[曹家榮] 華郵的Talent Network對新聞從業者是毒藥還是解藥|數位時代 BusinessNext

(圖說：華郵的Talent Network首頁，數位時代翻拍)

《華盛頓郵報》這個老牌的媒體近日推出了一個名為「Talent Network」的計畫。

在這個計畫網站的首頁，寫下了這麼一段話：「We want the best freelance talent to help us tell the stories. Join the Talent Network and become part of a great freelance journalist network.」。簡單來說，這個計畫試圖提供一個媒合的平台，打造一個連結起自由媒體工作者與新聞媒體業者的網絡。

在〈華盛頓郵報做媒體界Uber，變革再起〉這篇文章中，作者將華盛頓郵報這個平台看作是Uber商業模式的應用。並認為這個意圖要打造媒體界Uber的計畫，會帶來一場新聞媒體的全面變革。

(圖說：Facebook Instant Article手機介面，外媒翻拍)

晚近幾年來，隨著網路、行動網路、社群媒體等數位潮流的發展，傳統的新聞產業早已在一波又一波的挑戰中，或自願或被迫地尋求突破與改變。例如，Facebook在幾個月前正式宣佈推出「Instant Articles」這個功能，雖然看起來這個功能像是要提供用戶更快速、更好的閱讀經驗。但實際上，Facebook所做的正是要將自身打造為一個廣泛地聚集各媒體、新聞內容的平台。為了達到此一目的，Facebook還拋出了內容廣告收益全歸媒體所有的大塊牛肉。據聞，連《紐約時報》這個老牌媒體也考慮買單。此外，就在前幾天（6月22日），Google也發佈了「News Lab」這個新專案，它讓新聞工作者們可以透過Google所提供的各種工具與數據，生產出更「數位」的新聞內容。此舉，更是試圖徹底改造媒體與新聞產製的過程。

(圖說：Google News Lab發佈時的附圖，數位時代翻攝)

因此，回過頭來看，《華盛頓郵報》這次的Talent Network計畫，自然也是晚近幾年來傳統媒體產業尋求突破與生存的一部分。而其作法，就像上述那篇文章的作者所說，試圖引入Uber模式的變革。透過提供一個網絡平台，讓編輯與自由媒體工作者能夠在其中媒合，以冀達到最快速、專業的新聞產製。而這個計畫中，最關鍵的當然就是這個進行媒合作用的網絡平台。因為我們都知道，自由媒體工作者並不是新鮮事。新鮮的在於，這一Uber模式的網絡平台將改變新聞的產製過程，以及新聞工作者的工作模式。

在〈華盛頓郵報做媒體界Uber，變革再起〉這篇文章的作者看來，這一變革對於傳統媒體工作者將帶來正面的影響。他認為，相較於傳統媒體工作者面對的新聞產製過程，要求截稿時間、又得勞苦奔波， Uber模式則提供了一種新的機會，讓未來的媒體工作將變得更加自由與輕鬆，也將吸引更多傳統媒體工作者加入。我不確定這樣的評價在已是自由媒體工作者的眼中看來是否正確。但若是我們更進一步地從Uber本身所隱含的問題來反思的話，我懷疑我們真能如此樂觀？

所謂Uber的商業模式，其實就建立在一種共享或合作的網絡經濟之上，透過這個網絡的連結，人們可以便利地取得或是供給所需的服務與商品。因此，相較於傳統的計程車營運模式，司機必須要加入一個車行，並在其管理下工作，Uber所提供的則是一個平台，讓消費者與Uber司機可直接透過行動電話應用程式媒合。

這種立基於共享網絡之上而形成的生產模式，相較於過去以「公司」這類管理組織為中心的生產模式來說，便因網絡所具有的彈性與開放性使其更快速也更有效率。《華盛頓郵報》想要透過Talent Network平台獲得的就是這種彈性與便利。換言之，有了這個平台，編輯們就不用再煩惱某個專題在公司中找不到適合的專業人才，或是必須要派一組記者遠赴異地取得新聞素材。只要透過這個平台，新聞編輯者不僅可以找到各類專業的新聞工作者，在時空上也能夠突破過去的阻礙，即時獲得遠處異地的相關資訊與專業報導。

這樣看起來，以共享網絡為基礎的商業模式似乎百利而無一害？如果我們暫且先不討論Uber與各國法律規定衝突所引發的爭議，似乎人們對於Uber的評價也是相當正面。那麼，問題到底在哪裡？首先，一個比較多人已開始憂慮、也跟法律相關的陰暗面是：出了事誰來負責？近年來被網友們戲稱為「翟神」的翟本喬，在去年底Uber初進軍台灣市場時，就在其臉書上提出「打臉」聲明，認為Uber在發生事故時的處理上令人疑慮。換言之，以共享網絡為基礎的商業模式中，由於缺乏過去那種明確的中心組織，這使得發生事故時責任的歸屬上便產生灰色地帶。

