品牌再造5策略 讓Gucci谷底翻身
品牌再造5策略 讓Gucci谷底翻身
2006.10.01 |

知名的精品品牌Gucci,在二○○六年「全球品牌一百大」中,品牌價值排名第四十六;但是三年前,這個品牌還是母公司PPR集團手上的賠錢貨。Gucci到底運用什麼策略,才重新找回品牌價值呢? 二○○六年八月十五日,氣溫攝氏三十四度的義大利佛羅倫斯,除了觀光客之外,一個義大利人也看不到。他們都散布在歐洲其他知名度假聖地聖托佩茲(St. Tropez)或伊比薩(IBIZA)。八月是歐洲人拋開工作,守著陽光,守著海的季節。
然而,位在佛羅倫斯郊區的一家中小企業百齊公司(Pelletteria Bacci),卻一反往年八月的死寂,在訂單激增的效應下,該公司必須將長達一個月的假期縮短成兩周。二十三名皮製工匠,在八月十五日就提前返回工作崗位,坐在裁縫機後,認真地縫製秋冬即將上市的包包。
工匠們正在趕工的,是一款暗紅真皮滾邊帆布Hobo包,包包正中心有個金扣環,米白色部份繡著目前紅遍全球的「雙G標幟」。除了秋冬款外,他們還得趕製該品牌為成立八十五周年而設計的限量款。百齊公司的工匠們不敢誤事,因為他們唯一的客戶,就是義大利第一精品品牌——古馳(Gucci)。
從十一月開始,古馳秋冬新款包、八十五年紀念限量款、衣服、鞋子、以及其他配件,都將從佛羅倫斯送往全世界兩百一十五家專賣店。古馳所屬的PPR集團(編按:PPR集團為全球消費精品集團,一般習稱春天集團,不過該集團已出售旗下春天百貨,目前主要握有Fnac與Gucci等品牌經營權。),老闆皮諾(Franois Pinault)現在最大的樂趣,就是坐在集團靠近香榭大道的總部,看古馳今年第一季破紀錄的業績,能否再創新高。

當初挑戰LV出師不利

古馳二○○六年第一季的營業額成長突破二一%。二○○五年,該品牌的成長率為一八%,超越穩坐精品龍頭寶座LV的一○%,使營業額達到十八億歐元(約七百五十七億元台幣)。在營收的激勵之下,該品牌的獲利也出現擋不住的上揚趨勢。
去年古馳的獲利率超過一五%,達到四億八千五百萬歐元。古馳雖只占PPR集團營業額的一○%,卻占獲利的四五%,績效表現遠超過集團其他事業如法雅客書店(Fnac)、家具店Conforama與平價成衣La Redoute。
很難想像,今日在消費者心目中,躍升與迪奧、LV、香奈兒同等級,風靡比佛利山、東京、上海到莫斯科的古馳,但在兩年半前皮諾正式接手時,還是證券分析師眼中的「賠錢貨」。
古馳皮件部總經理馬克李(Mark Lee)回憶,皮諾早在一九九九年就買下古馳四二%的股權,這個舉動被視為是向全球第一大精品集團LVMH(LV路易威登的母集團)的貝納阿諾(Bernard Arnault)下戰帖。
由於當時LV掌控著古馳三四%的股份,兩個集團在法庭幾經交戰後,終於在二○○一年九月雙方同意以「首次公開發行」(IPO)的募股方式,解決此一爭端。最後,皮諾以每股一百○一.五美元的高價買下古馳,正式取得品牌的掌控權。
不料錢都還沒付,就發生九一一恐怖攻擊事件,再加上當時的古馳由於首席設計師湯姆福特(Tom Ford)與多美尼各德索雷(Dominique De Sole)所塑造的「色情時尚」(Porno Chic)品牌形象,不再符合回歸經典與復古的時尚潮流所需,在雙人組不再具有新意的設計下,古馳在二○○一到二○○三年的營業額與獲利分別下滑了一二%與二六%,包括財經分析師與其他競爭品牌,都預期古馳遲早會跨台,而皮諾不過是個花大錢買失敗的冤大頭。

