併購，是品牌的豪賭|數位時代 BusinessNext

若說今年是併購的一年，一點也不為過。從西南貝爾電信(SBC)花了一百六十億美元買了AT&T，到寶僑集團(P&G)砸了五百七十億美元將吉列(Gillette)娶回家，國際上的併購案多如過江之鯽。根據CNN的報導，和去年比較，今年的併購數量已成長了五○％(統計至七月)，是史上第四個總併購案金額超過一兆美元的年度。
在二十一世紀的全球競爭環境中，無形資產(intangible assets)通常占了企業價值的一大部分，特別是無形的品牌價值，對企業來說已經是生存的命脈。因為品牌是如此重要，在併購案中，品牌價值逐漸變成是談判桌上的籌碼。但換個角度思考，併購案也就像是品牌的一場賭注。賭贏了，未來一片光明；賭輸了，兩敗俱傷。在這場賭博中勝出的條件是什麼？

了解品牌，精確鑑價

在下賭注之前，總要知道自己手上的籌碼有多少。品牌鑑價在企業併購的過程中愈來愈重要，當然也是最困難的一環。「在談併購案之前，了解目前的品牌策略和認清品牌價值是很重要的，」品牌顧問公司Lippincott Mercer的資深主管霍根(Suzanne Hogan)說，「不然很容易就高估或低估了品牌價值，造成往後併購進行上的困難。」隨著社會消費趨勢從產品導向轉變為經驗導向，企業在併購的考量上也愈來愈重視合併對象的無形價值。相較於其他的無形資產(如專利、人力資源、管理技術等)，品牌是價值與存續性最高的，因此在併購之前，必須清楚掌握品牌的價值。
併購之後真的會更美好嗎？根據管理顧問公司Bain & Co.針對全球二百五十位專業經理人做的一份調查顯示，大部分參與過併購案的經理人都表示在併購前最常犯的毛病是「輕忽了整合的困難」以及「對合併的綜效過於樂觀」，換言之，就是事前心態不正確，也沒有做好準備工作。

合併是連串去蕪存菁

併購成功的首要條件，就是要了解各品牌的優劣勢，重新擬定合併後企業的品牌架構和策略。在今年多起的併購案中，可以發現許多公司在合併前，沒有蹲好馬步，經過大大小小整合工程後，才發現品牌的管理和溝通出現重大的問題，轉而向品牌顧問公司求救。企業在合併的同時，也是品牌重整的契機。成功的整頓可以去蕪存菁，停用表現不好的品牌，出脫或關閉非核心的事業體，都能有效地讓主要品牌擁有足夠的資源、降低非必要的溝通成本。
北美兩家購物商場Sears和Kmart在今年三月的合併就是最好的例子。在合併之前，Kmart在二○○三年曾申請過破產保護，Sears營運也不佳。當時外界把此樁買賣看成是不動產的交易，多抱持著不樂觀的態度，諸多專家分析，在合併之後很可能兩個品牌都會消失在市場上。最後兩家公司成功合併為Sears控股集團，保留了Kmart和Sears兩個品牌，並在彼此的門市，交叉銷售兩個品牌的商品。總計新公司營業據點逼近三千九百家，成為全美僅次於Wal-mart和Home Depot的第三大零售商，年營收約為五百五十億美元。此外，新公司還推出了小型的Sears Essentials賣場策略，將地點設在都會裡，提供毛利較高的商品。此次合併之後，綜效的發揮加上成功的策略，挽救兩家公司先前的頹勢，原本低靡的股價和獲利也跟著水漲船高。

