家樂福量販店第五次進化|數位時代 BusinessNext

驅車過了民權大橋或麥帥二橋，目光所及全是大潤發、家樂福、B&Q特力屋和燦坤3C等高掛醒目的量販店招牌。「來這裡，不怕找不到停車位，」住在南港的趙先生表示，每到周末假日，起床後就驅車到量販店的餐廳去吃飯，用餐後逐層逛逛，逛累了喝杯咖啡歇歇腳，最後再買齊下周要吃的菜，往往這樣就消磨了大半天。像這樣的一天，已經是現代人生活的最新寫照，因為量販店所提供的服務，已經可比擬百貨賣場，滿足消費者一次購足的需求。台灣量販店一年可創造超過一千億元的高營收，驚人的表現吸引著荷、法、美、英等國的量販業者進駐設點。其中，繼荷商萬客隆後第二個進入台灣的量販業者家樂福，自一九八九年第一家高雄大順店開幕後，至今已有三十六家店面，年營業額超過五百億元，是台灣零售業第二大(僅次於統一企業)，更是量販店業龍頭。

斥資市調發展出第五代店

「消費者才是專業，」家樂福開發暨購物中心總監田中玉表示，隨著消費者的經濟和教育水平的改變，為了徹底了解消費者的需求，家樂福平均每年投入市場調查的費用高達四億元以上，藉此累積出豐厚的市場資訊，促使家樂福的經營模式從早期第一店的批發倉儲方式，依序發展成典型量販店、一個品類大店的量販模式、賣場擁有二個以上主力店，一直到目前的第五代店，結合數個大品類、「吃喝玩樂買」一次購足(one-stop shopping)的購物中心(Power Center)經營模式。

區塊化讓消費者一次購足

另外，賣場的空間設計也從業者主導提供消費者商品，變成了依據需求決定商品項目的「消費者導向」。田中玉表示，量販店除了要具備吸引人的價格、足夠的停車場、一次購足、以及自助式的服務等四個主軸之外，誰能讓消費者在最短的時間內買齊購物單上的物品，誰就是贏家，田中玉談到家樂福第五代店最重要的競爭利基點。
今年七月底，家樂福進駐內湖量販店一級戰區，就根據第五代概念設立了旗艦店，開幕當天立即吸引了一萬五千多人前來搶購，當日業績更破了家樂福所有新店歷年來的開幕記錄。為了與大潤發內湖一店和二店、好市多(Costco)量販展開肉搏戰，搶占這塊擁有二百億商機的大餅，家樂福特別在這占地一萬坪的購物中心，規劃了一千三百五十個汽車和五百個機車位，打著全台北最多停車位的號召，企圖吸引消費者上門來。
內湖旗艦店共分五層樓，一樓為流行名品的商店街和風味美食街，二、三樓為傳統量販賣場，四樓為全家同樂的休閒市場，設有玩具反斗城和湯姆熊歡樂世界，五樓則與台北市政府合作設立「無人服務圖書館」(全亞洲除新加坡外第二家)和富宴港式飲茶等歐陸料理餐廳，完全顛覆傳統量販店型態，開始搶攻大型購物中心的市場。

逛賣場也能有視覺享受

家樂福第五代店的賣場特色，「就是全面區塊化，」田中玉強調，第五代店會依據產品屬性或消費族群做區塊化，將吃的、用的或產品屬性相同的各類品牌全都陳設在同一區，以方便消費者能一次購足。例如嬰兒區，就會陳設從頭到腳與嬰兒相關的各種用品，不論是嬰兒服飾、食品或洗髮精等，全都可以在這區買齊。「賣場規劃的細節很重要，」田中玉表示，一個賣場有高達七萬件以上的品項，如果沒有做好品項管理，顧客找不到想買的物品，客單價就會降低。另外，將賣場空間規劃成店中店的概念，更能凸顯區塊化的經營模式。
過去量販店的賣場空間或貨品陳列，完全都不講究色彩，家樂福賣場空間的商品陳列則相當注重色彩搭配，「商品不單單只是擺上去，顏色要由淡到深陳列擺放，」田中玉以毛巾區做說明。許多指示牌和貨架也都不再使用單調的白色，會搭配產品的顏色做改變，除了豐富消費者的視覺感官，也能提高消費者的購物樂趣。除此之外，燈光也是營造空間和產品的法寶之一，例如在有品牌的球鞋上打光，能讓產品的質感與賣相更佳。
「來晚了，更知道如何迎合消費者，」雖然晚了其他業者四年才進駐內湖商區，卻讓他們更清楚要有獨特性才能區隔市場，並創造利基。田中玉指出，量販店一定要本土化，才能了解消費者的購物行為與需求，再加上法商家樂福在全球三十七個國家中擁有九百多家店，促使各國的家樂福可以互相複製成功經驗，不論在品類管理或貨架陳列等都是相互學習的地方。「老二沒有生存空間，」田中玉談到量販店一定要做第一，不然都只有賠錢的份。面對一年上千億新台幣的量販產業，市場已呈現白熱化，每家量販業者已經無法用以量制價的模式來經營，要勝出除了比價格外，掌握細節，懂得同中求異才是致勝關鍵。不論如何，在一波波的量販戰火中，消費者都將是最後真正的贏家。

