網路產業創造流量，也吸引大量使用者，卻往往面臨流量如何變現的問題，無法接上商業模式。致力打造台灣App品牌的CHOCOLABS，創立四年來一共開發57款App，其中有27個冠軍App，每個月有150萬活躍用戶。CHOCOLABS共同創辦人暨執行長劉于遜從去年開始思考如何把流量變現，投入行動影音廣告拚營收，接下來，更要打造台灣行動影視平台，用新媒體能力解決台灣影視產業長期以來的問題。這個夢很大，劉于遜如何將流量轉成營收？擅長企業商業策略的黃存義又怎麼看他們？

黃存義（微軟大中華區前總裁）
台灣資訊業專業經理人，現為光寶集團策略長，曾任東元資訊德國分公司總經理、台灣惠普科技行銷專案經理及業務經理，1999年擔任台灣微軟總經理、2001年出任微軟大中華地區總裁。2008年離開微軟，結束長達16年的微軟生涯。亦為AAMA台北搖籃計畫第三期導師。

劉于遜（CHOCOLABS共同創辦人）
2011年決定與黃崇傑一起創業，打造台灣製造的App品牌，最知名的App有追劇瘋CHOCO TV、iMusee、電視連續劇、阿信浪漫玩東京及Ubike 讓我騎等。亦為AAMA台北搖籃計畫第三期創業家。

圖說明
(劉于遜(左)在黃存義(右)的建議下，從企業商業策略，重新思考如何將流量轉成營收/攝影=郭涵羚)

黃存義：我認為你是一個值得大家追尋的年輕楷模。你為什麼會選這個行業創業？你從小到大的夢想是什麼？過程中你完成了哪些事情？

劉于遜：我小時候第一次接觸到網路，就很喜歡，我喜歡透過自己實作，寫程式、做網頁，去接觸使用者，這是很神奇的感覺。後來在求學階段或工作，我都是依循這個大的邏輯方向，想繼續在網路產業裡發揮，做使用者會喜歡和使用的服務。

研究所念交大經管所，我想的是，如果我能在完成使用者喜歡的服務同時，可以建立完整的商業模式，讓商業模式為人類創造價值，又有營運的可能，企業就能一直往前走，所以我想拼湊那台機器。

在我腦中這個叫做「永動機」，就是永遠會動的機器，永動機有很多機械零件，來自不同的動力結構和齒輪組，但它一轉起來，就會一直動，直到我想到下一個投入會有更大的產出，而有結構上的不同時，再來改變其中該有的元素。我對於打造永動機很有興趣，這也是我創業一直在思考的事。

建立從0到1的思考架構

黃存義：創業過程中你碰到什麼挑戰？

劉于遜：不同階段都有不同的困難挑戰，從0到1的過程怎麼做出市場要的產品？裡面的過程很難，怎麼樣在生活中去發現一些未被解決的問題，或者待滿足的需求？找到一個值得解決的問題、打造這個服務、找到有專業能力的人，有資金、時間、流程、碰到市場之後的問題，有沒有讓使用者有足夠動力付出利益交換？否則不可能做出完整的商業模式。

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我覺得新創公司永遠都是人的問題，經營公司，把人抽掉，公司就不值錢了。服務和剩下的東西總有一天會慢慢淡掉，但「人」才是這個企業最有價值的地方。所以我喜歡談人，花很多時間在思考什麼樣的任務、什麼樣的人能夠有更好的發揮？人才在這裡也有很好的機會突破並達成想要做的事情。

黃存義：我覺得創業家跟專業經理人最大的差別就在這裡，聽Davidd在講的時候，每個環節都碰到很多挑戰。跳到下個階段，他已經開始想人、技術、資金多寡，每一個環節都再往上提升，在每個階段，他馬上會去想這個階段需要什麼，不會想過去怎麼成功，我常說「成功是失敗之母」，這才是我認為他到目前為止成功的原因。

就像你開車的時候不會看後照鏡開車，是一直往前看。一般專業經理人會說，公司給我錢，然後我做得很好，創業家則會說，我做這個要得到什麼東西？然後整合資源達到目標，下個階段就創造新的東西，這才是真正創業家特質。

