[Internet20]極度苦澀的甜蜜!台灣網路創業20年起落|數位時代 BusinessNext

「有一班龐大、速度奇快的列車，車名叫『網際網路』；而我們正位於舖設軌道前半公里之處，以確定不致墬崖。網際網路的發展從一開始的感覺就是如此，」這是雅虎創辦人楊致遠在他初創業之時所形容的網際網路，1994年，他放棄史丹佛大學博士班的學業，投入創業。

台灣出生、美國長大的楊致遠，融合東方式的謙虛和氣態度，和西方式的求變創新精神，他的故事，讓台灣的年輕人，在眼光緊盯著太平洋對另一端的雅虎之時，有一種與我同類的驕傲，讓他們深刻地感覺到，世界，可以因自己而不同。

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(雅虎創辦人楊致遠的創業故事，鼓舞了許多年輕人)

開發世界級的軟體與服務，拓展做全球化的行銷，那個每天都有新網站服務冒出來的年代，台灣軟體工程師張天立創辦了博客來，時間上只比亞馬遜晚了兩個月；著迷於Internet新世界的台大研究生賀元，也在1995這年開始設計了給自己用的搜尋「搜尋網站」的搜尋引擎「IQ搜尋軟體」，然後政大研究生薛曉嵐將它變成了產品，在全世界賣掉了800萬套。

1999年，賀元與薛曉嵐的資迅人，成為半導體巨人英特爾在台灣唯一相中、投資的創業團隊，被媒體封為創業金童玉女的兩人，拿著一億元台幣的資金，向著美國矽谷最看好的產業領域，風風火火的前進。

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(賀元與薛曉嵐創辦的資迅人，帶動台灣網路創業的熱潮)

資本的瘋狂，也攪亂台灣網路發展的一池春水，人人都捲入追夢的行列，那時候，還是初入行小記者的我，一個下午，可以有5場新網站上線記者會，地點幾乎都是選在富麗堂皇的星級飯店，我還記得，台上那些年輕的創業家們，閃閃發亮的臉，就算是最俗氣的想藉機撈一筆，在內心深處一定相信著什麼。只是他們沒有太多時間驗證。

繁華，留不住；失落，猛一聲地來。關於2000年4月美國網路股那場雪崩式的股價震盪，在美國，是個重新調整腳步的警鐘，讓網路創新的力量，從本夢比回到經濟本益比，反而是不在震央中心的台灣，網路泡沫化之詞，成為揮之不去的夢靨。

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(紐約時代廣場的Nasdaq訊息牆，見證著網路產業的興衰/盧諭緯攝)

「沒經驗」、「沒產值」、「說大話」，或淚或笑或怒或怨，賀元與薛曉嵐，並不想成為這個時代的紀念碑，但他們對於網路新世界的夢想，彷彿成了一個詛咒。

2000年創辦優仕網的高儷玲，當年推出的「共產檔」平台，讓使用者可以將檔案文件傳到平台上分享，後來甚至把它做到影音檔案，比起同是華人陳士駿做出來的Youtube，領先了五年，但獲得的回響，卻遠遠不及。她還記得事業之初，拜訪著客戶時，說自己在做網路公司，「很多人都覺得我是騙子。」

在2000年2月創刊的《明日報》，號召了300位工作同仁、十餘位法人股東，一同動用4億新台幣資金，花費每天12小時以上的青春，進行這場台灣網路史上規模的最大探索，但這個行動在370天後失敗，宣告解散。

迷惑的時代，沒有人知道真正的出路在何方。「一個新經濟的型態，沒有十年，無法成型。」當年網路股災時，管理大師彼得杜拉克（Peter Drucker）如此評論。相對於美國的持續探索，台灣年輕人雖然仍相信著網路的力量，但社會擁有資源的人，反而從此縮了手、關上了門，看不見那些以為就要熄滅的火苗，正在地底下形成烈燄，即將在某個時間爆發。

國內第一位網路評論作家、曾任智邦生活館總經理的陳豐偉，在2008年時就曾撰文指出：「具有創意的網路人不見得有現實感，但商場歷練豐富的投資人也沒有把握自己的想法是否正確。缺乏具網路視野的高階經理人，應該介入時不介入，不應牽絆時卻互相牽制，許多新創網站，就這樣日漸冷清。」

2003年參與創立交友網站「愛情公寓」的林志銘說，一次參加一個基金管理會議，他問一位創投公司副總級的人物，為什麼不投資網路公司？「他說他覺得網路公司一無可取，寧願投傳產、至少看得到在做什麼。」