家樂福（Carrefour）成立時間：1959年創立於法國台灣家樂福成立時間：1987年（法國家樂福集團與統一企業共同成立）台灣區總經理：吳偉生去年營業額：約500億（新台幣）大事紀：1999首推「天天都便宜」的承諾／2001開始推出新概念量販店，強調主題式商品陳列區／2004推出「NO.1我們的最低價品牌」／2005.7月內湖旗艦店、8月大直店開幕，台南仁德預計年底開幕，總店數將達37家，預計明年達到42家。

近年遊戲公司的競爭早已不只是留住玩家，而是爭奪使用者的日常娛樂時間。遊戲、短影音、直播、社群、IP 授權、線下活動都在搶同一批注意力；當遊戲產業的競爭從單一產品體驗，轉向使用者日常娛樂時間的爭奪，品牌能否跨出遊戲場景、進入影音、社群與生活，便成為老牌遊戲平台延長生命週期的關鍵。因此，遊戲品牌從「產品經營」走向「內容經營」，成為產業發展的合理趨勢。

2026 年 7 月起，網銀國際旗下經營超過 18 年的休閒娛樂品牌《星城 Online》正式更名為《星城》，同步啟動為期一個月的品牌月系列活動，從線上遊戲福利、影音內容、社群貼圖，到線下實體互動全面鋪開。

拿掉「Online」，看似只是識別上的調整，實際上是一次明確的宣告：這個品牌不再把自己定義為「一款線上遊戲」，而是要往內容娛樂、IP 經營、跨界合作的方向延伸。用網銀國際的說法，目標是「把娛樂融入生活」。

從產業角度來看，單一遊戲產品的生命週期往往有限，玩家喜新厭舊的速度很快，一款遊戲再怎麼長青，終究會面臨用戶成長趨緩的天花板；相較之下，內容與 IP 的價值可以跨平台、跨載體被重複利用，也更容易隨著時間累積成品牌資產。對一個已經經營 18 年的老牌來說，與其持續在單一產品上加碼，不如把長期累積的用戶基礎，轉化成內容娛樂生態的起點。

泛娛樂願景，邊界劃在哪裡

把服務邊界從單一遊戲平台，擴張到內容產製與 IP 經營，幾乎是近幾年線上娛樂產業共同的功課。玩家不再只滿足於一款好玩的遊戲本身，而是期待品牌能提供更有情感連結、更貼近日常的內容體驗，這也是「泛娛樂」這個詞近年頻繁出現在遊戲業轉型論述裡的原因。

對網銀國際來說，這樣的路線並非臨時起意。這家成立於 2009 年的集團，本業雖以遊戲研發與代理起家，但版圖早已橫跨數位娛樂、影視製作、電競戰隊等多元領域，而《星城》正是集團資源品牌化的重要窗口。網銀國際本來就具備豐沛的泛娛樂資源，透過這次《星城》的更名，這些資源才更容易被消費者理解成一個具體的品牌體驗，也讓外界更容易看見「泛娛樂」布局的落地。

