若說今年是併購的一年,一點也不為過。從西南貝爾電信(SBC)花了一百六十億美元買了AT&T,到寶僑集團(P&G)砸了五百七十億美元將吉列(Gillette)娶回家,國際上的併購案多如過江之鯽。根據CNN的報導,和去年比較,今年的併購數量已成長了五○%(統計至七月),是史上第四個總併購案金額超過一兆美元的年度。
在二十一世紀的全球競爭環境中,無形資產(intangible assets)通常占了企業價值的一大部分,特別是無形的品牌價值,對企業來說已經是生存的命脈。因為品牌是如此重要,在併購案中,品牌價值逐漸變成是談判桌上的籌碼。但換個角度思考,併購案也就像是品牌的一場賭注。賭贏了,未來一片光明;賭輸了,兩敗俱傷。在這場賭博中勝出的條件是什麼?
了解品牌,精確鑑價
在下賭注之前,總要知道自己手上的籌碼有多少。品牌鑑價在企業併購的過程中愈來愈重要,當然也是最困難的一環。「在談併購案之前,了解目前的品牌策略和認清品牌價值是很重要的,」品牌顧問公司Lippincott Mercer的資深主管霍根(Suzanne Hogan)說,「不然很容易就高估或低估了品牌價值,造成往後併購進行上的困難。」隨著社會消費趨勢從產品導向轉變為經驗導向,企業在併購的考量上也愈來愈重視合併對象的無形價值。相較於其他的無形資產(如專利、人力資源、管理技術等),品牌是價值與存續性最高的,因此在併購之前,必須清楚掌握品牌的價值。
併購之後真的會更美好嗎?根據管理顧問公司Bain & Co.針對全球二百五十位專業經理人做的一份調查顯示,大部分參與過併購案的經理人都表示在併購前最常犯的毛病是「輕忽了整合的困難」以及「對合併的綜效過於樂觀」,換言之,就是事前心態不正確,也沒有做好準備工作。
合併是連串去蕪存菁
併購成功的首要條件,就是要了解各品牌的優劣勢,重新擬定合併後企業的品牌架構和策略。在今年多起的併購案中,可以發現許多公司在合併前,沒有蹲好馬步,經過大大小小整合工程後,才發現品牌的管理和溝通出現重大的問題,轉而向品牌顧問公司求救。 企業在合併的同時,也是品牌重整的契機。成功的整頓可以去蕪存菁,停用表現不好的品牌,出脫或關閉非核心的事業體,都能有效地讓主要品牌擁有足夠的資源、降低非必要的溝通成本。
北美兩家購物商場Sears和Kmart在今年三月的合併就是最好的例子。在合併之前,Kmart在二○○三年曾申請過破產保護,Sears營運也不佳。當時外界把此樁買賣看成是不動產的交易,多抱持著不樂觀的態度,諸多專家分析,在合併之後很可能兩個品牌都會消失在市場上。最後兩家公司成功合併為Sears控股集團,保留了Kmart和Sears兩個品牌,並在彼此的門市,交叉銷售兩個品牌的商品。總計新公司營業據點逼近三千九百家,成為全美僅次於Wal-mart和Home Depot的第三大零售商,年營收約為五百五十億美元。此外,新公司還推出了小型的Sears Essentials賣場策略,將地點設在都會裡,提供毛利較高的商品。此次合併之後,綜效的發揮加上成功的策略,挽救兩家公司先前的頹勢,原本低靡的股價和獲利也跟著水漲船高。
別忘了要對顧客負責
併購行為除了能讓經理階層和銀行家獲利之外,最大的好處就是能讓股東受惠,但是否能為顧客帶來好處,卻是備受質疑的。
大多數的業界人士都認為,絕大部分的併購行為,當事人都沒有把對消費者或顧客的影響考慮進去。「在談併購的時候,光是應付那些複雜的數字就夠煩人了,經理人根本無暇去理會與顧客相關的任何事情,最終受害的就是顧客,」管理顧問公司Prophet的合夥人費佑(Ken Fenyo)指出,「一個合併案的成功與否,取決於經理人對顧客的重視程度,愈能夠平衡顧客需求和企業需求的合併案,就愈可能成功。」
當兩家企業宣佈合併時,顧客會很自然地將其視為一種「承諾」,為了贏得顧客的好感,企業在公關處理上也經常把併購的行為包裝成一種「類婚姻」的關係,強調合併之後的綜效、對顧客的好處。最經典的例子就是Cingular Wireless(北美最大無線通信系統商)和AT&T Wireless在去年十月合併時,就直接以「婚姻」的名義向顧客宣布這個消息。「組織調整的好,一加一是可以大於二的,但別忘了顧客,」費佑強調。
企業合併一定會牽涉到品牌合併的問題,首要任務就是了解每個品牌特性和價值,將可以利用的價值轉換到新的品牌策略上。以目前眾多的案例來看,真正執行品牌和顧客相關思考的是寥寥可數。併購雖是品牌的賭注,但勝負卻不是零合(zero sum)關係,想要在這個賭桌上當真正的贏家,整體的品牌思維是最重要的關鍵。
(關於作者:Alycia de Mesa是品牌相關議題的作家,在美國商業界擁有超過十年的品牌顧問經驗,著有(Before The Brand)一書。)
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