別忘了要對顧客負責

併購行為除了能讓經理階層和銀行家獲利之外，最大的好處就是能讓股東受惠，但是否能為顧客帶來好處，卻是備受質疑的。
大多數的業界人士都認為，絕大部分的併購行為，當事人都沒有把對消費者或顧客的影響考慮進去。「在談併購的時候，光是應付那些複雜的數字就夠煩人了，經理人根本無暇去理會與顧客相關的任何事情，最終受害的就是顧客，」管理顧問公司Prophet的合夥人費佑(Ken Fenyo)指出，「一個合併案的成功與否，取決於經理人對顧客的重視程度，愈能夠平衡顧客需求和企業需求的合併案，就愈可能成功。」
當兩家企業宣佈合併時，顧客會很自然地將其視為一種「承諾」，為了贏得顧客的好感，企業在公關處理上也經常把併購的行為包裝成一種「類婚姻」的關係，強調合併之後的綜效、對顧客的好處。最經典的例子就是Cingular Wireless(北美最大無線通信系統商)和AT&T Wireless在去年十月合併時，就直接以「婚姻」的名義向顧客宣布這個消息。「組織調整的好，一加一是可以大於二的，但別忘了顧客，」費佑強調。
企業合併一定會牽涉到品牌合併的問題，首要任務就是了解每個品牌特性和價值，將可以利用的價值轉換到新的品牌策略上。以目前眾多的案例來看，真正執行品牌和顧客相關思考的是寥寥可數。併購雖是品牌的賭注，但勝負卻不是零合(zero sum)關係，想要在這個賭桌上當真正的贏家，整體的品牌思維是最重要的關鍵。
(關於作者：Alycia de Mesa是品牌相關議題的作家，在美國商業界擁有超過十年的品牌顧問經驗，著有(Before The Brand)一書。)

本文授權自Interbrand旗下網站brandchannel.com 。
原文網址：http://www.brandchannel.com/features_effect.asp?pf_id=270

通勤、排隊、等餐時，幾乎人人都在滑手機。零碎時間變多、也變得更密集，消費者在社群與影音之間來回切換，也更常打開遊戲。根據資策會 MIC 統計，台灣有 69% 網友會玩數位遊戲，近 8 成每日遊戲時長落在 2 小時內，輕度、碎片化已成主流。

這股趨勢，與 ShopBack 東亞區總經理 Arthur Wan 的觀察不謀而合。「大家在零碎時間裡，經常會拿起手機玩手遊，找個方式殺時間、放鬆心情。」因此，ShopBack 把視角轉向遊戲場景，推出 ShopBack Play，嘗試把娛樂轉化為「好玩、也能賺」的新型回饋體驗，讓回饋不必等到消費發生，日常零碎時間也能累積回饋。

從手遊場景打造現金回饋新模式

Arthur Wan 指出：「ShopBack 在台灣市場落地 8 年了，核心強項始終是電商回饋機制。」然而，若回饋只綁在購物，使用頻率終究受限於消費需求。對此，ShopBack Play 借助手遊的高黏著、高回訪特性，把回饋從交易場景延伸到日常互動；使用者不需消費，只要下載並完成指定任務，就能累積現金回饋，平台也因此更貼近使用者的日常生活。

這也呼應近年全球竄起的「X to Earn」模式。Arthur Wan 解釋，從 Shop to Earn 把消費轉成回饋、Play to Earn 讓玩樂產生回饋，到 Move to Earn 讓移動與運動也具備回饋可能，市場正在探索「參與行為」的價值：「愈來愈多日常行為，其實都能透過特定場景轉化為實際獲益。」

ShopBack Play 的優勢在於回饋可轉移。過往遊戲獎勵多停留在虛擬世界，例如兌換道具；但透過 ShopBack，玩家取得的現金回饋可直接延伸到電商與日常消費，讓娛樂回報更實用、更有感。

引發使用者越玩越賺的回饋循環

ShopBack Play 的使用方式很簡單。在 ShopBack App 首頁進入遊戲專區選定遊戲後，系統即導流至 App Store／Google Play 下載並開玩；玩家只要破關或完成指定里程碑，就能回到 ShopBack 形成「選遊戲→開玩→達標領回饋→再探索」的回訪循環。為了加碼誘因，ShopBack Play 也不定期推出「紅色遊戲專區 2 倍回饋」活動。