在此同時，美國的網路正進入另一個磅礡年代。2004 年8 月18 日，Google 於美國華爾街首次公開上市，首日漲幅18.34%。11年後，今年7月17日Google股價一度攻破700美元大關，市值達4685億美元，一天增加的市值，等於 1.3 個鴻海、4個聯發科。

也就在這一年，當大家熱烈關注Google上市之時，哈佛大學學生佐克伯(Mark Zuckerberg)，在校園的一角創立了臉書（Facebook），十年之後，他以352億美元身價，成為《富比士》全球富豪榜的世界第10大富豪，也是歷史上最年輕的一位。臉書現在更成為Google的勁敵。

(Facebook創辦人佐克伯是史上最年輕的富豪)

右邊太平洋熱鬧著網路2.0，左邊的海峽另一端也風生水起。2005年，海歸派李彥宏創辦的百度，在美國那斯達克上市；2007年阿里巴巴於香港掛牌，融資116億港幣，刷新中國網路上市公司歷史規模；2008年，中國的網民已達2.3億，超越美國成為第一。2014年9月，阿里巴巴於紐約證交所上市，締造歷史最大規模（250億美元）的IPO募股金額，台灣此時反而靜默無語。

不論是資迅人、優仕網、或是《明日報》，許多現在網路上到處可見的服務，早就被這群網路人所預見。當年也是揭竿起義其中一人的詹宏志，回顧這段歷程，他說，《明日報》的挫折，不該是台灣網路整體的失敗，台灣整個網路產業的失落，不是來自於「做錯什麼」，而是「還來不及做對什麼」。

資本市場雖然不支持，但網路確實滲入到日常生活之中，而矽谷式的創新和進取精神，在仍這群人的心中留下深刻的烙印，而網路的癮，也一直發酵。

在2003年的SARS風暴，電子商務解決了人們出門購物的恐懼，當時包括雅虎、PChome等主要電子商務網站，交易量都成長了20%；2004年，喜歡穿搭的女大學生周品均，抱著賺些零用錢的心情，以網拍的方式賣女裝，3年後，「東京著衣」營業額已經破億，到2014年，營業額更是突破20億台幣，還跨出台灣、進軍東南亞。

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(交大學生簡志宇在宿舍裡架設的無名小站，後被雅虎收購)

2003年，交大學生簡志宇在宿舍裡架設的無名小站，推出網路相簿服務，2004年時，無名小站的會員已突破二十萬名，2005年正式成立公司，那一年，雅虎剛買下相簿網站Flickr，簡志宇沒想到的是，一年之後，雅虎宣布以約7億台幣買下了「無名小站」；2005年圖文作者彎彎，部落格在突破了兩千萬人次後，被出版社自轉星球相中，推出《可不可以不要上班──彎彎塗鴉日記》，熱銷24萬本，更高居金石堂的暢銷書排行冠軍長達一年，部落客素人出頭天。2006年2月，104人力銀行掛牌，成為台灣第一家上市的網路公司。

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早年也是資迅人團隊，建置過酷必得拍賣系統的游士逸，1999年自行創業成立網勁科技，希望協助台灣中小企業利用網路的力量，開拓更大的市場。游士逸先後經營開店平台oBuy全買網、與雅虎奇摩合作網路開店頻道、進軍中國經營「淘寶台灣館」、創立每日一物購物網「瘋狂賣客」、經營線上金流品牌「台灣淘1站」，2010年2月推出城市通Citytalk，就算最後在資金壓力下把公司賣給東森集團，結束了事業，他也覺得值回票價。過去的10多年裡，他尋求資金的過程中，被拒絕了至少50次以上，但游士逸從來也沒離開過網路產業，「當年相信的事，其實都已經發生。」

不論是節省成本，創造溝通，或是促成交易，網路概念雖然在台灣投資大老眼中宛若泡沫，但在生活上，卻是層層疊疊地織起了服務的大網，全方位包圍網路使用者的生活動線。

縱使台灣資源不多，依舊培育出不少具體、完整、細緻的網路公司；縱然第一代的網路創業者燃燒了青春，看似沒有太多的回報，但那樣的熱血，還是灌澆了創業的養份，幸好有他們的堅持，在台灣以PC為主的產業面臨衰退之際，這個社會似乎仍累積出能持續前行的資產。

