2015 年全球 25 大供應鏈廠商排行，亞馬遜居首位|數位時代 BusinessNext

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國際研究暨顧問機構 Gartner 公布了 2015 年全球 25 大供應鏈廠商排行榜。這份名單已經是連續第 11 年發布，旨在找出全球位居領導地位的供應鏈廠商，並表彰表現最佳實作規範。

Gartner 研究副總裁 Stan Aronow 表示：「今年是我們第 11 年公布年度 25 大供應鏈廠商排行。今年的全球 25 大供應鏈廠商排行榜當中，除了有幾家榜上常客可以提供我們全新啟示，多家來自高科技、消費產品、零售與工業等部門的企業則是近年才打入排行。」

前五名當中有三家和去年相同，包含亞馬遜（Amazon）、麥當勞（McDonald’s）與聯合利華（Unilever），英特爾（Intel）則是重新回到前五名，還有首度躋身前五大的印地紡（Inditex，參見表一）。有三家公司在落榜多年後重新回歸，包括萊雅（L’Oréal，22 名）、豐田（Toyota，24 名）以及家得寶（Home Depot，25 名）。熟悉 Gartner 前 25 大供應鏈廠商名單的人士可能會對榜上常客蘋果（Apple）與寶鹼（P&G）並未出現在今年的榜單而感到疑惑。

Aronow 指出：「今年我們引進了一種全新的分類方式以彰顯榜上常客的成就與能力。因此，凡在過去十年內至少七次綜合評分排行前五的公司，我們都歸類為『菁英』類（masters），和全球 25 大供應鏈廠商名單區分開來。今年首次公布供應鏈菁英名單，我們選出了兩家長期保持領先的企業，即是蘋果與寶鹼。」

Aronow 接著表示，蘋果與寶鹼兩家公司多年來對供應鏈專業做出重大貢獻。寶鹼是第一家導入消費者導向供應鏈概念並以其為特色的業者，而蘋果則是定義了「解決方案」（solution）供應鏈的概念，憑藉該公司創造需求的能力另闢蹊徑。

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##Gartner 分析師從 2015 年供應鏈廠商排行榜中觀察到以下三大趨勢：

###雙模供應鏈策略

供應鏈長（chief supply chain officer; CSCO）與手下團隊當前面臨必須要能快速更替商業模式的環境，公司期待他們要能精簡作業並提高效率，同時也要花費同樣甚至更多的時間推動成長與創新。Gartner 稱之為「雙模」（bimodal）策略。過去，供應鏈主管只要降低成本就算成功。但是，現在他們已經體認，除了控制成本，提升並支援營業額的能力也是他們被評鑑的項目。

###更貼近顧客

另一項趨勢則是供應鏈開始重視顧客體驗，並視為業務優先考量之一。除了關心銷售的產品，入榜的企業更為專心傾聽顧客心聲，並推出創新的解決方案做為回應。

Stan Aronow 說：「今年我們發現有越來越多公司將能見度與洞察力延伸到第一線的顧客之外，直接接觸產品的終端使用者。他們的供應鏈不只蒐集銷售細節相關資料，也研究終端使用者的使用模式以及用後感想。以強大的營運供應鏈績效取悅顧客，再加上解決方案績效也提升，終究將會大幅改善顧客的滿意度，對營業額也有所貢獻。」

###數位商業模式崛起

雖然剛剛萌芽，但認為供應鏈可以利用數位功能來支援新的商業模式並提升價值鏈績效的觀點，今年以來已變得更加明確。目前許多數位應用都以製造業為核心，各大公司都體認到「工廠」並非僅止於公司裡的四面牆，或者是委外合作夥伴。讓製造生產線與上游供應商以及其他供應鏈達成數位同步，商業價值也會隨之倍增。

利用感測器、閘道器、追蹤系統與商業規則達成自動化，藉此預測並警示現有計畫紀錄（POR）是否出現變數，物流在這方面的應用並不亞於製造業。物流控制塔（logistics control tower）功能並非新概念，但若能結合更多成本低廉的感測器及運算能力，就有更多的企業能取得深入洞察力，進而降低風險，同時改善營運成本及顧客服務層級。

本文出自Technews

走進蔬果加工廠，同樣是100公斤高麗菜，最後能做出多少成品？答案不見得相同。氣候、產地與品質影響原料條件，客戶要求的切法、重量與交期也各不相同。對曾任科技業研發主管十多年的宜展科技農業執行長林佑澤而言，這是與科技製造截然不同的世界。

「農業部分全部都不一致。」林佑澤以青江菜為例，即使機械手臂已經訓練好辨識特徵，面對形狀各異的蔬菜，仍難以判斷該從哪裡抓取。農產品的天然變數，卻得面對學校團膳、連鎖餐飲、航空空廚等企業客戶對品質與交期的要求。如何讓加工流程穩定運作，成為宜展投入數位轉型的起點。

