荷蘭離岸風電發展策略分析
荷蘭離岸風電發展策略分析
2015.08.07 | 科技

風能發電是電力來源的一種,目前因相關產業的發展未臻成熟,故發電成本偏高,所以若無政府補貼,一般來說,甚難存活。然荷蘭政府和民間企業卻已將風能發電,尤其是離岸的風力發電,定位成具有全球發展潛力之新興策略性產業。荷蘭除積極地在自己北海海域布局練兵外,亦以北海市場潛力為餌,企圖聯合本身既有的相關產業優勢和其他國家的力量,積極地投入相關產業的研發、設計和產製,期望能於 2020年前將風能的發電成本降低40%(以2010年為比較基礎),俾離岸風電能廣受採用,並使荷蘭相關產業一舉成為全世界的領頭羊。

荷蘭風力發電

與離岸風力發電相關的產業鏈,至少包括下列業別:

a 風能運用研發/設計、
b 風力機的研發/設計/生產、
c 離岸風場的開發/風力機(電纜)之布局/設計、
d 架設海上風力機/舖設海底電纜之海事工程、
e 相關施工設備(如施工船)和工具的研發/設計/ 生產、
f 風場完工後之營運管理/保養維修、
g 支援海事工程所需碼頭之後勤設施與管理、
h 風力機所生電力之轉壓/輸送/儲存、
i 風機除役後之拆除/回收、以及為支應前述商業活動所需相關供應鏈之共生業別等,

今後此新興產業預期創造出之整體價值,實不容小覷。

荷蘭西北邊的北海因風力充足、而且是個無大浪的淺海區(20-40公尺深),所以是發展離岸風電的良好場域。因而於2002年時,丹麥Horns Rev風場(160MW)即率先啟用,其後北海邊的國家如:荷蘭、英國、比利時等也急起直追,目前荷蘭已有 Egmond aan Zee(120MW)、Prinses Amalia(108MW)、以及Luchterduinen(129MW)3處離岸風場;而且規畫中即將開發的大型 Borssele 4處風場(4x350MW),其中 2 處工程(2x350 MW)即將於今(2015)年12月1日開標。2020年前預計再開發North Holland(700MW)和South Holland(1,400MW)2地大型風場,詳請參見offshorewind.rvo.nl 。

據統計濱臨北海各國現存和規畫中風電場的發電能量已達90GW,占全歐風力發電總能量的70%,而荷蘭一國的發電能量就占有全歐的25%。

荷蘭因原已具有豐富的深海鑽油(氣)和造船的經驗,所以在離岸風力發電相關的產業鏈中,該國在下述領域已居世界牛耳之地位:風能運用研發/設計、離岸風場的開發/風機(電纜)之布局/設計、海上架設風機/舖設海底電纜之海事工程、相關施工設備 (如施工船)和工具的研發/設計/生產、以及支援海事工程所需碼頭之後勤設施與管理等。目前無論那一國家欲開發離岸風場,在這領堿中,尤其是相關的海事工程,都不難見到荷商的身影。

鑒於架設離岸風機之施工難度高,工程費用昂貴(約占建立風場總費用的20%),為分攤工程花費、降低發電成本,凡新開發的風場大都盡量採用大型風力機,以增加發電量、減少平均發電成本。例如:2002年丹麥所開發的第一座大型離岸風場Horns Rev,當時採用的Vestas風力機,葉片轉動直徑為80公尺、機身高70公尺,發電能量為2MW;而2015年最新型的風力機,葉片的轉動直徑已擴大為160公尺、機身更高達100公尺以上,發電能量增至8-10MW。同時離岸風力機因維修困難,排除故障的成本較高,故業主自然會對風機暨施工品質採行高標準,如非知名品牌甚難進入此一市場,相關產業的利潤很高。

荷蘭因國土不斷地新生重劃,為免紛爭,傳統習慣上對涉及土地、水力、或其他公眾利益的分配,並非全由政府主導,而是由各利害關係人(Stakeholders,政府只是其中一方)多方討論,最後協調出大家都可接受的妥協方案後,才能付諸實施;此一他國少見的共議制度,稱為Poldersysteem(或Poldermodel)。

荷蘭現行的能源政策,也是經由40多個利害關係人(包括:政府部門、各直接、間接的產業代表、消費者、環保團體、研究單位等)以Poldersysteem 經多年討論獲致共識後,各方才簽署Energy Agreement俾據以實施。

以此能源政策而言,荷蘭政府不但無法主導,其施政甚至不能違背Agreement的內容;如此形成的社會協議,自然不受政黨輪替的影響。荷蘭離岸風力發電的政策亦為Energy Agreement的一環,為有效執行是項政策,產官學界已合組成TKI Wind op Zee(離岸產官學聯盟)來共同推動,詳情請參閱tki-windopzee.eu。

荷蘭政府或業界對我相關產業之創新、產製能力和產品品質等,均遠較對中國相關產業有信心,並認為可與日、韓媲美。依筆者初步的觀察,我國在荷蘭離岸風力發展策略中,似可在:強化玻璃纖維、鋼管、鏍絲鏍帽、金屬加工、防蝕塗料、電線電纜、智慧電表、以及營運控管所需之 ITC 相關軟硬體等供應鏈產業上,尋得相當的商機。

(資料來源)相關書籍暨EU等相關網站
(編撰)作者:駐荷蘭代表處經濟組沈建一
外部文章連結:歐洲觀點

往下滑看下一篇文章
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

突破規模瓶頸,實現募資願景

加入文化創業加速器
❱❱ 計畫申請平台:https://lihi1.me/RZSGw/bnext
❱❱ 申請時間:即日起至 5/22 (五) 17:00
❱❱ 詳細計劃內容:https://lihi1.me/8DmRB/bnext

登入數位時代會員

開啟專屬自己的主題內容,

每日推播重點文章

閱讀會員專屬文章

請先登入數位時代會員

看更多獨享內容

請先登入數位時代會員

開啟收藏文章功能,

請先登入數位時代會員

開啟訂閱文章分類功能,

請先登入數位時代會員

我還不是會員, 註冊去!
追蹤我們
AI全球100+台灣20
© 2026 Business Next Media Corp. All Rights Reserved. 本網站內容未經允許,不得轉載。
106 台北市大安區光復南路102號9樓