Q:請你談談裕隆這幾年來的轉變,為什麼會有分割案與開發新店汽車城的計畫?
A:應該說,十年前裕隆還在辛苦的時候,根本沒有力氣也不可能做這種開發,頂多只能做做所謂「資產重估」。不過裕隆重新站起來後,發展出很多不同的服務,例如像TOBE移動價值鏈的數位服務,再加上三義工廠的十五萬輛產能並沒有徹底利用,所以必須思考一個能將這些價值串起來的點。
汽車一直是裕隆的核心價值,如何以汽車來串起整個裕隆的價值進而形成規模經濟,這是一個思考重點,所以也才會有分割案的想法--把不同的產業區塊分開來做,創造集團最大的價值。
三義工廠的年產能有十五萬輛,但目前只有七萬,我們一直想辦法擴充產能,但是裕隆公司裡有日產的股權,怎麼可能去尋找新的合作伙伴?根本不可能,所以才要分成兩家公司。現在日產只要專注在它的銷售就好,真正的競爭是在市場而不是在工廠,工廠只要管好產能與品質,這其實都是對大家有利的事情。這樣一來,工廠有更多的機會生產不同品牌的汽車,那麼裕隆長期建立起來像TOBE這些水平價值鏈,也可以因此分散開來,這才更能創造規模經濟。
Q:那麼新店汽車城開發案是在什麼想法下擬定完成?
A:汽車城的規劃,其實就是一種規模經濟的思考,走大型的Shopping Mall路線。汽車這種耐久性消費財,消費者很少會看一個品牌之後就決定,一般決策期大概約半年左右,蒐集完資訊,再一家家看。
但是我們為什麼要讓消費者花那麼多時間去一家家找?為什麼不在一個地方通通準備好,讓他們一次出門就可以搞定這些事情?所以汽車城現在的規劃包含歐美日總共六個品牌。如果不買新車還有中古車、以及汽車百貨等等,都是在這樣的思考前提下規劃出來。
裕隆在新莊、桃園還有內壢那邊都有土地,將逐步規劃成多功能汽車城。另外在新竹、苗栗、南投等,也都還有不少土地,現在這些資產都處於閒置狀態,未來經過多元化的經營,就可以創造出相當大的競爭優勢。但從核心角度來看,其實仍聚焦在汽車事業本體上。這些大概就是裕隆分割之後的核心價值。
Q:老裕隆分割成為兩家公司,從發想到完成,總共進行了多久?
A:這裡面牽涉到大陸事業的分割,所以包括裕隆、日產與東風在內,總共大概談了九十次,在大陸、台灣與東京不斷協商才談定,前後大約花了兩年時間。
裕隆的想法和高恩一拍即合
Q:什麼時候開始產生將公司一分為二的想法?執行上又碰到什麼難處?
A:嚴凱泰副董其實從美國回來之後,就一直有這個分割的想法,因為裕隆有這麼多閒置資產,可是對日產汽車來說,他會認為你去做其他的東西是背離本業,應該要好好把汽車顧好。另一個難處是台灣的法律只有企業合併法,並沒有分割法,所以執行上於法無據,包括龐大股東的股權如何轉移等等問題,到了二○○一年,才開始有法律讓我們走,才開始整個作業。 剛好日產在高恩主導之後,有個政策希望重整全球的合作伙伴,特別是鞏固日本、台灣與大陸這個三方的聯盟關係,這個需求剛好與裕隆一直在等待的機會不謀而合,所以雙方一談起來就很快進入狀況,這完全是時機問題。
現在是時間過了我才方便解釋這個情況,否則當初外界都相當誤解,以為說裕隆的分割是被日產逼迫下的結果。實際上並不是,因為裕隆也是每天在想著能不能分割,可以把生產部分獨立出來,讓裕隆的股權中沒有外資的成分,這樣才能尋找更多合作伙伴,進一步壯大裕隆,找到自己的自由空間。
Q:分割案中最棘手的問題是什麼?
A:裕隆已經五十幾年了,這裡面牽涉太多累積的資產,有形無形的,在分割時的認定上都相當麻煩。當然,分割案的問題不只這個,另外包括經營團隊的分割,哪些人該歸哪裡?未來裕隆代工之後的利潤該是如何?大陸東風汽車的分割又該怎麼算?這些問題都必須談到兩邊三方都得有共識,所以才談了九十次。
Q:整個裕隆分割案,日產的總裁高恩有參與討論嗎?
A:有。其實最早就是嚴凱泰副董與高恩吃飯閒聊的時候談起來,發現一拍即合,後來就由我們來具體討論。台灣這邊就是我做窗口,日產那邊的代表,就是現在的營運長Toshiyuki Shiga,展開漫長的談判過程。所以自從政府的法令過了之後,裕隆這個事情,應該是有記錄裡面最大而且最複雜的分割案。
Q:因為沒有前例可循,如何去釐清這麼多的資產認定或是股權問題?
A:我們是找一個公正的鑑定單位,先做所謂的營運資產評估,包括哪個單位應該歸哪裡,像大陸東風那邊,因為與製造有關,所以就歸裕隆,而台灣這邊與日產品牌有關的,就全歸裕隆日產,其他四、五十家關係企業,也全歸裕隆。再來就是資產評估,決定留在裕隆的部分值多少錢,要劃歸裕隆日產的又值多少。
正因為這些問題實在太複雜,我們國家企併法的法律規範,就變得很重要。過去這個法律幾乎都只用在虧損的企業,但是分割那年裕隆還賺了幾十億! 所以後來實際執行時,就用資產轉出與減資的方式,日產將它二十五%的資本轉出,裕隆雖然等於減資,但保留了與日產以及未來跟通用合作的可能性,等於把未來的機會做大了,這等於是對股民以及裕隆都增加新的機會。
Q:裕隆未來要如何和通用汽車合作?
