50億美元台灣訂單,花落誰家?
50億美元台灣訂單,花落誰家?
2005.10.01 |

過去,台灣ODM業者長期與戴爾(Dell)、惠普(HP)、富士通西門子(Fujitsu Siemens)等歐美電腦業者合作,與新聯想的互動一直不多,因此新聯想的代工伙伴也集中在大眾、神基等二線廠。但是在兩者合併之後,台灣一線代工廠也加入戰局,包括鴻海、廣達、仁寶等紛紛投入資源,表達與新聯想合作的意願。 外界預估,初期新聯想的採購主導權,仍將落在擁有豐富國際採購經驗IBM團隊,因此,在台灣各種代工產品中,哪些公司會是最大的受惠者,《數位時代雙週》特別蒐羅採訪,整理出最新的一份清單。

*精英電腦(2331) 聯想委託代工產品:準系統、主機板、筆記型電腦 耕耘中國大陸OEM電腦市場甚早的精英,目前是聯想最大的主機板供應商,在桌上型電腦產品中,精英代工比重甚至逼近六成,也是台灣聯想概念股中「純度」最高的一家廠商。近日,精英更與聯想開展伺服器市場的業務合作,新聯想將對精英進行技術移轉,並協助建立伺服器生產線。在中國大陸境內,精英則將替聯想代工伺服器主機板,在國外則以準系統方式出貨。由於聯想在全球伺服器市場占有率並不高,因此精英預估,今年底前月出貨量皆僅有5千到1萬片之間,準系統每月則有5千台的出貨量。 成立時間:1987年 上市時間:1994年 董事長:蔣東濬 資本額:73.3億(新台幣) 2004年營業額:166.6億(新台幣) 2005年每股盈餘:0.57元(預估)

*廣達電腦(2382) 聯想委託代工產品:手機、筆記型電腦 全球最大的筆記型電腦代工廠廣達,在聯想與IBM合併之前,就已經是兩家公司的代工合作伙伴,因此在去年12月兩家公司宣布合併之後,當其他代工廠商都在擔心合併之後會讓代工廠縮減時,廣達的地位卻相對穩固。根據聯想的規劃,原本交由緯創資通製造的消費性筆記型電腦「天逸」,將改由廣達為主要供應商。預估廣達全年筆記型電腦出貨量為1500萬台,聯想所占比重並不高,戴爾仍是廣達最倚重的首要客戶。 成立時間:1988年 上市時間:1999年 董事長:林百里 資本額:323.9億(新台幣) 2004年營業額:3244.5億(新台幣) 2005年每股盈餘:4.03元(預估)

*大眾電腦(3701) 聯想委託代工產品:桌上型、筆記型電腦 聯想初入筆記型電腦市場之際,因為總量過小,台灣代工廠都看不上眼。當時NB代工幾乎只靠NEC苦撐的大眾,為突破困境,大力扶持聯想,成為聯想NB最大代工廠,也接過聯想銷貨歐洲的桌上型電腦訂單。不過,隨著聯想逐漸和仁寶、神基、廣達等其他台灣NB業者合作,大眾每年來自聯想的NB訂單已下滑快速。在去年組織重整之後,大眾電腦已併入大眾控股之下,改善體質,穩住流失的訂單之後,今年可望挑戰150萬台出貨量。 成立時間:1979年 上市時間:2004年 董事長:簡明仁 資本額:145.3億(新台幣) 2004年營業額:387.7億(新台幣)

*仁寶電腦(2324) 聯想委託代工產品:筆記型電腦 去年,聯想的台灣NB合作夥伴包括神基、大眾、仁寶、廣達和緯創資通。但是去年底聯想與IBM電腦部門合併前,聯想就先針對今年筆記型電腦供應商大搬風,最後正式列名今年NB合作夥伴(2004年下半年之後的新訂單)的廠商為神基、廣達與仁寶。四年前,仁寶是繼大眾、神基之後,第三家拿下聯想訂單的台灣業者,也是第一家台灣一線NB代工廠,目前是聯想商用NB產品線「昭陽」的主要操刀手。 成立時間:1984年 上市時間:1991年 董事長:許勝雄 資本額:351.6億(新台幣) 2004年營業額:2113.8億(新台幣) 2005年每股盈餘:2.47元(預估)