2008年由葉建漢成立的時間軸，在2013年被遠傳電信購併；2010年5月上線的來電過濾App服務「Gogolook」也在2013年被LINE母公司韓國Naver宣布以5.29億台幣收購。愛評網則獲日本NEC投資，TutorABC則獲阿里巴巴投資。

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(遠傳收購時間軸科技後，共同打造全新行動服務品牌friDay)

就讀麻省理工學院的沈育德，2009年創辦StorySense，希望用人工智慧管理資訊，他們開發的電話查號服務｢WhatsTheNumber｣，則是被中國電話號碼資料服務「電話邦」以3.1億台幣收購。2011年，由31歲羅子文創立的盈科泛利，所開發的行動票券平台｢活動通｣，不但獲得高通、DCM、微軟投資，在中國市場用戶也已經突破百萬，每個星期全中國有超過3000個活動，都是透過這個平台辦理行銷與註冊。這群年輕人，一樣仍有夢，都希望趁這個機會去挑戰更大市場。

現在任職於阿里巴巴集團的游士逸回顧這段歲月，「台灣不是沒有人創業，而是沒有機會做大。」自稱已不年輕的他說，看著新一波的網路創業熱潮，希望自己可以扮演承先啟後的角色，大家一起思考，到底二十年後，台灣社會需要什麼？

然而，在失落的十年後，看似活絡起來的產業，台灣此刻仍深陷轉型的痛苦之中。二十年前與二十年後的現在，每一個熱心投入創業的年輕人，多數還是不受到家庭的支持與認可；掌握資源的長輩們，仍然視他們為不懂世界變化的小毛頭，但到底是誰不懂呢？在長輩們的眼中，投身網路的年輕人，沒有賺到錢，沒有得到社會位置，但對這群網路人而言，他們更在意的是，是否在過程中成就了自己。

「只要我們每天不斷地討論網路有什麼可能、發生什麼事，只要社會有足夠的注意力在這裡、有眼球在這裡，那就是資源！網路產業就會被注意到目前被忽視的程度，以及很多沒有被顯示出來的價值，」詹宏志評論。

「如果想到美國淘金熱，那你現在會非常沮喪，因為最後一塊金子也早已經被淘走了。但是對創新而言，它並不會被用完。每一件新的事物，都能夠產生兩個嶄新問題和兩個嶄新機會。」2007年貝佐斯在全球跨界組織TED年度大會上如此分享著他的創業心得。

狂想、摸索、失敗、再站起，做為一路以來記錄著台灣網路產業的記者，還是要繼續借用貝佐斯的話：「人們總是在嘗試新的方向時，會過度在意失敗。但是如果失敗可以帶來日後的成功，那失敗的代價其實很低。」

與其說台灣不重視網路發展，或許更是我們的社會，需要用新的眼光，看待所謂的成功與失敗的定義。

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告別標準答案，當教授變成「學習架構師」

「我們不再只是教導知識，而是設計學習。」李家岩指出，臺大EiMBA的課程正在經歷結構性的轉變。現在的教授角色更像是一位「學習架構師（Learning Architect）」，他們的任務不是單向輸出，而是設計出高強度的挑戰與情境，讓學生在解決問題的過程中，自然地將 AI 納入決策迴路。

以今年新開設的「雙軸轉型與人工智慧」課程為例，這並非傳統的技術概論課，而是場關於商業邏輯的壓力測試。學生不再只是繳交一份靜態的商業計畫書，反而被要求運用生成式 AI 輔助設計商業模式畫布（Business Model Canvas），甚至利用Vibe Coding技術讓不懂程式語言的商管學生，也能透過自然語言與提示工程，快速生成互動式的原型與操作介面來模擬市場反應。這項技術打破了傳統「文組企劃、理組執行」的藩籬，讓創意能即時轉化為可執行的程式碼。在這個過程中，AI 扮演的角色並非代筆的秘書，而是將概念具現化的加速器，以及最嚴厲的邏輯質疑者。

「這是我在課程中學到最深刻的一課，」臺大EiMBA二年級生、寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕分享道。身處近200人新創組織的高階主管，她坦言最初員工對 AI 充滿敬畏，甚至恐懼被取代。但在 EiMBA 的課堂上，她發現 AI 真正的價值在於「攻防」與「鏡像」。「老師設計了一種『沙漏式』的提問邏輯，迫使我們把策略餵給AI後，必須面對它無情的反問。」鐘紫瀕回憶，「這個市場假設有數據支持嗎？」、「你的競爭壁壘在哪裡？」這種高強度的追問，都是AI在對學員提出的挑戰，迫使她必須思考得比AI更深、更遠。「以前我們忙著找答案，現在我們學會如何設計出『連 AI 都沒想過的好問題』。AI就像一面鏡子，映照出我們思考邏輯上的盲點。」