翻身策略一 延攬異業人才轉虧為盈

古馳如何再造這個品牌形象,並找回其獲利能力呢?具有企業再造能力的人才,成了這場品牌革命的第一步,而一切都開始於兩年前。
二○○四年,當福特與德索雷離開古馳後,皮諾第一個動作就是延攬異業人才。他找來之前任職於荷蘭食品家用品大廠聯合利華(Unilever)的高級主管勞勃波雷(Robert Polet)來擔任古馳的執行長。雖然波雷之前可說完全沒有精品業的經驗,不過,皮諾看準他「轉虧為盈」的能力,因為波雷曾把聯合利華的冷藏甜點,變成該公司的金雞母。
波雷上任後的目標,希望在二○一一年前,將營業額提升兩倍。怎麼做呢?他把聯合利華的經驗應用在古馳上,首先做行銷研究、加速產品的推出與強力廣告放送。在三管齊下後,開始刺激古馳的成長。

翻身策略二 拒用明星設計師貼近市場

皮諾了解,品牌若要永續經營,就不能讓設計師獨大,因為他們的設計生命有限。設計師不再能強加自己的品味給顧客。在這個新認知下,波雷拒絕雇用名氣響亮的設計師,反而提拔之前福特的三個助理設計師,分別是芙烈達賈尼尼(Frida Giannini,負責包包、鞋子與手飾)、亞莉珊達法契內提(Alessandra Facchinetti,掌管女裝)與約翰雷(John Ray,主導男裝)。三位設計師的設計成品,必須是與產品經理、店長合作產生的成果。

翻身策略三 向成功的中價位品牌取經

為了使品牌永遠捉住顧客的胃口,波雷甚至下令各級主管,經常去逛目前紅遍全球的西班牙中價位女裝Zara取經。他的理由是,Zara的顧客一年逛店十七次,而古馳的顧客一年只逛店四次。
由於Zara的走紅,主要是以低價生產仿名牌設計的成衣與配件,因此波雷的這項指令,對忠於前設計師福特的主管而言,等於是對品牌的一種悔辱,因此惹來部份主管的強烈抨擊。
不過,為了徹底革新品牌的管理方式,波雷將帶頭反抗的主管賈可莫山杜契(Giacomo Santucci)革職,他的職位由一九九九年執掌集團另一品牌聖羅蘭(Yves Saint Laurent)的美國人馬克李取代。
馬克李上任後,面對占品牌營業額五○%的包包,決定不再忠於福特的百年設計,反而力求推陳出新,加快產品的生命周期,不斷引起顧客的興趣。在此策略下,負責女包的芙烈達賈尼尼,於是向古馳五○和六○年代的成功作品取經,在二○○四年秋天,推出一款如葛蕾絲凱莉一般優雅的絲巾帆布印花包,銷售量一飛沖天。

翻身策略四 擺脫時尚色情拉攏乖乖女

此外,古馳也推出不同價位的產品線,例如全皮的Guccissima系列,售價就要一千四百九十五歐元,遠高於一般古馳包的九百歐元。此系列二○○五年的銷售量,成長了二九%。
「畫面上出現一個裸女,她剃光裸露的下體,印上一個G字」,這是福特時代古馳的平面廣告。然而現在的古馳廣告,早就擺脫了時尚色情風,畫面中出現的是穿皮衣、牛仔褲、帶絲巾的鄰家女孩,女孩手上提著當季的古馳包。在廣告中,包包成為主角而非模特兒。
九○年代由福特所發想的店面裝潢概念,強調冰冷神秘感,深咖啡色的厚地毯、金屬貨架與全身著黑色的店員,給古馳一種冷冰冰的感覺。

翻身策略五 店面裝潢改走溫暖風格

波雷今年年底在日本銀座即將開幕的全球第兩百一十五家分店,將採用較輕鬆、溫暖的風格,建材以玫瑰木為主。古馳即將在六年內,全面更新兩百一十五家店面的裝潢。
唯一逃過波雷品牌整頓的地方就是生產,古馳始終維持百分之百的義大利製。和LV不同的是,LV採取垂直整合,直接掌管工廠;而古馳則是把生產外包給義大利七百個外包廠商,他們大多是位在托斯坎尼附近的家族型企業。
古馳的翻身,除了創造了精品業一段佳話,也是PPR的皮諾對上LV的阿諾,一場品牌的復仇戰爭。如今,旗下精品業向來分散的PPR集團(旗下品牌包括:古馳、聖羅蘭、Bottega Veneta、Balenciaga、Stella McCartney、Alexander Mcqueen),已成為全球第三大奢侈品集團,市值僅次於LVMH與歷峰集團(Richemont,卡地亞Cartier的控股公司)。

