[林三元] 協同合作vs競爭文化，Apple vs Microsoft 10年見真章！|數位時代 BusinessNext

FB的朋友傳來一則有關Apple現任CEO Tim Cook的報導，這段文字吸引了我：

「庫克知道，他不是賈伯斯，無法讓這群人互相惡鬥，拿出最好的成果；要領導這個團隊，他必須刺激人們互相合作，而不是互相競爭」

這篇報導並不長，有興趣的朋友可以花點時間耐心讀完，原來，媒體所謂『後賈伯斯時代』的庫克是用這樣的管理邏輯，讓賈伯斯看到他、仰仗他！我邊讀邊想起10年前的一段故事……..。

對於那些從2005年以後的「微軟人」而言，或許對於上面這段話會有像我一樣的感嘆吧（編按：作者曾於2004年加入微軟擔任大型企業暨經銷事業處副總經理）！2005年台灣微軟的總經理看到公司裡這一大群優秀的員工，在一切講求數字與效率考核成者為王的競爭文化下，導致部門與部門之間明爭暗鬥互不合作。那年也巧（或許微軟總部也知道），在一次高階經理人的年度Kick-off Meeting安排了一家名為 OZ Principle 的顧問公司做教育訓練，引進一套激勵員工勇於負責（Personal accountability）的課程，那學程的時數算起來要一整天吧。

大夥上了課很能感同身受，後來總經理就指派包括我在內總共六位資深員工，前往香港接受這門課的訓練師課程。總經理還指示新進員工優先上（我猜是菜鳥比較好教或是避免被「汙染」吧！？）她的目標是要求所有員工都要上過一遍！我從員工參與時間與實際支付的顧問教材費用來估計，一年大概花超過千萬台幣吧！

可惜的是，因為一方面費用不低（每個人頭要支付該公司1萬3、4千元），而企業文化的改變也非只是上個課就立竿見影！大夥被要求達到業績目標，幾乎是搞到weekly review，哪有時間與金錢來做可能得花上5~10年的所謂「企業文化改造」啊！於是乎，這試圖改變台灣微軟公司由競爭走向協同合作的「文化改造行動」實施一年就喊停了！

寫到這裡，我回想2005年微軟總部也延攬了一位管理供應鏈的高手當COO，他的名喚 Kevin Turner，這老兄上一個工作即是知名的百貨巨擘Wal-Mart。媒體與微軟的投資者對他寄以無限的期待與想像，而當時正是諸多管理大師推崇KPI 與Balance Scorecard 的年代！2006年3月16日，微軟CEO Steve Ballmer 發表 People Ready Vision，大意是告訴企業CEO們，你的員工是最重要的資產，應該投資員工所熟悉且「優質」的軟體環境，讓員工藉由向SharePoint這樣的協作平台，將職場效率From A to A+！

那時候有一個白目的台灣員工叫做Mike Lin，很仔細讀完大老闆的宣示，覺得實在是太有遠見了！只是他發覺由總公司下達的執行方式，似乎不太對吧！這麼大的願景實踐，竟然只是個行銷活動與廣告而已！心想這種改變競爭惡鬥走向協同合作的「文化」大革命，豈是用行銷廣告宣導可以辦到的？而且還要花上1億美金的行銷預算呢！那可是我們這些可憐的Sales 辛苦賺來的哪！

看了好心疼！更何況是我們台灣人做牛做馬、賣山水環境與血汗，生產出又好又便宜的載具（PC、NB、Server、Xbox、Smart Phone …Whatever）成就Microsoft與Apple的啊！於是，這位白目的台灣員工就寫了封email給Steve Ballmer，洋洋灑灑用他那不怎麼樣的英文，大致是說，有些文化的改變是需要先用「非資訊軟體」的訓練課程的引導，比如說原本只有像微軟這樣有遠見的跨國企業，會讓員工enjoy 這麼貴的課程，像OZ Principle、 Coaching Process、Management Great、Precisely Asking Precisely Questioning 都很棒！Steve Ballmer您何不拿個1千萬美金從台灣開始，引導企業走向重視員工教育訓練與協同合作，做法是補助那些相信也想改變這種競爭不信任、甚至是惡鬥企業文化的企業主，用這些台灣老闆不知道，或是「假裝」不知道國際級如此高「貴」實用的訓練課程，引導競爭的企業文化走向協同合作！

他寫給CEO的信只獲得COO Kevin Turner的官式禮貌性的回答……然後，沒有下文 :(

2013/11/14 幾行斗大標題的新聞吸引了我「外鬥鬥輸人，內鬥不如人：微軟宣布終止現行內部員工分級評鑑制度」這個軟體巨人終於意識到一群優秀的員工，天天為績效考核搞得明爭暗鬥不合作、讓創意有想法的員工沒有發揮的空間與舞台，其實等同於切斷可能成長的未來，因為決定未來的十種人，都不是用數字考績可以衡量、用金錢足以激勵啊！

如果以Apple用Tim Cook，Microsoft用Kevin Turner來看，輸贏在2005年已經決定了！話說回來，台灣這個國家天天上演政黨惡鬥，搞得人民跟著起舞互不信任，又何嘗不能引以為鑑呢？三元這個小民，真誠的希望每個總統候選人實踐，她所說的「我是來團結台灣人民的」！人在做不用等天來看，小老百姓也是眼睛漸漸被一次又一次的政治語彙與謊言所擦亮的喔！千萬要記得「說到做到」！

