再聰明的人也比不上一個團隊！翟本喬：壓住手、閉上嘴讓員工去闖|數位時代 BusinessNext

這兩年「翟本喬」更紅了，初期是因為在2014年太陽花學運時，要為台大PTT實業坊捐出主機、伺服器保障學生言論自由，被封為「翟」神；爾後，又被現任台北市長柯文哲延攬為市政府顧問，時常在臉書評論時事，更成為大眾追逐的焦點。但在這些「風花雪月」的事情背後，他更是一個出色的企業人、組織人。

圖說明
攝影/周書羽

2003年進入Google，帶領團隊改良伺服器電源架構，省下每年千萬美元的電費；2010年返台，進入台達電子雲端技術中心；2013年創業，成立雲端科技公司和沛科技，這時的翟本喬已經47歲。

不再需要為錢工作，也可以選擇留在組織內安穩過日，為什麼要創業？「我想傳播Google的創新文化。」在翟本喬眼中，台灣擁有頂尖的科技人才，需要的只是更開放的企業文化，讓台灣的科技產業可以突破瓶頸、向上發展。

##創新文化第一步：把手壓牢、讓員工去闖
創新是一種態度、文化，而非制度，這是Google教會翟本喬最重要的事情之一。在Google時，他們時常在玩樂和閒聊中得到靈感，或許是因為不受拘束，所以很容易突破框架。

創業後，他隨時不忘激勵員工都要懂得發言，營造「每件事情都不一定有正確答案」的開放式討論氛圍，才能激發每個人的潛能。不過，要經營這樣的環境，老闆要做的修練，比員工更多。

管理者的經驗豐富，對於專案流程如何改善、產品如何研發，經常心裡早有定見；面對問題時，也有一套既定框架。翟本喬坦言，自己也曾陷入這種管理者的圈套。他在2006年協助Google成立台灣團隊時，開會時老想著：「這件事情如果怎麼做，一定會更快更好。」但是他始終把話憋在喉嚨，不說出口。

「Sit down on your hands.」（坐在你的手上）翟本喬說，當時他心裡一直對自己喊著這句話、把手壓在大腿下，防止自己舉手發言，怕自己忍不住告訴員工這件事該怎麼做。

因此，**要培養創新文化的第一步，得從經理人把自己的手壓牢做起，放寬心讓員工去闖，找他們自己解決問題的路。**但員工還是摸索不出答案、繞了點路，怎麼辦？管理者還是要忍住不下指導棋，同時要懂得溝通，以「有沒有其他做法？」的開放式問句，取代「你有沒有考慮過這種做法？」的建言。

翟本喬認為，當你已經決定授權給員工去做，就必須全然地信任他，「員工沒有提出正確答案沒關係，但是只要他願意嘗試很多不同的解法，就能證明他有製造解法的能力。」

##創新文化第二步：讓員工保有表達、思考的熱情

主管要忍耐的第二件事，是千萬不要在任何地方扼殺員工創新的熱情。

翟本喬有次在機場遇見了一位主機板廠的經理，帶著年輕的工程師。當經理正在跟翟本喬請教領導員工創新的方法時，年輕工程師在一旁泡泡麵，順手把附贈的脆皮花生打開，倒了進去。

經理見狀轉過頭說，「花生就是要脆得爽口，泡爛就不好吃了，你是豬頭嗎？」年輕工程師委屈地說，「要不然你試試看，這樣口味也挺好。」經理揮揮手，態度不屑一顧。「若你一再局限員工的做事方法，他就只會照本宣科，給你普通的產品。」鼓勵創新別無他法，就是要保有員工表達、思考的熱情而已。

和沛也承襲Google文化，鼓勵員工對任何事情表達意見。翟本喬舉例，和沛的工作模式是將複雜的軟體開發程序劃分成幾個階段，由不同的員工認領部分開發內容分頭進行，但必須定時定期回報進度跟遇到的困難，讓大家一起針對問題提出解決方案，最終整合出成果。