*Gucci皮件 走英式貴族風

古馳由義大利人古奇歐古馳(Guccio Gucci),於1921年在義大利佛羅倫斯創辦。剛開始古馳只是一家專賣皮製旅行袋的小店。由於與英國高級旅館薩佛依(Hotel Savoy)合作多年,因此出身托斯坎尼的皮件工匠把英式貴族風,融入皮件的設計中,使古馳的作品多了精緻的美感。四○年代戰後物資蕭條,古馳運用竹子設計女用包包的手提環部份,意外受到歐洲皇族愛戴,「竹節包」暢銷至今。六○年代古馳除了皇室,也打入名流社會,賈姬的「賈姬包」、葛蕾絲凱莉的「印花絲巾包」、依莉莎白泰勒的「Hobo包」,名流與古馳再也分不開。八○年代古馳成為上市公司,九○年代知名設計師湯姆福特以其前衛風格,將品牌帶向高峰。九○年代末,古馳成為法國兩大精品集團LVMH與PPR兵家必爭品牌。

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從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模
從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模

對居家整聊室來說,經營的核心,是把人放在第一位──不只照顧客戶,也照顧團隊。這家全台首創的專業收納公司,不只替別人「整聊」生活,更懂得先把自己內部「整聊」好。創辦人鄭博元與黃恩頡深知,品牌要長大,不能只靠熱情與經驗,還要有一套能承接人、事、客戶與未來的管理方法。因此,他們在沒有IT人力編製的情況下,借助叡揚 Vital CRM專業夥伴的力量建立更有溫度、更有秩序的管理方式。

市場需求驅動家事服務崛起,居家整聊室搶佔先機

現代人追求高品質生活卻苦於時間有限,這種兩難的困境促使居家清潔、到府收納等家事服務產業蓬勃發展,著眼於市場需求成長,居家整聊室於2017年成立,成為到府收納服務市場的先驅。

居家整聊室共同創辦人黃恩頡表示,公司成軍初期專注在到府收納服務,之後為因應整聊師人力有限且缺乏標準化流程的挑戰,於2018年開辦整聊師認證課程,每年培訓近2,000位整理收納專才,累計學員數已突破萬人。隨著專業度與口碑的提升,居家整聊室的事業版圖不斷擴大,自2024年起陸續與信義居家及多家大型居家服務平台建立長期合作關係,為這些合作夥伴提供專業的整理收納服務。

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居家整聊室共同創辦人黃恩頡以數據導向策略,讓團隊從顧客互動到轉換都具備可追蹤與可優化的依據。
圖/ 數位時代

在年營收與客戶數量逐年成長的同時,居家整聊室也迎來新的營運挑戰,「如何深化與既有客戶的互動,提高顧客回購率,成為我們的關鍵課題,」居家整聊室創辦人鄭博元說,當時公司經常接獲舊客戶的主動詢問,引發團隊重新省思,在舊客經營上該如何從被動回應轉為主動經營、吸引更多回頭客使用服務?但在過程中卻發現,傳統使用Excel表格管理顧客互動的方式,已經很難滿足這樣的業務需求。

導入Vital CRM,以系統強化客戶經營力

居家整聊室最初在設計Excel表格欄位時,其實參考了RFM客戶分析模型,希望這份表格能兼具記錄與再行銷的功能,但實際執行上卻免不了面臨人工輸入資料的挑戰,包括資料正確性與即時性難以保證、缺乏統一的資料記錄邏輯、同仁自行添加欄位等。

這些問題導致Excel表格最後僅剩下基本的記錄功能,很難從中篩選符合特定條件的客戶進行再行銷,也不容易對新進業務同仁進行教育訓練,因為他們雖然能取得客戶名單,卻無法辨識客戶的最新狀態和互動歷程。