*鴻海精密(2317) 聯想委託代工產品:電腦機殼、準系統、桌上型與筆記型電腦 鴻海是目前全球第一大桌上型電腦(DT)製造廠,長期與聯想在機殼與準系統有生意往來。但值得注意的是,鴻海與聯想首次攜手設計的筆記型電腦「昭陽A600」系列,已於近日在中國大陸上市,走頂級商務路線,報價高達二萬四千元人民幣,比絕大部分台灣品牌還高價。這款初試啼聲的作品,是聯想與鴻海「三年計畫」的開端,一旦符合雙方預期,聯想手上的手機、液晶監視器及液晶電視(LCD TV)等,都是鴻海急欲拿下的潛在訂單。 成立時間:1974年 上市時間:1991年 董事長:郭台銘 資本額:403.2億(新台幣) 2004年營業額:4216.7億(新台幣) 2005年每股盈餘:12元(預估)

  • 緯創資通(3231) 聯想委託代工產品:手機、筆記型電腦 向來是戴爾(Dell)與IBM緊密合作夥伴的緯創資通,從2003年起,便跨海與聯想簽訂代工協議,肩負起消費性筆記型電腦的供貨主力。但在聯想與IBM PC部門合併之前,聯想就刪減原本過多的供應商,將大眾與緯創資通改列為「備選廠商」。不過這並不代表雙方的合作就此終止,緯創資通還是會承接特殊機種的訂單,就像今年九月,緯創幫聯想設計的15吋筆記型電腦,就是其中一例。同時緯創也幫聯想生產「貼牌」的手機,主攻中國內地市場。 成立時間:2001年 上市時間:2003年 董事長:林憲銘 資本額:95.8億(新台幣) 2004年營業額:1165.8億(新台幣) 2005年每股盈餘:2.46元(預估)

*技嘉科技(2376) 聯想委託代工產品:主機板 2001年,技嘉與聯想各自出資50%成立新公司,將各自在惠陽以及東莞的主機板生產線整合在一起,類似國際專業組裝廠(EMS)概念,共有10條表面塗裝(SMT)生產線,專門做為海外生產據點,目前單月最大生產量將可達到100萬片,技嘉OEM主機板訂單也會在當地生產。近幾年,技嘉也不斷挹注資金,擴充產能,先前技嘉也為IBM代工生產主機板廠商之一,因此兩者合併之後,技嘉被視為會是受惠的一方,接單量可望緊追精英。 成立時間:1986年 上市時間:1998年 董事長:葉培城 資本額:67.2億(新台幣) 2004年營業額:385.3億(新台幣) 2005年每股盈餘:2.43元(預估)

*神基科技(3005) 聯想委託代工產品:筆記型電腦 由神達電腦與美國奇異電氣(GE)共同出資50%而設立的神基,目前業務85%都是來自筆記型電腦代工,雖然由接單數量與產能看,只能算是台灣二線筆記型電腦代工廠,但因為布局中國大陸早,目前已有順德及昆山兩廠,因此從2001年開始,聯想就躋身其前三名客戶,今年下半年,更成為聯想第一大代工廠,協助聯想主攻低價市場。根據神達內部預估,在聯想與IBM合併之後,整年出貨量可調升到200萬台。 成立時間:1989年 上市時間:2002年 董事長:蔡豐賜 資本額:27.2億(新台幣) 2004年營業額:333.2億(新台幣) 2005年每股盈餘:2.41元(預估)

