知名的精品品牌Gucci，在二○○六年「全球品牌一百大」中，品牌價值排名第四十六；但是三年前，這個品牌還是母公司ＰＰＲ集團手上的賠錢貨。Gucci到底運用什麼策略，才重新找回品牌價值呢？ 二○○六年八月十五日，氣溫攝氏三十四度的義大利佛羅倫斯，除了觀光客之外，一個義大利人也看不到。他們都散布在歐洲其他知名度假聖地聖托佩茲（St. Tropez）或伊比薩（IBIZA）。八月是歐洲人拋開工作，守著陽光，守著海的季節。
然而，位在佛羅倫斯郊區的一家中小企業百齊公司（Pelletteria Bacci），卻一反往年八月的死寂，在訂單激增的效應下，該公司必須將長達一個月的假期縮短成兩周。二十三名皮製工匠，在八月十五日就提前返回工作崗位，坐在裁縫機後，認真地縫製秋冬即將上市的包包。
工匠們正在趕工的，是一款暗紅真皮滾邊帆布Hobo包，包包正中心有個金扣環，米白色部份繡著目前紅遍全球的「雙Ｇ標幟」。除了秋冬款外，他們還得趕製該品牌為成立八十五周年而設計的限量款。百齊公司的工匠們不敢誤事，因為他們唯一的客戶，就是義大利第一精品品牌——古馳（Gucci）。
從十一月開始，古馳秋冬新款包、八十五年紀念限量款、衣服、鞋子、以及其他配件，都將從佛羅倫斯送往全世界兩百一十五家專賣店。古馳所屬的ＰＰＲ集團（編按：ＰＰＲ集團為全球消費精品集團，一般習稱春天集團，不過該集團已出售旗下春天百貨，目前主要握有Fnac與Gucci等品牌經營權。），老闆皮諾（Franois Pinault）現在最大的樂趣，就是坐在集團靠近香榭大道的總部，看古馳今年第一季破紀錄的業績，能否再創新高。

當初挑戰ＬＶ出師不利

古馳二○○六年第一季的營業額成長突破二一％。二○○五年，該品牌的成長率為一八％，超越穩坐精品龍頭寶座ＬＶ的一○％，使營業額達到十八億歐元（約七百五十七億元台幣）。在營收的激勵之下，該品牌的獲利也出現擋不住的上揚趨勢。
去年古馳的獲利率超過一五％，達到四億八千五百萬歐元。古馳雖只占ＰＰＲ集團營業額的一○％，卻占獲利的四五％，績效表現遠超過集團其他事業如法雅客書店（Fnac）、家具店Conforama與平價成衣La Redoute。
很難想像，今日在消費者心目中，躍升與迪奧、ＬＶ、香奈兒同等級，風靡比佛利山、東京、上海到莫斯科的古馳，但在兩年半前皮諾正式接手時，還是證券分析師眼中的「賠錢貨」。
古馳皮件部總經理馬克李（Mark Lee）回憶，皮諾早在一九九九年就買下古馳四二％的股權，這個舉動被視為是向全球第一大精品集團LVMH（ＬＶ路易威登的母集團）的貝納阿諾（Bernard Arnault）下戰帖。
由於當時ＬＶ掌控著古馳三四％的股份，兩個集團在法庭幾經交戰後，終於在二○○一年九月雙方同意以「首次公開發行」（ＩＰＯ）的募股方式，解決此一爭端。最後，皮諾以每股一百○一．五美元的高價買下古馳，正式取得品牌的掌控權。
不料錢都還沒付，就發生九一一恐怖攻擊事件，再加上當時的古馳由於首席設計師湯姆福特（Tom Ford）與多美尼各德索雷（Dominique De Sole）所塑造的「色情時尚」（Porno Chic）品牌形象，不再符合回歸經典與復古的時尚潮流所需，在雙人組不再具有新意的設計下，古馳在二○○一到二○○三年的營業額與獲利分別下滑了一二％與二六％，包括財經分析師與其他競爭品牌，都預期古馳遲早會跨台，而皮諾不過是個花大錢買失敗的冤大頭。

翻身策略一 延攬異業人才轉虧為盈

古馳如何再造這個品牌形象，並找回其獲利能力呢？具有企業再造能力的人才，成了這場品牌革命的第一步，而一切都開始於兩年前。
二○○四年，當福特與德索雷離開古馳後，皮諾第一個動作就是延攬異業人才。他找來之前任職於荷蘭食品家用品大廠聯合利華（Unilever）的高級主管勞勃波雷（Robert Polet）來擔任古馳的執行長。雖然波雷之前可說完全沒有精品業的經驗，不過，皮諾看準他「轉虧為盈」的能力，因為波雷曾把聯合利華的冷藏甜點，變成該公司的金雞母。
波雷上任後的目標，希望在二○一一年前，將營業額提升兩倍。怎麼做呢？他把聯合利華的經驗應用在古馳上，首先做行銷研究、加速產品的推出與強力廣告放送。在三管齊下後，開始刺激古馳的成長。

