[王南雷]為何台灣創業公司應該破釜沉舟，去矽谷灣區發展？|數位時代 BusinessNext

創新創業的聖地是矽谷。20年前，世界在討論誰能取代矽谷；20年之後，矽谷的創新創業擴展到整個灣區，世界也改成討論如何與矽谷灣區合作。面對這個全球趨勢，台灣的初創公司應該去矽谷灣區嗎？台灣創新創業中心的成立，目的是什麼呢？

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台灣創新創業中心（TIEC）是服務台灣的優秀創業公司赴美發展，配合國內各大育成中心了解矽谷灣區最新趨勢，提升台灣創業圈與灣區的鏈結。

回想竹科首任管理局長何宜慈老師提到創辦竹科的理念，模仿矽谷，吸取人才。30年後，局勢丕變；互聯網縮小了世界，矽谷灣區的台灣人才也大幅降低。要講創業，我們還得去別的國家取經；台灣似乎尤其羨慕以色列。我看了不少台灣媒體報導以色列的創業，但是都覺得有一個重要的癢處沒有搔到：

小池塘為何可以養出大魚？以色列的初創公司的市場在哪裡？為何它們成長到上市的規模？

在台灣創新創業中心矽谷灣區揭幕3個月後，好不容易找到關係去拜訪在灣區有名的以色列加速器UpWest。UpWest就在Stanford大學校區旁邊，非常不起眼的一棟樓內。推開門走進去，一個60坪的空間擺了桌椅，5、6個人分坐各處，各做各的事。我們詢問負責人Gil在哪裡？一位很客氣的帶我們到裡面一間不到兩坪的會議室，Gil也來了。Gil仍有口音，說話簡潔，我們造訪在短短30分鐘內結束，非常典型的灣區生意做法。

以下是我們與Gil討論的重點。

Gil說，他自己也是來美國打拼的第一代移民；現在經營UpWest是為了盈利（猶太人很會做生意）。他只收購以色列的創業公司。Gil說，以色列只有七、八百萬人口，市場太小，一定要鏈結全球市場。因此 97% 的創業家每天早晨一睜眼，想得就是美國的市場，進而發展全球市場。

他說，要講創業，就來舊金山灣區，這是創業的聖地；其他地方都無法比。他說，97% 之外，2.5% 考慮歐洲，剩下的是其他的市場。我很好奇這個數字何處來的，一追問，Gil一本正經，非常權威的說是根據他的經驗。再追問，為何不考慮歐洲、中國大陸等市場；Gil斬釘截鐵的回答，不必，那些地方沒有創新。

Gil繼續解釋他的做法：在以色列，有多個合作的育成中心，他就去那裡挑選最優公司到美國發展。來美國必須從3-4個月停留開始，他很不屑地說，數週的短期「觀光」都沒用。訓練結束後，公司的CEO必須留住在美國，發展業務，這也是公司的核心基地。UpWest介紹mentors，也介紹投資人。這些都是UpWest創辦人的networking，有過去的同事，朋友，也有其他商務夥伴。

公司負責人不在主戰場打拼，沒有贏的機會。

公司的運作是跨國界的；那裡需要什麼功能就要建立，那裡的營運成本低就放在那裡。目的是抓住市場，降低成本。這與1990年代的fabless design house（無工廠的半導體設計公司）運作不謀而合。

在經濟效益上，他的目標是讓每一家初創公司成為市值 $100M 的公司，利用矽谷的資金，能幫助當地經濟外，也直接以跨境運作幫助以色列。成功的創業家，很多也回到以色列。在過去4年，每年約15家初創公司被選入UpWest。幾年來也有50家左右。

從以色列來到美國的猶太人，仍然有文化、語言的障礙。Gil說，這是到美國的任何第一代移民都要克服的；但是也沒有問題，只看是否有這個決心。

一個公司要有好的 valuation，必須有機會抓到高的 revenue。收入=平均單價X數量。網路上的買賣，單價都低，沒有數量如何有高收入的可能與高 valuation？

回顧台灣的創業圈，自2000年以來，有人說網路創業算成功的exit（被收購）只有五、六家，不過都不超過美金2千萬。是否直接反映了沒有打世界市場的結果？

NBC電視訪問節目press：here主持人Scott劈頭問TIEC，把最優秀人才帶到美國，如果他們不回去不是對台灣不利嗎？其實 UpWest 的 Gil 已經解釋了為何這是雙贏的做法。

而目前台灣也有一個創業團隊，當初在台灣做了幾年，打不開市場，修正商業模式，加入美國的著名加速器。因為有了創業初步經驗，在美國找人才，CEO也花很多時間在灣區，得到初步的美國資金。台灣的技術團隊也增加人手了。不來美國發展，可能就萎縮了；來美國發展，有可能做到雙贏。如果參考1990年代的產業移動（10年內fabless design house由美國搬到台灣），唯有如此才有機會帶出台灣的新產業！

了解了鏈結矽谷的必要、目的，以及台灣自己過去的經驗及目前小國創業的領先者以色列的理念，台灣創新創業中心的目的與做法也就更清楚了。針對台灣優秀創業團隊赴美發展，TIEC也準備好提供在地的服務！