為此,居家整聊室決定導入CRM,以系統取代人工作業,提高舊客經營的效率與成效。鄭博元表示,在評估多款 CRM 系統時,叡揚系統開放式 API 設計最能對應他對未來系統整合的藍圖規劃,亦能有效解決既有手動流程導致的資訊落差與溝通延誤等問題。後續功能驗證階段,他發現 Insight 模組的分析設計具備清晰的管理理論依據,進一步展現系統的專業深度與實務價值,加上叡揚在業界的口碑與多產業服務經驗,最終促成了雙方的合作。

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居家整聊室創辦人鄭博元運用數位工具解決團隊營運痛點,進一步開啟全新的商業想像與合作契機。
圖/ 數位時代

應用階段1》聚焦深化客戶互動與業績管理,創造4大效益

居家整聊室採兩階段循序漸進的策略,逐步擴大系統應用成效。第一階段聚焦於強化客戶互動與業績管理,第二階段則拓展至全面性的數據整合,串起客戶從初次加入會員到最終完成交易與付款的完整作業流程。

黃恩頡進一步說明,第一階段的應用以業務和管理團隊為主,業務團隊透過Vital CRM瀏覽客戶資料與商機名單、詳實記錄每次客戶互動歷程,或根據特定條件篩選目標客戶發送簡訊、主動創造接觸客戶的機會。管理團隊則藉由Insight報表中的關鍵指標,如:轉換率、客戶RFM分數等,定期檢視業績進度及目標達成情況,實現數據驅動的精準管理。

居家整聊室不只提昇顧客回購率,更創造三大管理效益。第一、提升團隊的業務能力。由於Insight模組將商機、消費、負責業務和互動行為整合在一起,使管理團隊可以用數據掌握業務同仁的工作績效,而不是依賴主觀感受,不只溝通變得更順暢,還能據此樹立行為標竿,讓業務同仁更清楚該怎麼經營客戶才能提升業績表現。

第二、保留完整客戶資料,避免因人員異動而造成客戶流失的風險。

第三、為新進業務員打造最佳學習曲線。透過Insight數據分析結果,新進業務員能夠清楚知道成交率與業績目標間的關聯性,提升了主動聯繫客戶的意願和積極程度。此外,還能彈性調整新進業務員手中名單的新舊客戶比重,使其先與舊客戶聯繫、磨練互動技巧,之後隨著專業度提升,再逐步增加新客戶比重。

第四、合理配置顧客資源,最大化商機轉消費的比例。例如,將高品質新客名單分配給超級業務員(Top Sales)、根據轉換率調整業務手上的新客名單等,實現客戶資源的最佳配置。

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居家整聊室善用數位工具落實經營策略,從資料管理、人才培育到資源配置,全面強化商機轉化力。
圖/ 數位時代

應用階段2》以Vital CRM為核心,打造無縫整合的客戶服務流程

居家整聊室邁向第二階段的應用,即以Vital CRM為核心,整合品牌官網、會員系統、對話機器人、訂單系統及整聊師派單APP等營運系統,讓數據可以自動拋轉至不同系統中,省去不必要的人工登打作業,大幅提升團隊的工作效率。

鄭博元詳細說明如何打造無縫整合的客戶服務流程。他表示,人們經由官網或LINE加入會員後,相關資料會直接匯入Vital CRM,方便業務同仁與新會員聯繫,一旦新會員決定使用服務、也就是商機成功轉化為訂單後,Vital CRM就會將必要資訊拋轉至排班派單系統,自動進入後續服務流程,包括安排居家整聊師到府服務、產出付款連結等,當客戶點選連結完成支付,相關資料隨即回傳至CRM系統,自動更新為結案狀態,形成一個完整閉環的服務旅程。

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鄭博元(左1)指出,叡揚CRM Insight模組展現教科書等級的邏輯結構,精準對齊團隊管理需求,成為最終導入的關鍵契機。
圖/ 數位時代

展望未來,居家整聊室除了持續深耕到府收納領域,更計劃將自身數位化成果升級為商業解決方案,賦能更多家事服務同業啟動數位轉型。鄭博元強調,導入CRM的價值,不僅是解決內部團隊在舊客經營上的挑戰,更為公司開啟了一扇嶄新的商業大門,日後,若能成功將現行「以Vital CRM整合客戶服務流程」的應用機制轉化商業模式,相信將有機會開拓更寬廣的市場版圖。

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