[數位書選] 《大數據時代的致勝決策》O2O是實體業者無法退出的選擇

全球最大商業書摘網站getAbstract 2014年年度選書，亞馬遜網路書店4.7顆星評價。

消費者的兩極化：極品（Ultra-premium）與商品（Commodity）

零售銷售數字清楚顯示的社會趨勢之一，就是零售的各個部門都有強烈的顧客兩極化現象。顧客購買行為漸漸趨向價格─價值連續線（price-value continuum）的兩端，在其中一端，顧客選擇花更多錢（有時候甚至多出很多），購買他們認為高品質的品牌，例如蘋果、蔻馳（Coach）、維珍航空（Virgin Atlantic）或賓士汽車（Mercedes-Benz）。這些品牌已經奠定奢侈品或奢華服務業者的地位，並傳達購買者的某種生活風格或姿態。之後，這些企業就能對他們的產品和服務收取高價，而顧客似乎樂於付出高價，以便享有高價所代表的額外價值。

而在另一端的顧客，購物完全是看價格，而且要求供應這端市場的業者大減價，例如沃爾瑪（Walmart）、好市多（Costco）、西南航空（Southwest Airlines）或起亞汽車（Kia）。這些企業能成功是因為經濟實惠本身就是一種品質，而顧客也樂見業者能以大減價滿足他們的基本需求，擴大他們的購買力，以便挪出一些資金偶爾奢侈一番。這些企業能成功，是因為他們能抓住大半的現有市場，再利用提升規模與產品範疇的效率繼續壓低價格，以維持甚至提高自己的獲利。

沃爾瑪肯定是商品領域的霸主，在零售通路強大到二○一二年的營收超過四千七百億美元，約占美國GDP總值的三％以上。其實，沃爾瑪二○一二年的獲利一五七億美元，幾乎等於傑西潘尼（J. C. Penney）同年的總營收一七二．六億美元。中階零售商如傑西潘尼、西爾斯（Sears）、凱瑪（Kmart）以及梅西百貨（Macy’s），門市營收都遭到嚴重侵蝕，而線上通路的效率又遠遠不如亞馬遜或沃爾瑪。

因此，這些中階業者將繼續急遽衰退，而且可能到了二○二○年已不復存在。

而原本供應品質─價格連續線中間階段的業者，在市場大風吹落幕、顧客終於掏錢出來時，將再無立足之地。前面提到那些麻煩纏身的企業，隨著消費者能夠從開放市場與幾近完美的競爭中獲取所需之後，很快就會變得無足輕重。

當然，顧客還是會在這些地方選購商品，就算只是為了享受逛街購物這種愉快的社交活動。不過，這些逛街的人在準備買東西時，有越來越高的比例會利用行動科技，針對他們打算購買的項目立刻進行比價。遇到這種狀況，零售商將失去所有的定價能力，也失去在顧客鄰近地區設置零售地點所能掌握的地方市場優勢。只要運輸成本可以控制，顧客大有可能從網路上找到更便宜的同項商品，而中階市場零售商將流失這筆原本投資實體門市所要促成的銷售。

定價能力悄悄轉移到消費者端的情況，將持續侵蝕中階市場公司差異化的能力。他們的獲利能力太低，無法靠品牌形象或高體會（high-touch）的顧客服務推銷，而他們的固定成本與變動成本又太高，無法跟折扣連鎖商店在價格上競爭。因此，這些公司發現自己身處零售業的荒原，鮮少能在未來十年存活。

實體零售業的崩毀：數據決定誰是贏家

傳統零售業因為線上競爭而嚴重受創並不令人意外。實體零售業衰退的近期受害者包括博德斯書店（Borders）、百視達（Blockbuster）、Filene’s、Ultimate Electronics、Metropark以及Super Fresh Foods。此外，還有幾家知名零售品牌的財務陷入困境，包括OfficeMax、Pacific Sunwear、RadioShack、Rite Aid、西爾斯、凱瑪、Talbots以及傑西潘尼。這些公司眼看著店內營收急速下滑，而維持這些實體市場的成本卻隨著通貨膨脹而持續上升。

到了二○一二年的假日購物季結束時，一些重要的中階市場連鎖零售業者都宣布，計畫關閉全國幾家分店，包括

• 百思買（Best Buy，關閉約20-25％的分店）
• 西爾斯（關閉5-6％的分店）
• 傑西潘尼（關閉30-35％的分店）
• Office Depot（關閉10-12％的分店）
• 巴諾書店（Barnes & Noble，關閉30-40％的分店）

這些企業大多因為消費者將花費轉到線上通路，營收受到重大侵蝕。而且因為這些線上通路導致消費者定價能力轉移，他們的獲利又受到更大的衝擊。

難道這些就意味購物中心走上末路了嗎？不大可能。雖然有些傳統零售業者在掙扎求生存，其他業者卻蓬勃發展。

有什麼可以解釋零售業贏家與輸家之間的這種差別？一言以蔽之：數據。

這些零售業者結合地利之便與顧客數據的力量，在網路強勢競爭下，依然擴大營收與獲利。這些業者明白，讓顧客實際光顧門市對於準備購買有何價值，而且添上所有關於這個顧客的有用資訊。聰明的零售業者利用顧客在場的固有優勢完成交易，巧妙應用的正是讓網路購買沛然莫之能禦的顧客數據。將這兩種因素加在一起，零售業者或許得以復興。不能擁抱顧客情境的力量，企業將在面對數據啟動的競爭之際節節敗退。

