品牌再造5策略 讓Gucci谷底翻身

2006.10.01 by
數位時代
品牌再造5策略 讓Gucci谷底翻身
知名的精品品牌Gucci,在二○○六年「全球品牌一百大」中,品牌價值排名第四十六;但是三年前,這個品牌還是母公司PPR集團手上的賠錢貨。Gu...

知名的精品品牌Gucci,在二○○六年「全球品牌一百大」中,品牌價值排名第四十六;但是三年前,這個品牌還是母公司PPR集團手上的賠錢貨。Gucci到底運用什麼策略,才重新找回品牌價值呢? 二○○六年八月十五日,氣溫攝氏三十四度的義大利佛羅倫斯,除了觀光客之外,一個義大利人也看不到。他們都散布在歐洲其他知名度假聖地聖托佩茲(St. Tropez)或伊比薩(IBIZA)。八月是歐洲人拋開工作,守著陽光,守著海的季節。
然而,位在佛羅倫斯郊區的一家中小企業百齊公司(Pelletteria Bacci),卻一反往年八月的死寂,在訂單激增的效應下,該公司必須將長達一個月的假期縮短成兩周。二十三名皮製工匠,在八月十五日就提前返回工作崗位,坐在裁縫機後,認真地縫製秋冬即將上市的包包。
工匠們正在趕工的,是一款暗紅真皮滾邊帆布Hobo包,包包正中心有個金扣環,米白色部份繡著目前紅遍全球的「雙G標幟」。除了秋冬款外,他們還得趕製該品牌為成立八十五周年而設計的限量款。百齊公司的工匠們不敢誤事,因為他們唯一的客戶,就是義大利第一精品品牌——古馳(Gucci)。
從十一月開始,古馳秋冬新款包、八十五年紀念限量款、衣服、鞋子、以及其他配件,都將從佛羅倫斯送往全世界兩百一十五家專賣店。古馳所屬的PPR集團(編按:PPR集團為全球消費精品集團,一般習稱春天集團,不過該集團已出售旗下春天百貨,目前主要握有Fnac與Gucci等品牌經營權。),老闆皮諾(Franois Pinault)現在最大的樂趣,就是坐在集團靠近香榭大道的總部,看古馳今年第一季破紀錄的業績,能否再創新高。

當初挑戰LV出師不利

古馳二○○六年第一季的營業額成長突破二一%。二○○五年,該品牌的成長率為一八%,超越穩坐精品龍頭寶座LV的一○%,使營業額達到十八億歐元(約七百五十七億元台幣)。在營收的激勵之下,該品牌的獲利也出現擋不住的上揚趨勢。
去年古馳的獲利率超過一五%,達到四億八千五百萬歐元。古馳雖只占PPR集團營業額的一○%,卻占獲利的四五%,績效表現遠超過集團其他事業如法雅客書店(Fnac)、家具店Conforama與平價成衣La Redoute。
很難想像,今日在消費者心目中,躍升與迪奧、LV、香奈兒同等級,風靡比佛利山、東京、上海到莫斯科的古馳,但在兩年半前皮諾正式接手時,還是證券分析師眼中的「賠錢貨」。
古馳皮件部總經理馬克李(Mark Lee)回憶,皮諾早在一九九九年就買下古馳四二%的股權,這個舉動被視為是向全球第一大精品集團LVMH(LV路易威登的母集團)的貝納阿諾(Bernard Arnault)下戰帖。
由於當時LV掌控著古馳三四%的股份,兩個集團在法庭幾經交戰後,終於在二○○一年九月雙方同意以「首次公開發行」(IPO)的募股方式,解決此一爭端。最後,皮諾以每股一百○一.五美元的高價買下古馳,正式取得品牌的掌控權。
不料錢都還沒付,就發生九一一恐怖攻擊事件,再加上當時的古馳由於首席設計師湯姆福特(Tom Ford)與多美尼各德索雷(Dominique De Sole)所塑造的「色情時尚」(Porno Chic)品牌形象,不再符合回歸經典與復古的時尚潮流所需,在雙人組不再具有新意的設計下,古馳在二○○一到二○○三年的營業額與獲利分別下滑了一二%與二六%,包括財經分析師與其他競爭品牌,都預期古馳遲早會跨台,而皮諾不過是個花大錢買失敗的冤大頭。

翻身策略一 延攬異業人才轉虧為盈

古馳如何再造這個品牌形象,並找回其獲利能力呢?具有企業再造能力的人才,成了這場品牌革命的第一步,而一切都開始於兩年前。
二○○四年,當福特與德索雷離開古馳後,皮諾第一個動作就是延攬異業人才。他找來之前任職於荷蘭食品家用品大廠聯合利華(Unilever)的高級主管勞勃波雷(Robert Polet)來擔任古馳的執行長。雖然波雷之前可說完全沒有精品業的經驗,不過,皮諾看準他「轉虧為盈」的能力,因為波雷曾把聯合利華的冷藏甜點,變成該公司的金雞母。
波雷上任後的目標,希望在二○一一年前,將營業額提升兩倍。怎麼做呢?他把聯合利華的經驗應用在古馳上,首先做行銷研究、加速產品的推出與強力廣告放送。在三管齊下後,開始刺激古馳的成長。