至於從0到1開創新事業的過程，我給Davidd四個英文字「NABC」。

活用NABC管理原則

劉于遜： NABC的意思是，Need（需求）發現市場的需求是什麼？Approach（方法）是什麼、如何解決這個需求？還有Benefit（利益）跟Cost（成本）是什麼？做完這件事之後要去思考公司得到什麼利益及成本，不能為了做而做。

黃存義： Need的話，你要找到一個重要的需求，需求越是高、越是大、越是遠，越能解決人類重要的問題，即使你無法射到月亮，也還是可以到達某個地方。因為規模夠大、成長率夠高、是多數人的需要，需求很容易存在，這樣才值得投入，每分每秒都很有價值。我鼓勵Davidd解決最重要的問題。

Approach的意思是，如果你今天開咖啡廳，我馬上在對面開咖啡廳，你賣什麼我就賣什麼，那達成的方法都一樣，所以一定要有不同的方法。但如果提供全世界最好的幾百種咖啡豆，你的方法就是跟別人不同，那我就要問，你帶給使用者的利益有那麼高嗎？所以這個Benefit是指，你的客人從你這裡接收到的好處，是否跟競爭者所提供的好處完全不同？很多企業要做到這樣很不容易。

Cost是當你帶出利益時，你的成本跟競爭者比，只有更低沒有更高。如果我為了提供很大的利益，成本很高的話，最後價格很貴，使用者不見得可以負擔。

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劉于遜：大部分創業會遇到的問題，很難一次想得周全，所以需要思考架構來輔助。NABC這個結構往下想，例如講利益，就要把短、中、長期的因素都想下去，或像是方法，我短期要為了什麼策略、目的和目標，去用什麼方式？NABC是我後來跟老師一路往下談的結構，幫助我思考事業上遇到的問題和決策。

去年暑假，我們一個月有120萬不重複使用者，在拿到之初創投、企業投資等關鍵資源的一年內，流量成長2.5倍到3倍。雖然目標達成了，但營收的轉動程度很小，所以團隊很緊張，增加流量、擴展更廣更深的娛樂服務，但是我沒辦法在使用者身上賺到利益，無法轉成營收，這個機器就不可能變得更大。

我們在流量轉換營收這件事上掙扎，把這個問題列為去年下半年到今年暑假的優先權，為了要解決這個問題，回到產品去看，發現App裡面有很多影音、音樂或戲劇類的服務。

以廣告當收入最直覺，但是廣告主和我們中間有個聯播網，就是把流量給聯播網，然後它去分售完之後再分潤給我。也就是說，公司最強而有力的流量轉換營收的能力，我幾乎沒辦法控制。

面對廣告主想投遞給我們用戶的這個需求，我們改變方法，我們主要的目標使用者是18到35歲的這群人，其中七成是女性。換個角度想：這群使用者會對什麼廣告有興趣？什麼樣的廣告主對這件事會有興趣？

最後決定在影音裡加入影音廣告，直接接觸廣告主，提供廣告主一個用影音廣告對年輕人溝通的機會。為了讓廣告主投遞的廣告越來越精準，我們用Inside targeting（有內容的精準投放技術）協助廣告主優化廣告的品質，一般影音廣告的投放，點擊率可以提高3到5倍，最高的活動可以達到近20％點擊率，也就是每五個人看到一次廣告，就會有興趣。

透過數據還能做聯播網的優化，我們了解每個聯播網的強項，知道什麼樣的使用者對某個聯播網的點擊成效是好的，或是我們應該在什麼時間點把流量切給哪些聯播網。

黃存義：他講的NABC就出現了，廣告主都知道大部分的錢都像丟進水裡一樣，連回音都聽不到，有兩個問題：第一是效果有多大？第二是能否即時知道？這是廣告主最可憐的地方。廣告主在全球花這麼多錢，Need夠大，但這麼大的需求，卻沒有有效的方法，所以錢丟到水裡，這是個重要的問題。

所以Davidd用兩個方法來解決問題，用影音廣告觸達使用者，再用大數據來分析，他們大數據的精確程度比同業高很多倍，代表他的Approach跟別人不一樣，產生的Benefit就是精確度高很多。

事業花費都只談一件事ROI（投資報酬率），我不怕花錢，如果可以花錢然後賺10倍的錢，當然是拚命砸錢嘛。他的Cost全部都是數據，所以他不需要養100個人，所以NABC在他的例子裡充分展現。

場地提供／日常生活咖啡

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