突破傳統信用卡模式！國泰世華如何重塑刷卡體驗，養出百萬CUBE切換忠實粉？

當信用卡陷入僵硬的賽局，國泰世華以CUBE卡「數位自選」權益突圍，四年吸引百萬卡友，更從支付工具進化為生活平台，不斷擴大信用卡應用想像。

根據聯合徵信中心統計，國人平均每人持有約4張信用卡，雖反映出信用卡普及，卻也暴露市場飽和的現實。當回饋比例、聯名優惠成為銀行發卡標配，差異化日漸縮小，消費者對單一卡片的忠誠度也難逃下滑。

面對同質化競爭困境，國泰世華銀行四年前即推出CUBE信用卡，首創「數位自選」權益機制，讓使用者能依需求自由切換權益回饋，成功累積百萬卡友。然而，當使用者習慣隨手調整回饋後，國泰世華又該如何進一步突破，讓廣大「CUBE切換忠實粉」更黏？

數位平台成熟度，撐起「權益自選」創新機制

「以前一張信用卡就是固定型態的權益，或綁定單一聯名夥伴。而權益自選的設計，讓信用卡不再那麼制式、更加靈活！」

國泰世華銀行數位長陳冠學指出，CUBE 卡最大的突破，是將信用卡從「靜態工具」轉化為「動態平台」。搭配CUBE App卡友可依需求隨時切換：餐廳用餐或假日逛百貨公司選「樂饗購」、出國旅遊則切換至「趣旅行」享旅遊或交通優惠；一張卡橫跨多種生活場景，甚至能依個人偏好即時調整，客戶更能於商家請款後透過CUBE App查詢點數回饋明細，對精打細算的卡友格外具有吸引力。

然而，要實現如此彈性靈活上下架權益與優惠，背後的挑戰遠比表面複雜。陳冠學直言：「若沒有成熟的數位平台作為基礎，根本不可能實現。」傳統信用卡只需處理單卡簽帳與消費紀錄，但 CUBE 必須同時滿足龐大客群的多元需求，從數據分析到營運模式都得全面升級。唯有在技術架構上徹底重建，才能實現這種前所未有的產品邏輯。

因此，CUBE 信用卡並不只是單一產品的創新，也可以說是推動國泰世華數位平台進化的重要里程碑。

因為靈活，得以開啟平台化服務的想像

打開 CUBE App、彈性切換CUBE信用卡權益方案，甚至查看領取不同商家的回饋加碼優惠券，這種互動式體驗已成為百萬卡友的日常。但國泰世華並未止步於此，而是思考如何進一步延伸金融場景。

「許多權益的設計並不只是為了增加交易，而是基於人性化洞察，去滿足客戶更深層的需求。」陳冠學舉例，如CUBE信用卡「童樂匯」權益，針對親子族群推出涵蓋餐廳、嬰幼童品牌、五感體驗課程等六大通路的專屬權益，最高可享 10% 小樹點回饋，甚至指定私校學費也提供領券最高 3% 回饋。雖然少子化趨勢讓親子族群相對小眾，但陳冠學則有不同觀點：「服務客戶的下一代，也是長遠經營的投資。」

除了分眾經營，對於聯名卡的發行，陳冠學則認為：「過去，聯名卡是會員身份的象徵，但在數位時代，攜帶多張會員卡的需求已經弱化。我們透過不同合作模式，仍能達到同樣的客群經營效果。」

於是，國泰世華與多元場景通路如 Uber、Klook、大樹藥局、臺虎展開不同形式的深度合作。對合作通路而言具備「品牌強強聯手」的導客效應，對國泰世華來說，則更能觸及多元分眾市場，跳脫單一品牌聯名的侷限，信用卡也因此從支付工具延伸出更多服務優勢。

當信用卡升級為集結服務的平台，國泰世華不僅打造互利共生的生態圈，對外創造多贏合作，對客戶也深化品牌連結，逐步鞏固難以取代的黏著度。

從一張卡到點數生態圈，國泰世華打造CUBE尊榮會員感

「跳脫信用卡本位主義，不再侷限於刷卡回饋，而是從整體金融與生活情境出發，將服務轉化為跨情境串聯的完整旅程。」陳冠學強調，CUBE 品牌的使命，就是做到跨情境、跨服務、跨子公司的一站式體驗。

而國泰優惠 CUBE Rewards App 的出現即是里程碑。從原先 MyRewards 升級為 CUBE Rewards App，不只功能升級，也是品牌再造，把 CUBE 信用卡與國泰集團「小樹點」完整串連，將會員經營、點數生態圈與 CUBE 品牌價值一站打通。

「我們讓 CUBE 不只是信用卡，更像是俱樂部般的尊榮體驗。」憑藉國泰龐大的小樹點基礎與優質卡友群，CUBE 對合作品牌展現強大吸引力，得以不斷拓展餐飲、旅遊到藝文等場景，更突破點數僅能折抵帳單的模式，讓卡友能用點數兌換熱門演唱會、運動賽事門票，甚至搶先預訂話題熱門餐廳等限量體驗。

「我們希望讓客戶覺得：哇，你又找到我的需求了！」陳冠學說。把細微偏好化為具體體驗，正是 CUBE 平台能不斷創造驚喜的關鍵。四年來，CUBE 以「1+N」權益架構結合雙 App，已累積超過 600 萬卡，為國內發卡量最大的單一信用卡；累計2025 年前 7 月，簽帳金額達 4,889 億元，年增 11%，寫下亮眼成績。

但對國泰世華而言，數字只是過程，真正的目標應如陳冠學所言：「信用卡不該再有框架，CUBE 要做的，就是以洞察與創造，帶給客戶超乎想像的個人化體驗。」