*奇鋐科技(3017) 聯想委託代工產品:散熱風扇模組 以散熱風扇、鋁合金散熱片與中央處理器(CPU)散熱器起家的奇鋐,是全球最大的散熱風扇模組製造商之一,近日取得新力PS2與微軟Xbox遊戲機的訂單,更是聯想在中國大陸最大的合作伙伴。去年底,聯想90%的電腦散熱模組,都是由奇鋐來供應,今年一到三月,奇鋐平均每月為聯想提供20萬台散熱模組。預計到今年底,每個月出貨量還可能再往上攀升20%,今年合併營收也可望創下163億元的新高。 成立時間:1991年 上市時間:2002年 董事長:沈慶行 資本額:20.8億(新台幣) 2004年營業額:76.3億(新台幣) 2005年每股盈餘:3.38元(預估)

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不只投廣告!在 AI 時代,無限創意行銷如何從企業營運出發,放大行銷成效?
不只投廣告!在 AI 時代,無限創意行銷如何從企業營運出發,放大行銷成效?

一家連續十年營收 700 萬元的健身業者,如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元,成長整整 5 倍?答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告,而是先從調整組織架構與薪酬制度著手,透過明確分工改善團隊運作,進而建立「全員銷售」文化,這並不是要求每位員工都成為業務員,而是讓團隊理解與認同品牌理念,確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點,都能傳遞一致的訊息與體驗,從而建立顧客對品牌的信任感,甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手,正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單,為何行銷公司反而更難做出成效?

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字,但無限創意行銷並非只從行銷工具出發,而是以顧問式行銷的角色,先理解企業經營問題,再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略,而是根據企業真的需求來提供適合解方」,無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常,企業在面對營收成長瓶頸時,第一個念頭就是做行銷,然而,翁小五從過往的工作與創業經驗中發現,限制企業營收成長的原因有很多,不一定與行銷有關,背後可能還有其他問題,若沒有釐清真正的問題所在,就急著投入廣告或其他行銷資源,很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察,無限創意行銷決定採取反向思考邏輯:先回到企業經營本身,找出造成「成長趨緩」的真正原因,再據此制定策略、優化營運流程,最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上,行銷才不只是「有做」,而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式,在生成式 AI 工具普及後,也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去,行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源;但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本,單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務,差異化將快速縮小。此時真正考驗的,反而是行銷人的理解力和判斷力:能否看懂消費者真正需要什麼?能否找出限制企業營收成長的關鍵環節?而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

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無限創意行銷創辦人 翁小五
圖/ 數位時代

AI 拆解營收黑洞,讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中,數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明,無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次:從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點,再進一步延伸至年度營運規劃,讓企業不只知道「過去發生了什麼」,更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先,是檢視行銷活動成效,其中最重要的原則在於,根據行銷目標去解讀數據。舉例來說,如果目標是增加首購顧客,除了檢視素材吸引力與點擊率,還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本;如果目標是擴大營收規模,則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值,是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程,理解每一個節點的數據分別反映什麼問題,再針對問題逐一修正。

至於第三個層次,則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發,結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果,拆解每一季、每個月的業績任務,再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正,據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告,從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說,數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵,文章開頭提到的健身業者,正是此套方法論的最佳印證。當初,翁小五深入診斷後發現,這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平,老闆長期忙於處理日常事務,難以專注在營運規劃;此外,組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等,皆是影響回購率的因素。

因此,無限創意行銷先從組織架構著手,設立專責店長一職,並重新設計薪酬制度,藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後,再透過前期廣告數據與顧客洞察,找出消費者選擇品牌的真正原因,並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時,翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念,確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗,品牌才能逐步累積顧客信任。

最終,這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元,達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論:行銷不是企業成長的起點,而是放大企業優勢的槓桿;企業體質愈健全,這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」,AI 時代,無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大,下一代行銷公司的價值,不只是比誰更懂得運用 AI,而是行銷人的市場理解力與專業判斷力,知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄,或是該如何持續修正,才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此,無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論,將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯,轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時,不是直接要求 AI 給答案,而是先定義目標、限制條件與判斷標準,再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言,AI 時代真正稀缺的,不是工具,而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力,也不在於使用多少 AI,而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how,透過 AI 放大,協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。

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