翻身策略二 拒用明星設計師貼近市場

皮諾了解，品牌若要永續經營，就不能讓設計師獨大，因為他們的設計生命有限。設計師不再能強加自己的品味給顧客。在這個新認知下，波雷拒絕雇用名氣響亮的設計師，反而提拔之前福特的三個助理設計師，分別是芙烈達賈尼尼（Frida Giannini，負責包包、鞋子與手飾）、亞莉珊達法契內提（Alessandra Facchinetti，掌管女裝）與約翰雷（John Ray，主導男裝）。三位設計師的設計成品，必須是與產品經理、店長合作產生的成果。

翻身策略三 向成功的中價位品牌取經

為了使品牌永遠捉住顧客的胃口，波雷甚至下令各級主管，經常去逛目前紅遍全球的西班牙中價位女裝Zara取經。他的理由是，Zara的顧客一年逛店十七次，而古馳的顧客一年只逛店四次。
由於Zara的走紅，主要是以低價生產仿名牌設計的成衣與配件，因此波雷的這項指令，對忠於前設計師福特的主管而言，等於是對品牌的一種悔辱，因此惹來部份主管的強烈抨擊。
不過，為了徹底革新品牌的管理方式，波雷將帶頭反抗的主管賈可莫山杜契（Giacomo Santucci）革職，他的職位由一九九九年執掌集團另一品牌聖羅蘭（Yves Saint Laurent）的美國人馬克李取代。
馬克李上任後，面對占品牌營業額五○％的包包，決定不再忠於福特的百年設計，反而力求推陳出新，加快產品的生命周期，不斷引起顧客的興趣。在此策略下，負責女包的芙烈達賈尼尼，於是向古馳五○和六○年代的成功作品取經，在二○○四年秋天，推出一款如葛蕾絲凱莉一般優雅的絲巾帆布印花包，銷售量一飛沖天。

翻身策略四 擺脫時尚色情拉攏乖乖女

此外，古馳也推出不同價位的產品線，例如全皮的Guccissima系列，售價就要一千四百九十五歐元，遠高於一般古馳包的九百歐元。此系列二○○五年的銷售量，成長了二九％。
「畫面上出現一個裸女，她剃光裸露的下體，印上一個Ｇ字」，這是福特時代古馳的平面廣告。然而現在的古馳廣告，早就擺脫了時尚色情風，畫面中出現的是穿皮衣、牛仔褲、帶絲巾的鄰家女孩，女孩手上提著當季的古馳包。在廣告中，包包成為主角而非模特兒。
九○年代由福特所發想的店面裝潢概念，強調冰冷神秘感，深咖啡色的厚地毯、金屬貨架與全身著黑色的店員，給古馳一種冷冰冰的感覺。

翻身策略五 店面裝潢改走溫暖風格

波雷今年年底在日本銀座即將開幕的全球第兩百一十五家分店，將採用較輕鬆、溫暖的風格，建材以玫瑰木為主。古馳即將在六年內，全面更新兩百一十五家店面的裝潢。
唯一逃過波雷品牌整頓的地方就是生產，古馳始終維持百分之百的義大利製。和ＬＶ不同的是，ＬＶ採取垂直整合，直接掌管工廠；而古馳則是把生產外包給義大利七百個外包廠商，他們大多是位在托斯坎尼附近的家族型企業。
古馳的翻身，除了創造了精品業一段佳話，也是ＰＰＲ的皮諾對上ＬＶ的阿諾，一場品牌的復仇戰爭。如今，旗下精品業向來分散的ＰＰＲ集團（旗下品牌包括：古馳、聖羅蘭、Bottega Veneta、Balenciaga、Stella McCartney、Alexander Mcqueen），已成為全球第三大奢侈品集團，市值僅次於LVMH與歷峰集團（Richemont，卡地亞Cartier的控股公司）。

＊Gucci皮件 走英式貴族風

古馳由義大利人古奇歐古馳（Guccio Gucci），於1921年在義大利佛羅倫斯創辦。剛開始古馳只是一家專賣皮製旅行袋的小店。由於與英國高級旅館薩佛依（Hotel Savoy）合作多年，因此出身托斯坎尼的皮件工匠把英式貴族風，融入皮件的設計中，使古馳的作品多了精緻的美感。四○年代戰後物資蕭條，古馳運用竹子設計女用包包的手提環部份，意外受到歐洲皇族愛戴，「竹節包」暢銷至今。六○年代古馳除了皇室，也打入名流社會，賈姬的「賈姬包」、葛蕾絲凱莉的「印花絲巾包」、依莉莎白泰勒的「Hobo包」，名流與古馳再也分不開。八○年代古馳成為上市公司，九○年代知名設計師湯姆福特以其前衛風格，將品牌帶向高峰。九○年代末，古馳成為法國兩大精品集團LVMH與PPR兵家必爭品牌。