因此，如果有員工在作業的過程中發現，原本排序較後面的資安問題很重要，不應該等到兩個月之後才解決，因而提出工作排程調動的建議，即使資安工作與該員工無關，整個專案小組仍然會採取開放的態度，討論調整與否。

翟本喬觀察，在許多從事軟體開發的企業當中，流程都是既定步驟無法更動，如果有人點出問題，還會被主管跟同事指責。而這樣的氛圍，正是扼殺創新與表達的元兇。

讀博士班的時候，翟本喬的指導教授提醒過他，「Ben（翟本喬的英文名），你一個人可以做五個人的事，但是你沒有辦法帶五個人的團隊。」一個翟本喬再聰明，都比不上五百個人一起努力做一件事，如何複製自己、讓員工超越自己，是他在傳播創新企業文化的過程中，一再修習的功課。

原文出處：經理人月刊

本文出自於《經理人月刊》2015年9月號：
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####翟本喬
紐約大學電腦科學系博士，曾任職於貝爾實驗室、Google與台達電，現為和沛科技創辦人暨總經理。

一家連續十年營收 700 萬元的健身業者，如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元，成長整整 5 倍？答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告，而是先從調整組織架構與薪酬制度著手，透過明確分工改善團隊運作，進而建立「全員銷售」文化，這並不是要求每位員工都成為業務員，而是讓團隊理解與認同品牌理念，確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點，都能傳遞一致的訊息與體驗，從而建立顧客對品牌的信任感，甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手，正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單，為何行銷公司反而更難做出成效？

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字，但無限創意行銷並非只從行銷工具出發，而是以顧問式行銷的角色，先理解企業經營問題，再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略，而是根據企業真的需求來提供適合解方」，無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常，企業在面對營收成長瓶頸時，第一個念頭就是做行銷，然而，翁小五從過往的工作與創業經驗中發現，限制企業營收成長的原因有很多，不一定與行銷有關，背後可能還有其他問題，若沒有釐清真正的問題所在，就急著投入廣告或其他行銷資源，很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察，無限創意行銷決定採取反向思考邏輯：先回到企業經營本身，找出造成「成長趨緩」的真正原因，再據此制定策略、優化營運流程，最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上，行銷才不只是「有做」，而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式，在生成式 AI 工具普及後，也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去，行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源；但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本，單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務，差異化將快速縮小。此時真正考驗的，反而是行銷人的理解力和判斷力：能否看懂消費者真正需要什麼？能否找出限制企業營收成長的關鍵環節？而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

AI 拆解營收黑洞，讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中，數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明，無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次：從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點，再進一步延伸至年度營運規劃，讓企業不只知道「過去發生了什麼」，更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先，是檢視行銷活動成效，其中最重要的原則在於，根據行銷目標去解讀數據。舉例來說，如果目標是增加首購顧客，除了檢視素材吸引力與點擊率，還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本；如果目標是擴大營收規模，則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值，是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程，理解每一個節點的數據分別反映什麼問題，再針對問題逐一修正。

至於第三個層次，則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發，結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果，拆解每一季、每個月的業績任務，再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正，據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告，從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說，數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵，文章開頭提到的健身業者，正是此套方法論的最佳印證。當初，翁小五深入診斷後發現，這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平，老闆長期忙於處理日常事務，難以專注在營運規劃；此外，組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等，皆是影響回購率的因素。

因此，無限創意行銷先從組織架構著手，設立專責店長一職，並重新設計薪酬制度，藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後，再透過前期廣告數據與顧客洞察，找出消費者選擇品牌的真正原因，並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時，翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念，確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗，品牌才能逐步累積顧客信任。

最終，這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元，達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論：行銷不是企業成長的起點，而是放大企業優勢的槓桿；企業體質愈健全，這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」，AI 時代，無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大，下一代行銷公司的價值，不只是比誰更懂得運用 AI，而是行銷人的市場理解力與專業判斷力，知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄，或是該如何持續修正，才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此，無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論，將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯，轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時，不是直接要求 AI 給答案，而是先定義目標、限制條件與判斷標準，再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言，AI 時代真正稀缺的，不是工具，而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力，也不在於使用多少 AI，而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how，透過 AI 放大，協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。