任天堂新社長出爐:繼承岩田聰路線,暫採3人共治
任天堂新社長出爐:繼承岩田聰路線,暫採3人共治
2015.09.15 | 科技

自社長岩田聰在7月11日因病逝世後,尋找新任領導者便成為任天堂首要之務。經過2個月的難產,任天堂終於在14日宣布由65歲的常務君島達己升任社長,這段時間暫代社長業務的竹田玄洋和宮本茂,則轉任技術研究和創意研究。技術研究和創意研究是任天堂因應新體制而設立的職位,兩人將就各自專長領域為公司提供建言和指導。由此可見,任天堂短期內將採3人共治模式。

圖說明
圖片來源:任天堂

新任社長懸宕多時

誰才是帶領任天堂繼續往前走的最佳人選?過去2個月來,所有人都在等答案。岩田聰猝逝後,任天堂指派硬體主力開發者竹田玄洋和「瑪利歐之父」宮本茂兩位具有代表權的專務董事暫時代理社長,分別代表任天堂硬軟路線的兩人,當時被視為社長熱門候選人,其中又以宮本茂最被看好。

不過,宮本茂雖然具有創作長才,但是企業經營能力是否足夠還是一大問號。因此,對營業利潤才剛剛轉虧為盈的任天堂來說,宮本茂絕對稱不上最適當的新任社長。

三巨頭能力互補

14日下午,任天堂終於給出結論,宣布由現任常務君島達己從本月16日起升任社長。

君島達己出生於東京,畢業於一橋大學法學系,後來進入三和銀行(即現在的三菱東京UFJ銀行)。2000年開始在任天堂出資的神奇寶貝(Pocket Monsters)遊戲公司擔任董事,兩年後出任任天堂董事。2013年起擔任常務董事。根據《日本經濟新聞》報導,君島達己沒有任何遊戲開發經驗,但是對於企業管理卻很在行,對於產品也有眼光。當初Wii U開賣時,他便一眼看出Wii U的缺點,直言「它和Wii太像了,之後絕對會失敗。」

加入任天堂後,君島達己主要負責的是行銷和經營管理層面,能力正好和竹田玄洋、宮本茂互補。雖然以年齡和經驗來說,君島達己和外界期待都有一段落差(君島達己比岩田聰還大上10歲),但是對於遍尋不著恰當接班人才的任天堂來說,三巨頭共治或許是目前「雖不滿意但可接受」的最佳解法。

新社長:遵循岩田聰遺志

君島達己明確表示,未來將會遵循前任社長岩田聰訂下的基本策略和方向。另外,任天堂也成立企劃製作本部和商務開發本部。前者將負責遊戲軟體開發,後者將致力於活用任天堂的遊戲角色IP,未來有機會和主題樂園合作。

新社長君島達己在記者會上一一回答日媒提問,問答摘錄如下:

問:任天堂的經營體制會有什麼變化?
答:我們將會強化集團領導體制,由我、竹田玄洋和宮本茂兩位專務負責經營面。我們將會發揮各自專長,提升任天堂的企業價值。任天堂和DeNA的手機遊戲開發計畫不會受到影響,此外,我們也正在仔細研究與美國環球主題樂園及度假村(Universal Parks & Resorts)的遊樂設施合作案。

問:為什麼花了2個月的時間才宣布?
有2個原因。一是考慮到岩田聰的法事,二是因為內部需要時間討論新的組織型態。

問:這次是過渡政權嗎?
答:董事任期只有1年,1年之後會如何改變還不確定。我們的責任就是盡力做到最好。

問:後繼人選會從公司內部選拔嗎?
答:不限於內部人選。只要對任天堂非常了解,就算是外部人才也沒關係。

資料來源:日本經濟新聞12

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五十年零售老店的 AI 轉型:良興攜手 Data-DI,打造專屬 AI Agent 賦能組織升級與知識傳承
五十年零售老店的 AI 轉型:良興攜手 Data-DI,打造專屬 AI Agent 賦能組織升級與知識傳承

1973 年,良興從台北光華商場一間 50 坪的電子零件行起家,半個世紀後蛻變為年營收破十億、毛利率 18% 的全通路 3C 品牌。不過,伴隨規模擴張帶來的不只是成長,還有日益加劇的管理摩擦。門市遍布全台、品項高達近萬筆,加上跨部門協作頻繁,行政耗損與知識傳承的缺口,成為這家老字號邁向下一階段的隱形天花板。

良興總經理賴志達回顧,從電子零件跨入電商、從線下擴張到 OMO 全通路、再到會員深度經營,作為 3C 零售業者,良興每一波轉型都走在同業前面。「現在輪到 AI 了。如何做到人機協作、AI 賦能,就是良興第五波轉型的核心命題。」