數位孿生實戰，將「感覺」轉化為「數據決策」

除了策略層面的思維激盪，AI 在營運端的落地應用，更是讓許多直覺型創業者經歷了一場痛苦卻必要的轉型。臺大EiMBA一年級生、赤赤子設計師林宏諭對此感觸良多。

身處傳統服裝產業，過去他的經營模式多仰賴美感與經驗，「以前做決策就是憑感覺，甚至忙不過來時，連縫扣子這種小事我都自己跳下去做。」但在李家岩講授的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上，他被迫面對冰冷的數據與流程，而這正是李家岩強調的「數位孿生（Digital Twin）」素養。

在虛擬世界中建立一個與真實工廠或商業流程一模一樣的模型，利用AI進行模擬與預測，是現代智慧製造的核心。對林宏諭而言這意味著必須將腦中抽象的「職人經驗」轉化為AI讀得懂的 SOP。「那段過程就像是被老師架著刀子往前走，非常痛苦，」林宏諭形容，為了讓 AI 能協助優化流程，他必須把每一個步驟定義清楚，無法再用「大概」、「憑感覺」含糊帶過。

雖然煎熬但成果是豐碩的。當感性的創意被裝進理性的數據框架後，林宏諭發現自己的決策不再是賭博，而是可被驗證的科學。「現在AI不僅幫我理清思緒，更像是團隊的外掛大腦。我開始能鼓勵員工使用AI釋放重複性勞動，讓大家能準時下班，去做更有價值的事。」這正是課程希望帶給學員的轉變，從「事必躬親的管理者」進化為「善用工具的跨域系統設計者」。

跨域共創，打破同溫層的「破壁效應」

如果說AI是另一位虛擬組團員那麼課堂上原本的同學們，就是來自多重宇宙的戰友。這裡匯聚了醫師、網紅、工程師、律師與傳產二代，如此多元的背景在AI的催化下，產生奇妙的化學反應。

李家岩特別提到了榮獲霍特獎（Hult Prize）肯定的「RiiVERSE」團隊。這個由臺大管院 EiMBA 與 GMBA 學生組成的團隊，成員涵蓋了時尚、行銷與創新創業等不同領域。他們利用舊衣回收再製技術，打造出循環經濟的生態圈。「這就是我們強調的跨域共創。」李家岩解釋，在過去，不同領域的專業人士溝通成本極高，但現在，AI成為了通用的翻譯機與黏著劑。

「AI不僅降低了技術門檻，讓文組生也能做Prototype，更讓理組生也能懂得商業敘事。」在這樣的環境下，創新不再是單打獨鬥，而是像RiiVERSE團隊一樣，結合理性與感性，共同回應全球永續（ESG）的艱鉅挑戰。

為了內心的狂熱，動手去做

然而，隨著AI涉入決策越來越深，一個核心問題浮現：在演算法能預測趨勢、生成文案甚至編寫程式的時代，人類領導者的價值還剩下什麼？「我們教的不是被AI取代，而是擴增智慧。」李家岩眼神堅定地說。他強調，未來的領導者必須具備三項關鍵特質：AI素養、跨域系統設計能力，以及科技人文的反思力。

其中最關鍵的，是懂得界定「自主邊界（Autonomous Boundary）」。領導者必須清楚判斷：哪些決策該放手讓 AI 自動化？哪些時刻必須保留人類的溫度與價值判斷？「例如在智慧工廠中，AI 可以預測機台何時需要維修保養，但『什麼樣的風險可以接受』、『我們要解決什麼社會問題』，這些涉及價值觀的決策，永遠需要人類來定奪。」李家岩補充道。

在李家岩眼中，真正的創新往往不是來自同類型人才的討論，而是從不同背景、不同世界觀的碰撞中誕生。「一個人能看到的只是片段，跨域合作才能讓問題完整。」他再次提到。對他而言，EiMBA 想培養的不是知道最多的人，而是能讓「各種智慧」一起工作的人。在AI與人類智慧並存的年代，領導者最重要的能力，不是掌握所有答案，而是打造一個能讓答案自然生成的組織環境。「未來需要的領導者是能整合技術與人、懂得跨域系統思考、也能『擇人(含機器人)而任勢』的人。」李家岩說，而這群充滿創業創新的管理者也將在未來商業戰場上奏出人機協作的新樂章。