印度文豪泰戈爾曾有句名言：「從一朵花，可看見天堂，由一粒沙，可發現世界」，對現代人而言，不論是「花」或「沙」都稍嫌浪漫，但如果把這兩句話換個「標的物」，也許我們滿可以肯定地說：「從一本「暢銷書」，可以理解半個社會。」
相信很多人和我一樣，最近都被一本「碧海藍天」封皮的財經書所吸引，它的書名就叫(藍海策略——開創無人競爭的全新市場)(Blue Ocean Strategy: How to create uncontested market space and make the competition irrelevant)，原書英文本由哈佛大學商學院出版社出版。二位作者金偉燦(W.Chan Kim)和莫伯尼(Ren Mauborgne)曾是昔日的師徒檔，如今則都是全球當紅的歐洲管理學院(INSEAD)教授。
做翻譯書的出版人都明白：一個吸引人的「書名」，加上大有來歷的「卡司作者」和「出版者」，是構成財經暢銷書的必要條件。果真，中文版(藍海策略)一上市，就衝上各大書店暢銷書的排行龍頭；不僅是台灣，在九月底的美國亞馬遜書店總銷售排行上，它仍然高居第一、二、三名，在財經類書上則是第二十一名，對一本在今年二月份出版的書而言，能在一百萬本常態銷售量的排行中位列至此，可見它確實是受人歡迎的。 接下來，引人好奇的問題就來了：它，為何受歡迎？
從紅海到藍海 跟波特競爭優勢理論唱反調
從內容上看，它和所有暢銷的財經書一樣，都有個標準的工作模式——先定義出一個新鮮的命題(或痛楚)，既而抨擊舊有或經典的解決方案之不適用，再來則是提出一套新發明的方案，並舉出「多采多姿」的實例故事(包含戲劇情節、行動方案與關鍵數字)以資證明，最終則是蓋棺論定式地做出「不採取新方案，就只能坐以待斃」的警語，召喚讀者急切購買。
(藍海策略)當然不例外。兩位作者先設定了一個動人心弦的前提：全世界的企業，目前都身處在一個類似葛洛夫(英特爾老董事長)所言的「策略轉折點」(strategic inflection point)上，一邊是「所有人對抗所有人」、殺價流血競爭的「紅海」市場，一邊則是無人與你競爭、利潤幾近獨占的「藍海」市場，而這本書即是條列出可學習的步驟和方法，幫助你由「紅海」過渡到輕鬆寫意的「藍海」。當然，貫穿全書的「紅海」概念假想敵，就是八○年代末期由哈佛大學教授麥可．波特(Michael Porter)揭櫫，並被全球管理學者引為經典的「策略競爭優勢」理論。在波特的原始想法裡，企業只要置身自由市場，就不能免除競爭，企業所當為者，就是在五個策略分析點——「新加入者的威脅」、「購買者(客戶)的議價力量」、「取代品(或服務)的威脅」、「供應商的議價力量」及「現有競爭者之對抗態勢」上進行競爭，以取得市場優勢。
相應於殺戮處處的「波特／紅海」，「金偉燦．莫伯尼／藍海」的寂靜無聲、自在逍遙，當然吸引人得多。而兩位作者確實也提出一套方法論，來說服讀者與觀眾「藍海不僅可嚮往，還能前往」，這套方法是先由畫出企業的「策略草圖」和「價值曲線」開始——「策略草圖」是一條由左向右開展的水平線，線下方是產業裡的成功關鍵要素(約莫有八至十二項)，接著在水平圖的縱軸上標上積分，企業可以把自己和競爭者的實力，於每個策略草圖指標上標出得分點，把每一個點連結起來，就是「價值曲線」。比較自己和競爭者的曲線後，企業另外得問自己「ERRC」四個問題，以得出「行動架構」，這四個問題分別是：「消除」(Eliminate——產業內習以為常的因素，有哪些應予消除)、「降低」(Reduce——哪些因素應降低到遠低於產業標準)、「提升」(Raise——哪些因素應提升到遠超過產業標準)、「創造」(Create——哪些未提供的因素，應該被創造出來)。
並無創新概念 你看到的藍海並不存在
兩位作者以新型態的加拿大「太陽馬戲團」(Cirque du Soleil)舉例，說明這支不以動物為主角的馬戲團企業，是如何「消除」了明星演員、動物表演，「降低」了趣味幽默、刺激驚險，「提升」了獨特場地，「創造」了主題節目、雅致環境和藝術歌舞，進而在票房上超越了傳統馬戲團之王「玲玲馬戲團」(Ringling Bros. & Barnum & Bailey)。
做了這些功課後，作者們又建議企業該採取另外四個策略原則(重建市場邊界、聚焦願景、超越現有需求、正確訂定策略次序)和兩個策略執行要領(克服組織障礙、將執行納入策略)，接下來，你便可以搭起望遠鏡，一瞥眼前碧海藍天的真貌。
