2015年，是台灣社會企業元年，行政院未來3年將投入1.6億元台幣，協助社會企業發展，近期也開放行政院院長的金華官邸，做為全台第一個社企聚落，點燃社企創業火。

AAMA台北搖籃計畫共同創辦人顏漏有，早在3年前創立AAMA台北時，就看見社會企業的趨勢，選入社會企業的新創團隊，多扶事業正是其一。多扶事業執行長許佐夫在2009年投入專業輪椅接送服務，用商業模式解決身障朋友及老人家的移動問題，創造價值。

台灣社會企業的概念已萌芽2、3年，然而社會對社企的概念，往往還是跟公益、慈善劃上等號。最近爆發的慈濟投資爭議，也讓外界開始思考公益及組織永續的平衡。另一方面，強調自給自足，不以獲利為主要目的的社會企業，到底要如何在解決社會問題的社會目的，以及找到獲利模式的商業模式之間取捨和平衡？恐怕是目前社會企業熱潮中必須仔細思辨的事，看看兩人以下的對談。

AAMA台北搖籃計畫共同創辦人顏漏有（左）vs.多扶事業執行長許佐夫（右）
（圖片來源：蔡仁譯攝影）

顏＝顏漏有（Charles）
許＝許佐夫（Jeff）

顏：社會企業不是非營利事業，社會企業的定義是「用商業模式去解決社會或環境問題的組織」。這個叫組織而不是公司，因為它可能是公司，也可能是NGO、協會。

到底社會企業和一般企業、NPO有什麼不一樣？營利事業是股東的價值、財務的利潤為優先。NPO著重社會影響力，像最近鬧得很沸騰的慈濟，收入是靠捐贈。社會企業可以接受捐贈，但絕大部分還是要靠自己。NPO和社會企業最大的差別，在於「目的」以什麼為優先？是財務還是社會影響力？它的收入來源是什麼？是靠捐贈或是靠自己？

許：我從來都不覺得我是社會企業，也不覺得我們應該是慈善、募款、看人家可憐。我們明白自己的定位是自給自足，商品和服務本來就要在市場上競爭，不能自以為掛著服務弱勢，或妄想自己是社會企業，別人就應該要幫。社會企業要重視服務和產品的品質，消費者不買你的服務，一定有原因。

挑戰1：平衡社會目的及商業目的

顏：台灣社會企業是這2、3年才開始，佐夫他們算是拓荒者。嚴心鏞的稻禾，是過去2到3年來，我看過最成功的社會企業，因為他先從怎麼賺錢開始，知道餐飲不好吃的話，消費者就不會再來第二次，算是非常有商業經營管理的經驗，又有很清楚的社會目標。

社會企業的第一個挑戰是，如何平衡社會目的及商業目的。就好像陰陽概念，不能偏向一邊，很多社會企業的創業家都有非常高的理想性，但是在經營管理、商業應用上，相對比較弱。要如何去平衡？其實需要創新，服務的創新或商業模式、技術的創新。

許：我們之前跟故宮合作，他們一開始覺得我們只是租車公司，我們服務完後做了報表，讓他們嚇到，統計出前兩個月多扶接送服務了2千多名旅客，其中包括三分之一輪椅族，旅客也涵蓋13個國家。最讓故宮買單的是，接送老人家和身障朋友，縮短了他們的時間和體力，讓他們有更多時間參觀場館、買更多紀念品、在故宮吃飯，反而提高故宮的消費客單價。

顏：當時我對佐夫的第一個要求就是，整理好財務報表，因為你必須從商業的角度來看經營，想要永續下去，一定要知道怎麼賺錢。佐夫的商業模式，一個是醫療接送，一個是無障礙旅遊，兩個所面對的環境很不一樣。