Arthur Wan 觀察，「消費者其實並沒有那麼忠誠於某一款特定遊戲。」多數人打開手遊，只是想放鬆、填補空檔，對單一遊戲的黏著度不高。也因此，ShopBack Play 目前合作超過 400 款遊戲，並規劃於 2026 年持續更新合作清單，讓使用者隨時有新選擇可玩。

「我們希望透過遊戲回饋，創造更多回訪的理由。」 Arthur Wan 表示，這也補上 ShopBack 的互動頻率缺口。由於 ShopBack 核心仍以購物回饋為主，熱門品類多集中在旅遊與時尚（如 Booking.com、Trip.com、KKday、Klook，以及 adidas、Nike、GU），消費頻次相對較低；ShopBack Play 則提供更日常、更高頻的回訪動機，讓使用者更常打開 App。

他指出，ShopBack Play 上線後帶動每月回訪 ShopBack 的使用者數成長 15%，整體使用者 CLV（Customer Lifetime Value，顧客終身價值）成長 30%，顯示回饋場景擴張確實見效。且透過遊戲接觸到 ShopBack 的使用者中，也有相當比例會進一步前往平台其他商家消費，形成交叉銷售效應（Cross-sell），推升平台使用深度與消費頻率。

讓回饋生態系融入生活空檔

將回饋帶入用戶生活中的更多片段，讓原本就會經歷的日常時刻變得更有價值，是 ShopBack 持續拓展「行為換回饋」場景的核心思維。對遊戲廠商而言，長期痛點在於下載成本高、留存率偏低，最怕「下載了就走」：數字漂亮，卻沒有實際遊玩行為，轉換與 ROI 難以落地驗證。對此，ShopBack Play 把回饋門檻從「下載」改為「達標」──使用者必須完成指定關卡或里程碑才拿得到回饋，藉此濾掉無效流量，讓導入更貼近真實參與，也更有利於提升轉換率與投資報酬。

對許多用戶而言，遊戲早已是生活的一部分。現在透過 ShopBack Play，不僅能在零碎時間中放鬆娛樂，更能完成任務獲得實質回饋 ，讓「玩遊戲」與「破關」不再只是虛擬成就，而是能實際折抵日常開銷的量化報酬。對 ShopBack 而言，不僅提升用戶在平台內的互動頻率，也補強過去必須透過消費行為才能獲得回饋的單一路徑。透過遊戲機制，用戶即使在非購物場景中也能保持接觸，並於任務完成後自然回流 App，進一步探索購物優惠與合作商家，打造高頻率且正向的使用循環。

也因此，ShopBack Play 推出後的亮眼表現，更進一步驗證這套機制具備高度潛力與市場接受度。據平台統計，功能上線後短短半年內，用戶數成長 12 倍，其中近 60% 為原本的 ShopBack 使用者首次接觸手遊，成功帶動原有會員活躍與新型態行為轉換。除了使用數提升，ShopBack Play 的回饋金發放規模亦快速擴大，自功能上線以來，累計回饋金額已接近 1 億元，展現「遊戲回饋」模式的強勁吸引力與發展性。

隨著 ShopBack Play 與購物回饋、載具回饋機制整合，平台逐步建構出「玩能賺、買能賺、日常生活也能賺」的循環回饋生態系，不僅為用戶帶來更即時、更有感的回饋體驗，也持續深化 ShopBack 在消費日常中的角色。

「ShopBack Play 只是起點。」ShopBack 東亞區總經理 Arthur Wan 認為，當消費者愈來愈精打細算、也更習慣用行為換取回報，未來仍有更多「X to Earn」場景值得探索與開發。「對我們來說，關鍵不只是推出一個新服務，而是持續擴大回饋觸發點，從線上購物、實體場景一路延伸到遊戲入口，串連商家與用戶的日常接觸，讓回饋真正融入生活，讓每一個日常時刻，都更有所得。」