讀完一整本(藍海策略)，只花去我不到一個鐘頭的時間，相信這是它成為暢銷書的另一個關鍵理由(「易讀」早已是出版業熟知的「藍海策略」了)。兩位作者沒有使用太複雜的概念，例子故事雖然都是國外企業，但原理、原則也都不難懂。這讓我油然警覺：這本書是不是僅僅把我們熟知的「企管常識」，用了一種新鮮的「隱喻」(metaphor)與學術「行話」(jargon)語言，加以重新描述一遍而已。
藍海只是個夢 紅海變紅之前都是藍海
這種直覺並非空穴來風，不少企管學術界的教授氣急敗壞地評論這本書：「不過是換個「說法」的差異化理論而已，哪能超越波特的原創性。」認真考究兩位作者的論點，你確實也難分出，「藍海策略」和自彼得．杜拉克那本(創新與創業家精神)(一九八五年出版)以降的成堆「創新理論」之間，到底有哪些根本上的不同，「創新理論」同樣也強調創業家如何在組織內「部署知識和構想，為公司製造內生和成長」，(藍海策略)如果真有什麼創新之處，恐怕也只是在「標題」、「引言」、「例子」、「圖表」的重新部署而已。
如果說(藍海策略)的原創性十分可疑，另一個邏輯上的斷裂點卻更值得推敲：如果每家企業都能擁有自己的「藍海」，那麼競爭的市場就根本不可能存在(先不問如果地球上全都是獨占企業，為人類帶來的是較美好或是更恐怖的前景)，這也不就意味著「藍海概念」的終極，就是再也沒人需要「藍海策略」。把這推論反過來說，也許更容易理解：正因世界上不可能有藍海，企業讀者才需要(藍海策略)。一位科技公司總經理就質疑：「當所有的紅海變紅之前，不都是藍海嗎？」這提問可是一針見血——(藍海策略)並沒有成功說服我們「如何獨占藍海？」，也就是波特所謂的「建立競爭壁壘」的策略。我們不妨套個書中所舉的「帥奇」錶(Swatch)例子來做個後設註解：兩位作者指出，「帥奇」新創了「設計錶」市場後，為這家瑞士錶廠創造了一片無人競爭的「藍海」，「藍海策略通常能夠維持十至十五年，而不致於碰到具威脅力的挑戰」，但他們還來不及回答的是：有了「帥奇」開路，立刻吸引各類設計品牌投入「設計錶」的競爭，將這塊原本看似「藍海」的市場剎那間變成「紅海」，如今的「帥奇」還是得回到波特描述的「五力分析」表上，好好規劃它如何和Nike、Muji、Ikepod、Calvin Klein、Timex(掛上諸如Guess、Timberland、Benetton等流行品牌)等製錶商進行廝殺競爭的紅海策略。由此來看，(藍海策略)與其說是本財經企管書，毋寧卻更像是本(聖經)般的福音書，讓人在俗祿塵世裡常保恩寵希望，如果你真要獲得救贖，那可是來世的事。 既然「行內人」對它疑問重重，那為何市場大眾卻給予空前迴響？
反應共同焦慮 社會集體救贖造成熱賣
也許我們可以這樣回答：一本暢銷書，未必會是一本具有「真知灼見」的好書(當然也未必是本「壞書」)，但這本書一定「領先地說出了社會上某一大群體人的集體心事」，是當大家有著共同焦慮、共同飢渴，卻「無以名狀」之際，這本書領頭出來拋出一個「關鍵概念」，啟動大規模的探索、發問和討論，所謂「暢銷」，不過是眾人共襄盛舉、集體解決焦慮的社會行動，在一本書的銷售報表上結晶出來而已。這種集體救贖現象，在財經書社群裡尤其明顯，我們不妨回想一下，一九九六年十月出版的(十倍速時代)，不正是回應了當時全台灣社會對電子股莫名大漲的陌生好奇；二○○二年九月上市的(從A到A+)，是否恰好地捕捉了大企業組織內對停滯成長的共同焦慮？
從這個角度看，(藍海策略)這本書最成功的一點，是兩位作者創造了「藍海」這個海闊天空的隱喻，正面迎上了全球讀者對「全球化競爭」的集體緊張感，從台灣社會的特有生態看，則是在代工製造業面對「低毛利殺戮競爭」、不斷進行精簡生產(lean production)的管理壓縮之際，這個隱喻適時地提供所有工作者一道減壓、紓壓、乃至期盼解壓的窗口。
考察原書所要傳達的概念意義，我們可以轉個念頭想：「火星」不是和「藍海」一樣，都是一塊「無人競爭」的市場，但出版者為何不用(火星策略)來當書名？關鍵就在於「火星」此一隱喻在人們心中產生的聯想，所鏈結的是「不毛之地」、「風險與冒險」、「困難」等負向意象，而「藍海」則投射著「休閒」、「輕鬆」、「逃逸」、「喘口氣」等現代都市人最渴望的浪漫情懷，「藍海策略」這一修辭，一舉解決(或撫慰)了台灣工作者多項表裡生活困境，這才是它動員起社會購買力的深層理由。
財經世界的原創概念和發現，本來就很少，(藍海策略)的暢銷再次顯示：「如何說故事」遠比「故事」本身還有影響力——現代社會真正渴望的，不是老師，而是心理醫生——這是否是出版業的「藍海策略」呢……