(圖說：Uber公開招募個人司機帶自家車加入Uber。圖片來源：網友提供。)

另一方面，灰色地帶不僅產生在消費者權益這端，作為以共享網絡為基礎的新興經濟模式之下的勞動者，同樣也面臨了看不清楚的風險。簡言之，當Uber這類服務將自身定位僅為提供媒合平台時，這意味著它否認了與Uber司機間的僱傭關係。這樣的政策最近在美國加州踢到了鐵板。加州勞工委員會判定，Uber司機與Uber之前乃是正式的僱傭關係。然而，由於此一判決僅為個案，並無法套用在所有Uber司機身上。這意味著，現在多數的Uber司機並不受到各國的勞動法規的保護。

循此，至少從這兩點來看，《華盛頓郵報》的Talent Network計畫似乎不是全然那麼樂觀的，不是嗎？美其名有了「自由」的工作機會，但卻可能是犧牲了各種「安全」的保障。甚至，當這樣的模式真的成為各大媒體仿效的對象時，當媒體老闆們可以「輕輕鬆鬆」從這個網絡平台中得到各種專業──且更快──的新聞報導時，媒體工作者的過去以僱傭關係為基礎的勞動環境勢必受到衝擊。

近年來，**諸如派遣人員這類「非典型」的工作型態已不斷惡化勞動者的處境。如今，倘若我們又放任以共享網絡為基礎的經濟模式，以「自由」之名行過往剝削之實的話，恐怕所謂的「創新」也不過是數位化這個新瓶子裡裝進了資本主義的舊酒罷了。**而所謂「共享」的美好宣言，其實只是在掩蓋著不僅是勞動者的經濟利益受剝削，整個共享網絡的「關係」、與「信任」等無形資本也都被資本家利用來再生產利益。

科技的發展一直以來都改變著我們的生活模式。工業革命後帶來的機械大量生產，瓦解了傳統以家庭為單位的經濟生產。也進一步讓男人在掌握經濟大權之外，更進一步佔據了支配的位階。而隨著全球化的運輸與通訊技術的發達，跨國性的生產、消費與生活模式，不僅成了二十一世紀各大都市的面貌，也造就了一種新興的「移動菁英」。

如今，在數位浪潮之下，（數位）科技的發展究竟會帶來更公義、良善的社會，還是只是以一種「創新」的方式再製剝削與不平等？也許，關鍵就在於，我們是否能注意到這些「創新」背後所隱含的更多的社會意義吧。

員工自行墊付差旅、採購、雲端訂閱或廣告費，月底再拿著單據報帳；不同部門各自綁定信用卡，企業難以即時掌握支出；員工離職後，若原有付款設定沒有同步移轉，也可能影響後續業務運作。這些看似零碎的支付問題，背後都涉及一個關鍵議題：中小企業能否更有效率的管控資金。

對資源有限的中小企業而言，支付管理不只是財務部門的行政工作，當支出分散、現金流難以預測，甚至連跨境匯款都存在時間與到帳金額的不確定性，企業的營運效率與成長速度都可能受到影響。

為協助中小企業解決上述挑戰，萬事達卡（Mastercard）提供端到端商務解決方案–虛擬卡、車隊卡、跨境匯款服務到Virtual C-Suite，讓支付從單純的交易工具，轉化為企業管理資金與做決策的基礎。

以商務卡結合虛擬卡，讓每一筆支出更可控

Mastercard台灣區董事總經理陳懿文指出，中小企業目前常見的支付方式主要是信用卡與轉帳，若大量依賴員工代墊，不僅增加報帳與核銷成本，也讓企業難以即時掌握整體支出。「導入商務卡後，企業可以將原先分散在員工身上的支出收回企業管理，同時，進一步設定使用規則，例如限定交易商家、金額、消費類別、使用期間或國家，讓企業對資金使用建立更細緻的控管機制。」

除了支付管理，商務卡也能進一步降低企業日常營運成本。陳懿文表示，商務卡持卡人可透過商務優惠計畫Easy Saving Specials，取得Google Workspace、Shopify、LinkedIn、Notion、Sixt、 Agoda等品牌優惠，涵蓋雲端服務、電商營運與數位行銷等企業常見支出。

虛擬卡的In Control平台則讓支付管理變得更精準。例如，企業可以針對特定通路建立虛擬卡號，讓員工綁定手機支付差旅費；也可以針對單筆訂單產生一次性虛擬卡號，直接將付款與訂單串聯，後續再透過虛擬卡號進行核銷與對帳，降低人工處理成本。

透過Commercial Connect API，企業可以把虛擬卡功能整合進既有的企業資源規劃（ERP）系統、採購或費用管理系統，從發卡、付款到後續管理，都能在原本熟悉的平台上完成。目前相關方案已整合SAP Concur、SAP Taulia、Pay4You、Grasp Technologies與Kresus等平台，也支援企業自行建置的客製化ERP系統。