醫療接送面對的是不公平的競爭環境，必須用非常差異化的服務方法，包括任何時間、跨縣市都可以接送。但因為有政府的復康巴士，接受服務的人不用付錢或是付很少錢，所以價格無法與之競爭。而無障礙旅遊是巨大的市場，多扶的優勢在於市場夠大，只不過這是新的市場，多扶是先行者，必須去教育大家，也會面臨有沒有資源的問題。

社會企業創業家要知道如何生存，不然做不到社會目的。佐夫的商業模式很清楚，包括目標是誰、提供什麼產品和服務。但最重要的是：獲利模式是什麼？到底車子的使用率多少可以賺錢？成本結構是怎麼樣？需不需要那麼多不同的車型？牽涉到不同的營運模式，怎麼樣讓自己透過效率改善、讓資源有效應用？從客戶端來看，客戶到底是誰？重複購買的是什麼樣的人？為什麼他會買我們的服務？什麼樣的情況下，可以收支打平？佐夫矇著頭就開始做，也不知道真正虧多少，只是看現在還有沒有錢，錢不夠了要拿房子再去抵押借款。

許：那時候我每天都被債和錢追著，我犯的錯誤是，哪個東西有現金進來，我就趕快去做，而忽略了公司資源的正確分配。老師幫我們分析發現，我們有一般接送、醫療接送和無障礙旅遊這三種服務，把客戶分成本國人和外國人，交叉比對分析出多扶最賺錢的服務是外國人的旅遊，我們應該把資源放在這上面，經營規劃長期發展，而不是一直虛擲彈藥。

顏：舉訂價模式為例，如果我行動不便，要到國外去旅遊，價格貴得不得了，很難去找到有高品質、收費又划算的服務，因為這是很特別的利基市場。我說，你不是在做慈善事業，要先求活過來，才能去服務更多人。對國外旅客，為什麼給他高等服務的同時，不能收他高價？應該把價格大幅提高。而醫療接送還是要回到社會企業，所以價格不能訂得太高，因為基本的獲利模式不是醫療接送，而是要從其他模式找到獲利來源。

許：國外旅客的無障礙旅遊，是我們最重要的獲利來源，訂價一定要符合國際行情。我們發現日本的無障礙旅遊價格是多扶的2至3倍、美國是2倍以上，原來我們是用租車概念來計價，忽略了我們的服務是有價值的。

顏：價值和價格訂定這中間的平衡，又要回到你的社會目的，你的差異化服務是否能夠創造價值？在做決定時，不要以為一定要用價格取勝，而是要用價值取勝。社會企業要從價值的角度去思考，如果要從價格出發，很難持續下去，代表你沒有一個永續的模式，讓用戶持續用你的產品跟服務。

顏漏有（左）

AAMA台北搖籃計畫共同創辦人、誠品生活股份有限公司獨立董事。曾任華鴻創投集團副董事長兼總經理，在國際管理顧問／會計師事務所服務30年，橫跨台灣、美國及中國。專長為商業模式、企業成長策略及上市櫃規劃，亦為AAMA北京／上海搖籃計畫創始人，曾獲創業邦選為「中國2009年度創業公益人」。。

許佐夫（右）

銘傳管理學院大眾傳播學系畢業，12年影視節目與紀錄片製作經歷。因為外婆的需求，赫然發現國內無障礙服務付之闕如，與其抱怨與等待，不如從自己開始做起。2009年創立台灣第一家專業輪椅接送服務公司「多扶接送」，將「服務業」的精神帶入「傳統租車業」裡。亦為AAMA台北搖籃計畫第一期創業家。

AAMA台北搖籃計劃第四期創業家招募即日起至5月1日截止，凡屬年齡在25到45歲之間的創業公司CEO及創辦人，且參與公司營運2年以上，具有創業熱忱、發展潛力及領導特質，歡迎申請進入此計畫，招募詳情可至AAMA台北搖籃計劃網站了解。（連結：http://www.aamataipei.com.tw/）

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（尊重智慧財產權，如需轉載請註明資料來源：《數位時代》第251期）
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