車服務TaxiForSure的消息。如果一切順利，未來將有來自47個城市、共15,000輛計程車加入OlaCabs的陣營。Uber如果想在印度取得主導地位，恐怕還有很長一段路要走。

全球每年約生產4億噸塑膠垃圾，只有不到10%有被回收，其中約有1100萬至1400萬噸最終流入海洋。在十分有限的回收量中，約 8 成來自相對單純、流程完整的寶特瓶回收；反觀，同樣是高頻消費品的手機配件，回收率卻不到 1％。這個現象，對長期從事材料研究的犀牛盾共同創辦人暨執行長王靖夫來說，是他反思事業選擇的開端，也是突破的轉捩點。

「手機殼產業其實是塑膠產業的縮影！」他在2025 亞馬遜港都創新日的專題演講上直言。手機殼本質上類似一種快時尚商品，每年有超過十億個手機殼被製造，但產業並未建立材料規範，多數產品混用多種複合塑膠、填料與添加物，既難拆解、也沒有回收機制。結果是，一個重量相當於超過二十個塑膠袋的手機殼，在生命周期終點只能被視為垃圾。

王靖夫指出，連結構複雜的資訊科技產品，回收率都能達 45％，但手機殼明明是最簡單、最應該回收的產品，為什麼無法有效回收？這個命題讓他意識到，與其只做手機殼，不如正面處理塑膠問題本身，從材料設計、製程到後端回收再生，開創循環之道。

以材料工程打造手機殼的循環力

若塑膠要進入循環體系，前提是「材料必須足夠單純」。王靖夫很快意識到，問題不在回收端，關鍵在最開始的設計端。多數手機殼由多款不同塑膠、橡膠件甚至金屬等複合材料組成，無法被經濟化拆解，也難以透過現有流程再製。為此，犀牛盾在2017年起重新整理產品線，希望借鑑寶特瓶成功循環的經驗，擬定出手機殼應有的設計框架。

新框架以「單 1 材料、0 廢棄、100% 循環設計」為核心，犀牛盾從材料工程出發，建立一套循環路徑，包括：回收再生、溯源管控、材料配方、結構設計、循環製程、減速包裝與逆物流鏈等，使產品從生產到回收的每一階段，皆與核心精神環環相扣。

王靖夫表示，努力也終於有了成果。今年，第一批以回收手機殼再製的新產品已正式投入生產，犀牛盾 CircularNext 回收再生手機殼以舊殼打碎、造粒後再製成型；且經內部測試顯示，材料還可反覆再生六次以上仍維持耐用強度，產品生命週期大大突破「一次性」。

另外，今年犀牛盾也推出的新一代的氣墊結構手機殼 AirX，同樣遵守單一材料規範，透過結構設計打造兼具韌性、耐用、便於回收的產品。由此可見，產品要做到高機能與循環利用，並不一定矛盾。

海上掃地機器人將出海試營運

在實現可循環材料的技術後，王靖夫很快意識到另一項挑戰其實更在上游——若塑膠源源不斷流入環境，再強的循環體系也只是疲於追趕。因此，三年前，犀牛盾再提出一個更艱鉅的任務：「能不能做到塑膠負排放？」也就是讓公司不僅不再製造新的塑膠，還能把已散落在環境中的塑膠撿回來、重新變成可用原料。

這個想法也促成犀牛盾啟動「淨海計畫」。身為材料學博士，王靖夫將塑膠問題拆為三類：已經流落環境、難以回收的「考古塑膠（Legacy Plastic）」；仍在使用、若無管理便會成為下一批廢棄物的「現在塑膠（Modern Plastic）」；以及未來希望能在自然環境中真正分解的「未來塑膠（Future Plastic）」。若要走向負排放，就必須對三個路徑同時提出技術與管理解方。

其中最棘手的是考古塑膠，尤其是海洋垃圾。傳統淨灘方式高度仰賴人力，成本極高，且難以形成可規模化的商業模式，因此無法提供可持續的海廢來源作為製造原料。為突破這項瓶頸，犀牛盾決定自己「下海」撿垃圾，發展PoC（概念驗證）項目，打造以 AI 作為核心的淨海系統。

王靖夫形容，就像是一台「海上的掃地機器人」。結合巡海無人機進行影像辨識、太陽能驅動的母船作為能源與運算平台，再由輕量子船前往定位點進行海廢收集：目的就是提升撿拾效率，同時也累積資料，為未來的規模化建立雛形。

從海洋到河川，探索更多可能

淨海計畫的下一步，不只是把「海上的掃地機器人」做出來，王靖夫說：「目標是在全球各地複製擴張規模化、讓撿起的回收塑膠真正的再生利用。」也就是說，海上平台終究要從單點示範，走向可標準化、在不同海域與國家部署的技術模組，持續穩定地把海廢帶回經濟體。

他進一步指出，「其實這套系統不限於海洋，也可以在河川上。畢竟很多海洋垃圾是從河流來的。」未來若能推進到河川與港灣，將塑膠在進海之前就攔截下來，不僅有助於減少海洋污染，回收後的材料也更乾淨、更適合再生，步步朝向終極願景——隨著時間推進，海中垃圾愈來愈少，被撿起、回收後再生的塑膠會越來越多。

「我們已經證明兩件事的可行性：一端是產品的循環設計，一端是 AI 賦能海廢清理的可能性。」王靖夫笑說，塑膠管理命題不只為自己和公司找到新的長期目標，也讓他順利度過中年危機。「選擇改變，留給下一代更好的未來。」他相信，即便是一家做手機殼的公司，也能創造超乎想像的正向改變。