翻身策略二 拒用明星設計師貼近市場

皮諾了解,品牌若要永續經營,就不能讓設計師獨大,因為他們的設計生命有限。設計師不再能強加自己的品味給顧客。在這個新認知下,波雷拒絕雇用名氣響亮的設計師,反而提拔之前福特的三個助理設計師,分別是芙烈達賈尼尼(Frida Giannini,負責包包、鞋子與手飾)、亞莉珊達法契內提(Alessandra Facchinetti,掌管女裝)與約翰雷(John Ray,主導男裝)。三位設計師的設計成品,必須是與產品經理、店長合作產生的成果。

翻身策略三 向成功的中價位品牌取經

為了使品牌永遠捉住顧客的胃口,波雷甚至下令各級主管,經常去逛目前紅遍全球的西班牙中價位女裝Zara取經。他的理由是,Zara的顧客一年逛店十七次,而古馳的顧客一年只逛店四次。
由於Zara的走紅,主要是以低價生產仿名牌設計的成衣與配件,因此波雷的這項指令,對忠於前設計師福特的主管而言,等於是對品牌的一種悔辱,因此惹來部份主管的強烈抨擊。
不過,為了徹底革新品牌的管理方式,波雷將帶頭反抗的主管賈可莫山杜契(Giacomo Santucci)革職,他的職位由一九九九年執掌集團另一品牌聖羅蘭(Yves Saint Laurent)的美國人馬克李取代。
馬克李上任後,面對占品牌營業額五○%的包包,決定不再忠於福特的百年設計,反而力求推陳出新,加快產品的生命周期,不斷引起顧客的興趣。在此策略下,負責女包的芙烈達賈尼尼,於是向古馳五○和六○年代的成功作品取經,在二○○四年秋天,推出一款如葛蕾絲凱莉一般優雅的絲巾帆布印花包,銷售量一飛沖天。

翻身策略四 擺脫時尚色情拉攏乖乖女

此外,古馳也推出不同價位的產品線,例如全皮的Guccissima系列,售價就要一千四百九十五歐元,遠高於一般古馳包的九百歐元。此系列二○○五年的銷售量,成長了二九%。
「畫面上出現一個裸女,她剃光裸露的下體,印上一個G字」,這是福特時代古馳的平面廣告。然而現在的古馳廣告,早就擺脫了時尚色情風,畫面中出現的是穿皮衣、牛仔褲、帶絲巾的鄰家女孩,女孩手上提著當季的古馳包。在廣告中,包包成為主角而非模特兒。
九○年代由福特所發想的店面裝潢概念,強調冰冷神秘感,深咖啡色的厚地毯、金屬貨架與全身著黑色的店員,給古馳一種冷冰冰的感覺。

翻身策略五 店面裝潢改走溫暖風格

波雷今年年底在日本銀座即將開幕的全球第兩百一十五家分店,將採用較輕鬆、溫暖的風格,建材以玫瑰木為主。古馳即將在六年內,全面更新兩百一十五家店面的裝潢。
唯一逃過波雷品牌整頓的地方就是生產,古馳始終維持百分之百的義大利製。和LV不同的是,LV採取垂直整合,直接掌管工廠;而古馳則是把生產外包給義大利七百個外包廠商,他們大多是位在托斯坎尼附近的家族型企業。
古馳的翻身,除了創造了精品業一段佳話,也是PPR的皮諾對上LV的阿諾,一場品牌的復仇戰爭。如今,旗下精品業向來分散的PPR集團(旗下品牌包括:古馳、聖羅蘭、Bottega Veneta、Balenciaga、Stella McCartney、Alexander Mcqueen),已成為全球第三大奢侈品集團,市值僅次於LVMH與歷峰集團(Richemont,卡地亞Cartier的控股公司)。

*Gucci皮件 走英式貴族風

古馳由義大利人古奇歐古馳(Guccio Gucci),於1921年在義大利佛羅倫斯創辦。剛開始古馳只是一家專賣皮製旅行袋的小店。由於與英國高級旅館薩佛依(Hotel Savoy)合作多年,因此出身托斯坎尼的皮件工匠把英式貴族風,融入皮件的設計中,使古馳的作品多了精緻的美感。四○年代戰後物資蕭條,古馳運用竹子設計女用包包的手提環部份,意外受到歐洲皇族愛戴,「竹節包」暢銷至今。六○年代古馳除了皇室,也打入名流社會,賈姬的「賈姬包」、葛蕾絲凱莉的「印花絲巾包」、依莉莎白泰勒的「Hobo包」,名流與古馳再也分不開。八○年代古馳成為上市公司,九○年代知名設計師湯姆福特以其前衛風格,將品牌帶向高峰。九○年代末,古馳成為法國兩大精品集團LVMH與PPR兵家必爭品牌。

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