結合實體與網路的新銷售模型

傳統零售商可說有一項策略優勢優於線上零售業者；他們可以提供顧客親身的真實購買體驗。這些業者利用門市讓顧客實地瀏覽商品，讓逛街購物成為一種打發時間的活動或體驗。零售業的「購物娛樂」（shoppertainment）這種看法，無疑有些真實成分，因為很多人都會承認，就是喜歡去一家商店裡面逛逛。很多傳統零售業者低估了亞馬遜等線上零售商的力量，因為線上業者無法複製地區性購物中心所能提供的實體購物經驗。

不過，提供這種前端消費經驗不見得代表門市就必須依照傳統方式營運。事實上，有一些新的零售業者提供令顧客滿意的現場購物體驗，又以網路的管道滿足他們的需求。就拿男性服飾業者Bonobos為例，這家連鎖店提供零售場所讓消費者瀏覽產品，試穿看看是否合適和感覺如何，還可以考慮不同的材料與剪裁。一旦顧客的尺寸和偏好都記錄下來，Bonobos就利用這些資訊接受顧客的訂單。不過，Bonobos的顧客不是在商店裡就拿到購買的東西，而是從中央倉儲直接寄送給消費者，簡化公司的物流、庫存管理，以及處理流程。

雖然許多傳統零售業者很不滿顧客只是把他們當成當地的「試衣間」，之後卻在網路上買東西，Bonobos卻是利用這種行為，明確界定他們的業務模式。他們的零售空間就真的只是試衣間

滿足顧客需求則是交由中央管理，幾乎就跟所有網路公司一樣。Bonobos的顧客因此同時獲得實體和線上世界最理想的部分：親臨零售地點的購物娛樂體驗，以及線上零售提供的低價和高效率服務。像Bonobos這樣的公司清楚顯示零售業如何改變社會。企圖對抗這股趨勢的企業，可能發現自己漸漸邊緣化，而且門市日益冷清。

其他業者則尋求差異化，施行全新的業務模式。引領這波新攻勢的是電子折價券巨擘酷朋。二○○九年推出、並建立利用團購力量新模式的酷朋，成為史上最快達到營收十億美元的公司，花不到三年的時間就達成目標。很顯然，酷朋賺的錢越多，零售商和傳統折扣零售通路能得到的錢就越少。因此，酷朋的表現越好，從傳統零售業者的營收大餅咬下的分量就越大。

零售業即將面臨的獲利殺手：從酷朋到U-Deals

儘管酷朋的股價表現算不上亮眼，卻很難說它的業務模式不成功；酷朋的業務模式是由酷朋找出願意提供高額折扣給買家的賣方，買家集合對產品或服務的需求，組成套裝式交易。零售業者每次贊助交易時，就得放棄部分獲利（有時候是極大比例的利潤），以銷售給更多的顧客。零售業者收到的總利潤金額變得更大，但每一筆交易的獲利卻大為縮減，再加上酷朋收取的手續費，零售商發現獲利能力反而流失了。

酷朋的缺點就是業務模式無法創造價值

而是將價值從零售業者端轉到顧客端，而且在過程中拿走自己應得的一份。酷朋可能會說，透過他們安排的這些交易，零售業者得到的顧客比沒有團體折扣時更多，可以擴大整體市場。這種說法或許有幾分道理，但並沒有改變酷朋透過交易手續費創造幾十億美元營收的事實。這些營收原本可能屬於使用酷朋的零售商。因此，酷朋的模式可說加速了零售業在當今市場的死亡。

由於酷朋的商業模式成功，其他業者幾乎不可避免會發展出更多變化。其中最新、也可能最成功的一種變化，就是由新創公司Loopt創立的U-Deals。U-Deals採用的模式和酷朋相反，他們不是由零售商建立套裝交易賣給團購顧客，而是由U-Deals召集有共同需要的顧客群，匯集他們的需求。之後再向鎖定的賣家提出交易，看對方是接受還是拒絕。U-Deals要有明確地點，因為團客必須挑選他們想要提出交易的零售商。

我相信這種半反向拍賣（semireverse auction）的模式將跟酷朋一樣成功。很簡單，因為這種模式讓各方皆大歡喜，而且自然結合社群化與情境化，這些我們稍後會討論。就像酷朋，零售商每筆交易放棄一定程度的獲利能力，以便賣給團客，賺取更多總獲利金額。顧客滿意是因為能以更好的條件得到他們想要的產品或服務，而Loopt滿意是因為能從交易中賺取利潤，還獲得大量有效顧客數據可供分析。

像U-Deals這樣聰明的模式，還是可能很快就被真正由顧客驅動的反向拍賣模式超越，也就是團客將他們的需求湊在一起，集體向全球市場提出要求。不同於鎖定特定賣家，這種模式開放任何賣家投標，導致競爭更大，可能也為參與的顧客省下許多。當然，這種模式將進一步加劇零售業的衰退，因為獲利持續被越來越有見識、也越來越有影響力的顧客群侵蝕了。

編按：本書對於多元的商業模式提供了簡潔的說明與良好的案例，更重要的是以產業的角度去解釋這些商業模式所帶來的影響。

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