IP 經營，是願景的現在進行式

比起口號，更能說服人的永遠是正在發生的行動。品牌月期間，全新 YouTube 頻道《XinFun 星泛娛樂》於 7 月 1 日正式上線，讓品牌指標性的遊戲角色跳脫原本的機台設定，化身生活短劇主角，一連 7 天每晚 7 點固定釋出新內容，後續也將持續規劃角色短劇、節慶互動與玩家共鳴題材，成為長期經營的內容入口；同步上線的還有角色版 LINE 個性貼圖，把遊戲角色帶進使用者的日常對話裡。品牌吉祥物「星城好冰友」也在這波煥新中迎來視覺升級，新增「小鵝」「小鴨」兩個角色，把「小額娛樂、理性遊玩」的概念轉化成更親和的形象。

IP 走出螢幕的動作，也不只發生在線上。今年 4 月，《星城》連續參與白沙屯媽祖進香與大甲媽祖遶境，並特別加開「累了請上車」休息巴士，陪伴信眾走過前後橫跨 15 天的年度信仰巡禮。從角色內容化到走進廟會現場，這類操作要驗證的其實是同一件事：「娛樂融入生活」不是一句廣告詞，而是品牌願意把資源實際投入到玩家生活場景裡的具體行動。

這種「虛實整合」的操作邏輯，其實也呼應了內容產業近年的共同趨勢：IP 的價值不再只靠單一載體撐起，而是要靠角色、影音內容、線下場景多點觸及，才能真正在使用者心中留下記憶點。

數位信任工程，是願景能走多遠的地基

不過，一個品牌想從遊戲延伸到內容、IP 甚至跨界合作，光有創意還不夠，背後的信任基礎才是能不能走遠的關鍵。尤其對仰賴金流與帳號安全運作的娛樂平台而言，信任從來不是加分項，而是先決條件。

網銀國際在這塊的布局，其實已經行之有年。平台導入 OTP 驗證與帳號多層防護機制，針對異常儲值行為與高風險帳號建立風險監測與處置流程，並設有 24 小時客服巡檢與主管機關聯繫窗口，持續參與防詐治理相關會議。這些機制平常不太會被玩家注意到，卻是支撐品牌敢往內容娛樂、跨界合作等更複雜業務延伸的底氣。

而從集團近期布局來看，網銀國際投資信任科技與防詐服務業者 Gogolook，也透露出其對數位信任基礎建設的重視。對《星城》這類高度仰賴帳號、金流與使用者信任的平台而言，防詐能力與風險治理，將是品牌能否走向更大泛娛樂合作場景的重要底層能力。

另一個值得留意的細節是，《星城》過去成功取得日本講談社等國際知名動漫 IP，如新世紀福音戰士等的官方授權，開發聯名機台。國際版權方在授權合作前，通常會針對合作企業進行嚴格的商譽與信用調查，順利通過審查，某種程度上也是外部對企業信譽的一次客觀驗證，而不只是單方面的自我宣稱。

對線上娛樂產業而言，信任機制往往是「看不見卻決定成敗」的一塊。玩家不會因為平台治理做得好而每天掛在嘴邊，但一旦信任出現破口，品牌過去累積的內容力與 IP 資產都可能一夕歸零。換個角度看，能夠通過國際版權方的商譽審查、持續維持與監理單位的溝通管道，也讓網銀國際在後續尋求跨界合作與 IP 授權時，握有更高的議價籌碼。

更名是起點，行動已經在路上

把《星城》放回台灣泛娛樂產業的座標來看，這不是第一家想從遊戲公司轉型成內容集團的業者，卻是少數把「信任機制」和「IP 內容」同時當成轉型兩隻腳、同步往前走的案例。

不過，從遊戲平台走向泛娛樂品牌，真正的考驗不在於一次品牌月能創造多少聲量，而在於內容是否能持續更新、角色能不能累積辨識度，以及線上下互動能否形成長期社群關係。對《星城》而言，告別 Online 是起點，能否把短期活動轉化為穩定內容資產，才是這場品牌煥新的關鍵。

觀察其未來走向，主要可以從三個面向切入：

內容頻率：《XinFun 星泛娛樂》能否從品牌月短期企劃變成穩定的內容頻道，持續維持更新動能。
IP 延展：角色能否從貼圖、短劇走向更多授權、聯名與線下體驗，累積長期辨識度。
信任治理：責任遊戲、防詐與平台安全能否成為品牌差異化的底層能力，而不只是合規描述。

這條路已經開始走，接下來能否將短期聲量沉澱為長期的社群資產與防禦壁壘，將是這場轉型能否走得遠的真正考驗。