東芝財報大灌水背後：莫大的績效壓力、311 地震的衝擊|數位時代 BusinessNext

東芝財報被爆大灌水，事情愈演愈烈，現在傳出包含現任社長田中久雄在內的董事會高層也將被撤換，有知情人士向路透社透露風波可能的起源，而近年來這樣的重大財報醜聞東芝並不是頭一遭。

2015 年 3 月媒體揭露東芝有財報作假之情事，原先預估只有電力、基礎建設等部門發現財報不實問題，後來半導體部門也涉入，4 月日本監管單位對東芝財報在晶片、筆電與核反應爐等項目有灌水之嫌提出疑義，事情如滾雪球般愈滾愈大，東芝為此成立獨立調查委員會，6 月官方指出，公司 2009~~2013 年財務報表獲利項目需調降 548 億日圓（約 4 億美元），然而，15 日路透社引述知情人士消息指稱，金額可能擴大到 3,000~~4,000 億日圓（24~32 億美元），意味著東芝財報灌水的金額可能更高於原本預估，東芝公司對此拒絕發表評論。

##事件溯源－－公司內部莫大的財務目標壓力

知情人士向路透社透露，東芝財報爆出浮報很大一部分原因，出在各事業部門承受高層極大壓力，東芝各個事業體都訂有嚴謹的績效考核，未通過將遭受嚴厲指責。在景氣不錯之時，組織採用負激勵也許行得通，但當景氣出現反轉，這樣的方式卻可能適得其反。2008 年全球金融海嘯，東芝遭受波及而有巨額虧損，2009 年佐佐木則夫走馬上任，將原先銷售手機與中小型面板的重心，轉移到核能發電與半導體業務，然而，2011 年卻發生東日本地震，變成核能業務的一大打擊，只好放眼新業務，在盈利目標的訂定變得激進、難以實現，成本低報與收入高算的行為開始被默許，其中最大的兩件為 2011 年 11 月高速高路電子收費系統，與 2013 年 9 月下世代電錶的案子。

據日本產經新聞消息，獨立調查委員會主要的調查對象除了落在社長田中久雄、副董事長（前任社長）佐佐木則夫，而華爾街日報取得的訊息還包含前會長目前轉任顧問西田厚聰。有傳聞指稱包含田中久雄在內的數名董事會高層將為此下台，撤換的時機落在 9 月中，但東芝在稍早前已否認，並強調目前尚未做出任何人事決定。

##回望過去－－ Olympus 藏了二十年的虧損

日本爆發如此大的會計醜聞並非頭一遭，2011 年日本光學大廠 Olympus 也爆發相關財報作假事件，事情的起源與東芝會計疑雲時空背景相當類似，1990 年代日本經濟泡沫，Olympus 為隱匿投資失利造成的虧損，公司持續用會計手法，並且透過高價併購浮報收購金額等方式填補虧損大洞，且做法長達 20 年之久，事情最後在 Olympus 史上第一位非日籍社長上任，因質疑公司帳目不清而被開除才爆發，據當時調查委員會數據，挪用金額高達 1,348 億日圓（約 10 億美元），醜聞傳出當時股價應聲下跌 30%，也失去了市場的信任。

而東芝會計浮報金額真擴大到 1,500 億日圓，甚至路透社所指出的 3000~4000 億日圓，將為近年來日本最大會計醜聞，東芝股價自醜聞傳出已下挫約 28%。調查結果預計在 7 月中發布，而原本 6 月預計公布的財報（截至 2015 年 3 月）將延至 8 月公布。

焦点：東芝不適切会計の究明大詰め、「予算の圧力」裏付けへ
PDATE 4-Toshiba faces $3 bln in charges over accounting scandal – sources
Toshiba Executives Expected to Step Down Over Accounting Scandal
（首圖來源：達志影像）

原文出處：科技新報

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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