AI 自動化,從行政細節釋放組織戰力

轉型需要夥伴,而賴志達評估合作夥伴的標準很明確:技術能力是基本,產業知識(Domain Know-how)的深度是關鍵,回饋速度更是最終決定因素。2025 年的未來商務展上,良興選擇攜手 Data-DI,看重的正是其「策略諮詢 + AI 產品 + 落地陪跑」三軌並行的實施能力。

很快的,良興與 Data-DI 合作的第一個專案,就落在最耗費人力、卻最常被忽視的環節:會議記錄。「會議如果沒有產值、沒有效果,對企業很傷!」賴志達說,他每天參加許多會議,但跨單位協作的會議記錄長期依賴人工聆聽與逐字整理,常出現人名誤植、決策遺漏、行動項目無人追蹤,讓會議效果大打折扣。

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良興總經理賴志達
圖/ 數位時代

為了解決會議記錄的痛點,Data-DI 業務副總包威棣指出,在導入工具以前,團隊須先釐清三件事:場景是否具備落地價值、哪些流程節點適合 AI 介入,以及以終為始地掌握客戶真正想要的輸出樣貌。這些看似基本的提問,都決定 AI 能否精準落地。

確認方向後,良興與 Data-DI 成功導入 AI 會議記錄自動化系統,透過模糊比對技術校正語音辨識誤差,並將生成的雙版本報告直接回存至既有資料庫,不僅將行政人員從重複性作業中釋放,也為後續的 AI 應用奠定扎實的系統整合基礎。

賴志達分享,現在他去外部開會也會用這個工具,運用 AI 把錄音轉文字、再整理成簡報,很快就能完成,更令外部夥伴驚艷。「我認為這是很成功的案子!也提醒想做 AI 的老闆們,與其急著搞大架構,不如先從小工具讓公司嘗試 AI,建立理解和認同。」

AI 把資深員工大腦轉化為資產

補完行政效率的缺口後,良興接著切入更深層的營運核心:知識傳承。過去,頂尖銷售經驗長期鎖在少數資深員工身上,新人培訓耗時三個月,員工離職即帶走知識資本。與此同時,網路資訊發達,消費者進店前早已掌握基本規格,3C 通路門市人員要如何發揮更多價值?「我要門市的人不是死背規格,而是面對客人時,能用客人能理解的方式對話。」賴志達說。

為此,Data-DI 協助良興建置 AI 門市教育訓練系統。系統透過六大自動化關卡,串接教材生成、審核上架、AI 銷售對練與成績回報,主管僅需在核心節點審核;員工透過手機語音對練,系統依口吻、專業度、回應力等維度自動評分。賴志達表示,目標是將新人培訓期縮短至一個月,讓數十年累積的銷售智慧轉化為可複製、可傳承的企業資產。

然而,要讓這套系統真正運作,得先解決兩個根本問題:資料從哪裡來?以及訓練如何更準確?

「以前大數據時代,講的是資料要大、全、細、實;現在 AI 要做到的是準(準確)、合(合乎場景)。」包威棣說。良興不同廠商提供的素材品質參差不齊,Data-DI 除了整合內部資料,也補充加入外部市場評測內容以填補空缺,再透過人員審核機制過濾雜訊,搭配 agent 架構的多層步驟與知識限定,確保系統能精準提煉對應品類的訓練素材。

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Data-DI 業務副總包威棣
圖/ 數位時代

賴志達則看得更遠:「這些教育訓練的內容,也將成為公司未來訓練機器人很好的原料。」

Data-DI 陪跑型顧問,帶領企業 AI 轉型

良興與 Data-DI 合作的兩個專案中,雙方共同克服了長提示詞邏輯混亂、AI 幻覺污染知識庫、逐字稿讀取逾時等技術難題。邁向下一步,賴志達表示,公司各部門很早就建置 Power BI 報表,但數據豐富不等於決策清晰。「數據是土壤,如果沒有梳理,就沒有用了。」因此,他的下一個目標是活化數據資本、推動行銷自動流,以精實的人力持續驅動成長。

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良興攜手 Data-DI 推動 AI 落地,以小步快跑模式為企業創造變革。
圖/ 數位時代

包威棣則從顧問視角歸納兩個觀察:AI 導入需要高層認同、由上而下推進,像賴志達這樣持續引領良興走在業界前端的決策者,就是不可或缺的推手;而單點工具的價值,終究要累積成組織體質的轉變才算真正落地。「就像會議記錄改變了會議當責的結構,人員訓練改變了知識傳承的方式。從點狀應用走向企業變革,這種決策思路才是 AI 真正深入落地產生價值的關鍵。」

最後,對於仍在觀望AI應用的企業,他則建議:「未來 AI 導致的落差只會愈來愈大,人會變成超級工作者,企業會變成超級企業。開始做就對了,先做一個三個月的小任務,降低落差、再急起追上。」從痛點切入、小步快跑,讓組織在實作中累積對 AI 的理解與信任,這正是 Data-DI 的陪跑哲學。

有關更多 Data-DI 相關資訊,請查詢網站:https://www.data-di.com/

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