Mastercard台灣區董事總經理陳懿文：「我們以每年1,750億筆交易的資料為基礎，將中小企業每一個進出與支付節點問題，逐步設計出不同的解方，一步步實踐『支付至簡，商業致遠』的願景。」

圖／數位時代

從車隊卡到跨境匯款，助中小企業降低營運不確定性

對物流、運輸等擁有大量車輛的企業來說，加油、維修是每天都會發生的固定支出，過去，不同加油站可能需要不同儲值卡，管理不易，也可能因支付問題影響車輛調度與運輸，導入Mastercard的車隊卡後，問題不復存在。

企業可以限定卡片只能用於加油、維修、停車等特定商用項目，並進一步將卡片與車號或駕駛人建立關聯，例如一張卡對應一台車或一位駕駛，或讓駕駛人以虛擬卡支付車輛所需費用。對企業來說，這不只是換一張卡，而是把原本分散的車隊支出納入同一套管理架構，在維持車輛正常運作的同時，也提高資金使用的透明度。

同樣的邏輯，也延伸到日益增加的跨境匯款需求。隨著中小企業將業務版圖擴展到海外市場，對跨境匯款的需求將隨之攀升，若仍以傳統的方式進行跨境匯款，不僅得等候長達1到3天的匯款時間、也常因為中轉銀行收取費用導致到帳金額有落差，更不用說即時追蹤匯款進度，一旦款項延遲或金額出現落差，就可能進一步影響對帳與供應鏈運作。

為解決上述挑戰，Mastercard推出Mastercard Move，讓中小企業可以輕鬆掌握每一筆匯款的狀態，以更有效率的方式完成跨境匯款，全球60%的市場可於1小時內到帳、95%的市場1天內可到帳，同時，以全額到帳降低到帳金額不確定帶來的營運風險。

從掌握現在到預見未來，Mastercard用Virtual C-Suite把數據變成經營洞察

協助中小企業以商務支付方案優化支付與資金管理後，Mastercard接下來思考的是，知道錢花在哪裡後，若能進一步知道未來會發生什麼，創造的商業價值更高。如果支付數據不只是用來對帳，而能進一步回答「未來現金流會怎麼變化」、「現在適不適合擴張」、「企業的成長速度是否落後同業」，支付的價值就會從管理工具進一步提升為決策工具。

而這也是Mastercard會推出Virtual C-Suite的原因，目標是讓資源相對有限的中小企業也可以透過數據分析洞悉未來局勢。

陳懿文表示：「我們以每年1,750億筆交易的資料為基礎，再結合企業自身的財務數據推出Virtual C-Suite服務，其中預計Virtual CFO功能將在今年底於特定市場試點營運。中小企業只要將銀行與交易等數據上傳到平台、或者是透過API串聯財務系統或發卡行的網路銀行，即可協助企業掌握財務健康、預測現金流，以及進行同業比較。」

Virtual CFO就像中小企業虛擬財務長，透過對話式問答，不僅能從支付數據中找出企業忽略的議題，還會提供可執行的專業建議，讓企業看見下一步，進而提升營運韌性與績效。

舉例來說，一家餐廳營收持續成長，卻可能因為平台款項較晚入帳、食材需要即時付款，造成現金流壓力；對餐廳營運者來說，問題倒不是「有沒有賺錢」，而是「錢什麼時候進來」的現金流管理，Virtual CFO在協助其挖掘出這個議題後，將進一步從收付款週期找出落差，再協助企業評估付款條件、付款時間等調整方式。

同樣的情況也可能發生在企業擴張時。接到新客戶或大訂單，看起來是成長機會，但如果資金準備不足，反而可能增加營運壓力，透過Virtual CFO，企業可以預測未來現金流，再決定是否擴張據點，以及確切的時間。同業比較則提供另一個分析角度，舉例一家自行車店的年營收成長15%，單看數字會覺得營收數據亮眼；但若Virtual CFO進一步比較同業數據後發現平均成長率是30%，將重新思考成長速度，建議主推商品、調整客單價，以及進行相應的行銷投入。

從商務卡到虛擬財務長，Mastercard提供的不是單一產品，而是一套隨企業成長逐步疊加的支付管理層次——先把分散的支出收回可控範圍，再透過數據預見現金流與擴張時機。對於還在用員工代墊、多張信用卡管理支出的中小企業來說，第一步不必等到導入Virtual CFO，從申請一張商務卡、設定使用規則開始，就能踏出第一步。從商務支付方案到Virtual CFO服務，Mastercard致力實踐「支付至簡，商業致遠」的願景：當支付流程更簡單、資金流向更透明，數據便能成為企業決策的依據，協助中小企業從掌握當下，進一步預見未來。