圖片出處：Pixabay

當許多企業還在討論 AI 能做什麼，富邦人壽更關注：AI 如何被第一線同仁使用？而這也是「理賠智慧助理」能從黑客松發想、走進理賠現場，成為真實工作夥伴的原因。

為什麼富邦人壽會選擇從最複雜、也最不易標準化的環節–理賠–切入、嘗試將AI從「回答問題的工具」轉變成進入核心營運流程的「決策輔助夥伴」？

保險理賠為何難以AI化？答案藏在大量非結構化資訊裡

相較於客服問答或行政流程，理賠工作最大的挑戰在於資訊高度分散且缺乏標準格式：從診斷證明、病理報告、手術紀錄到醫療收據，每份文件不同醫院格式都不同，內容還充滿專業醫療術語；理賠人員不僅必須理解文件內容，還需要同步比對保單條款、法規要求以及醫學知識，才能做出適當判斷。

更複雜的是，就算是相同疾病或手術名稱，不同案件背景也可能導致不同理賠結果，因此，理賠長期被視為高度依賴專業經驗與人工判斷的工作，很難透過傳統自動化工具處理。

近年來，隨著理賠案件量持續增加、醫療技術快速演進，以及新舊世代交替帶來的人才培育壓力，如何兼顧理賠品質、作業效率與知識傳承，成為刻不容緩的議題。

富邦人壽開始思考：如果AI無法取代專業判斷，是否能先協助理賠人員更快掌握資訊、縮短搜尋時間，讓專業人才把時間投入在更高價值的分析與決策工作？這個想法在富邦集團導入微軟Copilot Studio並舉辦黑客松活動後獲得實踐機會，理賠團隊將構想轉化為可驗證的AI提案，並在主管支持與跨部門合作下，於2026年1月正式導入理賠現場。

「黑客松讓我們有機會快速驗證想法，也讓AI應用從概念走向實際場景。」富邦人壽理賠部資深襄理郭乃瑀如是說道。

數位時代為此特別專訪富邦人壽黑客松獲獎團隊「ClaimAIngels」的成員，深入了解這項 AI 專案如何從創新提案一路走進理賠第一線，成為同仁日常工作的決策輔助夥伴。

AI成功落地的關鍵，不只是模型，還有資料與流程重建

從創意發想到實際上線，最大的挑戰不是技術，而是如何讓AI真正符合第一線需求。

富邦人壽理賠部資深襄理林庭樂指出，團隊一開始便深入訪談理賠同仁，發現大家真正需要的並不是AI幫忙做決定，而是協助整理資訊，因此將理賠智慧助理專案聚焦於三大領域：手術等級建議、病理報告判讀輔助，以及國外醫療文件翻譯與摘要，目標是協助同仁降低資料蒐集與查詢時間，讓理賠同仁可以快速掌握案件重點。

但要做到這一步，必須先建立可信任的資料基礎。

由於醫療資料來源眾多且格式不一，團隊投入大量時間整理歷史案件、建立醫療名詞對應關係、標註資料來源與判斷依據，並透過跨部門討論及醫師顧問協作，逐步建立一致的判讀標準。林庭樂表示：「這項工作看似基礎，卻是AI能否提供可靠建議的關鍵，更重要的是，它讓過去散落在資深同仁腦中的經驗知識，逐漸轉化為可被組織保存與運用的數位資產。」

富邦人壽理賠部專員陳子聆便感受到明顯改變。她說：「過去遇到新的手術名稱，往往需要花費一到兩個小時查閱條款、搜尋歷史案例並向資深同仁請教，現在，透過理賠智慧助理協助，資料搜尋時間縮短50%以上，能將更多心力放在案件分析與專業判斷上。」

理賠部理賠審核科資深襄理王羽藍則形容，理賠智慧助理更像是一位隨身秘書。她說：「它會先幫我們整理案件重點，也能提醒是否遺漏重要資訊。無論是判讀國內外醫療文件、核對醫療收據，或分析病理報告內容，都能快速提供參考依據，讓我們把時間投入更重要的專業決策。」

除了資料基礎建設，金融業導入 AI 的另一個關鍵挑戰是風險與合規。

因應金融監理要求以及個資保護需求，團隊在設計理賠智慧助理時建立多層防護機制與使用護欄，並持續優化提示詞設計，以降低AI幻覺、資料外洩與誤判風險，確保AI始終在可控範圍內運作。

不過，對富邦人壽而言，上線並不代表結束，而是優化的開始。

團隊發現，理賠智慧助理初期使用率表現亮眼，但隨著時間推移逐漸下降，為了找出原因，團隊同仁與第一線理賠同仁召開多場討論會議，讓其了解，生成式 AI 並非一次建置完成就能長期發揮效益，必須持續蒐集使用回饋、改善建議，進而調整功能設計。

郭乃瑀表示：「根據同仁回饋，團隊目前正規劃新增實支實付手術給付比例分析等功能，目標是讓AI更貼近實際工作流程、滿足使用者需求。」

從單一專案到組織能力，理賠智慧助理帶來的真正改變

隨著理賠智慧助理逐步成為理賠同仁的日常工作夥伴，其帶來的影響也不再侷限於效率提升，而是開始擴散至組織文化與創新模式的改變。

郭乃瑀表示，過去AI專案多半由資訊部門主導，但這次經驗讓大家發現，真正了解痛點的人其實是第一線同仁，因為只有其最清楚哪些流程最耗時、哪些資訊最難取得，以及哪些環節最適合導入AI。「隨著理賠智慧助理成果逐漸顯現，愈來愈多部門開始主動詢問專案推動經驗，如資料整理、風險控管、流程設計與使用者導入等做法，加速 AI 創新在組織內部的擴散與落地。」

對富邦人壽而言，理賠智慧助理並不只是單一 AI 工具，而是一次工作方式與文化的改變：從第一線提出需求、跨部門共同打造，到持續優化與回饋機制，AI 不再只是科技部門的工具，而逐漸成為工作現場的一部分，也讓數位轉型成為一種持續發生的創新能力。