從紙本、LINE到數據，先把現場經驗留下來

目前宜展一年處理數千噸蔬果、服務超過120家企業客戶，業務涵蓋採購、截切、清洗、包裝與配送。林佑澤觀察，農產加工的關鍵經驗往往掌握在資深員工手中：該買多少菜、原料損耗多少、訂單增加又該安排多少人力，都仰賴現場判斷。

「主要就是把人的經驗變成數據。」林佑澤說。過去客戶透過LINE或紙本下單，現場靠人工整理訂單、對照不同客戶的加工規格；如今宜展利用AI辨識訂單內容並匯入ERP，再依客戶、品項與規格進行標籤化派工。製程則透過QR Code記錄原料投入量與成品產出量，逐步掌握各環節的加工損耗。

接下來是整理現場的判斷依據。林佑澤透過與資深員工對談，了解採購、派工與品管的作業方式，再利用AI協助找出規則、建立SOP。AI整理出的流程仍須由現場人員逐項確認、修正，才能實際執行。

品質管理也在持續改善。傳統金屬檢測器難以辨識菜蟲、橡皮筋等非金屬異物，宜展正與技術夥伴規劃導入AI影像辨識，輔助產線末端檢查。林佑澤表示，每批農產品品質不同，比起單看良率，他更重視客訴是否減少。隨著訂單與製程資訊逐步累積，宜展也希望進一步建立需求預測、採購建議與生產排程模型，減少營運對資深員工個人經驗的依賴。

不只把菜切好，乾燥加工尋找第二成長曲線

除了改善截切本業，宜展也開始發展乾燥加工。學校團膳在寒暑假面臨需求波動，生鮮蔬果則有保存期限短、價格易受產季影響等限制。林佑澤希望藉由乾燥技術延長農產品保存期限，開拓附加價值更高的加工業務。

不過，乾燥同樣有依賴經驗的問題。傳統做法是太乾就降低溫度、縮短時間，不夠乾就反向調整。每批原料的水分與成熟度不同，反覆試做不僅增加成本，也難以維持品質一致。「品質目標沒有設定的話，前面的製程參數就不知道怎麼調整。」林佑澤將過去研發車用面板的思維帶進農產加工：先決定產品希望達到的口感、含水率與水活性，再回頭檢視原料成熟度、截切厚度及乾燥參數等條件。

團隊進一步結合不同乾燥技術、自行改造設備，並接洽桃園的設備業者合作。林佑澤曾比較其他地區的設備，最後選擇設備構造、乾燥均勻度與可靠度較符合需求的桃園業者。宜展也持續累積製程參數，希望未來透過AI找出適合不同原料的乾燥曲線，減少反覆試做。

「我們主要還是要做代工，想要做一個功能性的原料平台。」林佑澤說，果乾目前更像是展示技術能力的產品，未來希望將服務延伸至辛香料、中藥材、太空食品、超級蔬菜及寵物食品等領域。現階段宜展主要營收仍來自蔬果截切本業，乾燥事業尚未形成主要收入。未來若能建立穩定的乾燥製程與代工能力，宜展便有機會從既有蔬果供應鏈，切入附加價值更高的食品原料市場。

從彰化走向桃園，驗證營運方法能否跨區複製

隨著加工流程逐步數位化，宜展也開始思考，這套管理方法能否帶到彰化以外的場域。

參與桃園市政府青年事務局天際線加速器及Meet桃園＋後，宜展擴大與桃園產業生態系的連結。林佑澤提到，天際線協助邀集不同局處了解團隊需求，並提供資源媒合機會。宜展也開始與桃園市農會及在地農民合作，增加北部原料來源。這項合作不只拓展了供應來源，更成為宜展因應極端天候、穩定供貨的重要助力。林佑澤回憶，先前中南部連日降雨，蔬菜供應受到影響，宜展便從北部調度蔬菜，以不同產區互相支援，降低天候對供貨的衝擊。此外，團隊也透過天際線資源，獲得參與日本國際伴手禮設計競賽的輔導，並成功榮獲金賞獎肯定，除了展現產品的創新與設計實力，也為宜展拓展海外市場、提升國際能見度創造更多機會。

下一步，宜展規劃以桃園大溪作為第二個驗證場域，將彰化累積的資料、SOP與加工管理經驗，轉化為可複製、可優化的營運管理模式，帶到不同產地、供應鏈及人員條件下驗證。林佑澤指出，未來若要跨區域擴張，不可能每到一個新地方，就把原有團隊整批搬過去。因此，宜展希望將資深員工的實務經驗，轉化為標準化流程與數據模型，結合AI進行生產排程、資源配置及營運決策，讓新場域能依據當地條件快速調整，降低對特定人員經驗的依賴。

從彰化到桃園，宜展接下來要驗證的，是這套從傳統農產加工現場整理出來的管理方法，是能夠跨區域複製、快速部署並持續優化的農產加工營運系統。長期目標是降低新場域的建置成本與管理複雜度，提升擴張效率，讓傳統農產加工業具備規模化發展的能力。