A:通用應該會是裕隆很大的代工客戶。雖然這裡面還有很多細節的事情,不過從整個大格局來看,裕隆本來年產十五萬輛的產能,這裡面有變動成本,有固定成本,有可控制的也有不可控制的,但若現在只幫日產生產七萬輛,所需要的固定成本,未來加上通用三萬輛,變成有十萬輛的車一起攤提,這是裕隆、日產、GM三方面都贏的事情。另外就經濟規模上,裕隆同時也投資通路與TOBE等資訊服務,這些資源過去只為單一品牌服務,現在可以為更多品牌更多元的內容去做規劃,才能追求更有效益的規模經濟出來。所以整體來說,效益不只是在汽車生產的部分,而是會一直影響到一般消費者日常生活的使用上。
Q:通用過去在產品或是品牌方面,在台灣的表現都不算出色,裕隆如何評估它的未來?
A:這幾年有個很好的例子就是Mazda,它過去在台灣不管在品牌或是銷售量上的比重都不明顯,但你看它這幾年整個表現卻是這麼出色。相對來看,通用的條件並不會比較差,通用這家車廠連續七十四年是全世界最大的汽車公司,雖然說日系車也不斷在成長,但GM仍穩坐龍頭位置,表示它一定有難以撼動的資源力量。現在的問題只是在於,將這些資源導引到台灣來,我們到底要怎麼去用它?例如GM旗下有個越野車品牌叫做悍馬(Hummer),它的產品在過去那種大排氣量的H1時代,或許只有阿諾才能開,但現在到H3,已經只有三五○○cc了,在台灣應該會有它一定的接受度,畢竟不少男人都會希望擁有一台悍馬。
過去有段時間全世界的汽車廠都在大整併,就像GM旗下十六個品牌,這其中一半以上都曾是它的競爭者,但整併進來後,品牌並沒有消失,而是透過集團共同的資源來降低開發成本。那人家一年幾百萬輛的車廠都這麼做,反觀台灣一年不過四十幾萬輛的市場,若每個品牌背後都要堅持自己的系統供應鏈,那是違反潮流的作法,反而應該要建立一個不同品牌,卻能共用同一套價值鏈的系統。
你看連Mitsubishi,日產都決定把小型車設計好之後,交給它們代工生產,以它們兩家競爭的車廠,現在都可以做這種整合了,在這個趨勢下,裕隆在這個時間點進行多品牌資源整合,便不用擔心會有什麼負面效應。
Q:代工對台灣來說不是個陌生的名詞,絕大多數科技產業都擅長扮演這個角色,但是造成的結果是利潤會愈來愈低,這樣的代工模式放到汽車產業上,會有什麼結果?
A:其實資訊業代工的情況與汽車並不相同,原因很簡單,你現在擺幾台筆記型電腦在一般消費者面前,然後將品牌logo遮掉,有幾個人可以真正分辨哪款是誰的產品?根本分不出來。因為產品沒什麼區別,所以它的零組件幾乎都是全球規格,走大量供應的路線。也就是說,只要有人可以跟你一樣全球供應,接下來面臨的立刻是價格競爭,還有嚴苛的毛利保衛戰。 但汽車這個產品可就不同,很明顯的是,你把路上跑的汽車logo遮掉,大多數人一樣可以分辨得出那是什麼車,每一輛車從零件、內裝、配備到鈑件都不相同,組裝出來的產品各有其造型、性能、配備的訴求。換個角度來看,也因為這種差異化的產業情況,讓它成本的降低比例有限。
所以,我們現在推的汽車與電子產業模式,雖然形式上都是代工,都是為了降低生產成本,但意義卻不同。對汽車產品來說,產品不同導致生產機具也會有些差異,例如歐系車到台灣來生產,就會碰到與日系車相當不一樣的情況,因為電子系統不同,生產流程也不同,而且一般歐洲車都是底盤先出來,其他部分再逐次累加上去,但台灣現在生產的日系車,都是車身先出來,其他的部分再裝上去,流程的差異,讓汽車代工再降低成本的前提下,同時保障了利潤與不可取代性。
和嚴凱泰的革命情感
Q:裕隆這幾年來的轉變,你怎麼看嚴副董與經營團隊之間的關係?
A:嚴副董基本上主要抓的是方向、結構,操作的部分他會充分授權,但最後他看的是結果。嚴副董的角色在於不斷地去尋找問題、發現問題,並設法去解決它。例如日產要轉變它的全球策略,變成一個更密切的伙伴同盟關係,這對裕隆的變化來說是個問題,就要去解決它。對我們來說,當然就是方向上決定了,我們就要負責去完成它,這其中包括流程的規劃、內容的設計、以及人才的尋找與訓練,並且要負責與合作伙伴溝通,最後爭取消費者的認同,也就是集結大家的力量一起來完成整個方向目標,這樣才算是完成一個任務。
Q:你年紀只比嚴副董大五歲,你觀察他從一個年少的經營者,到今天整個運籌帷幄的成熟氣度,他的轉捩點在哪?
A:我想應該說以嚴副董的成長環境、家庭背景等給他的訓練或是信念的養成,本來就與一般人不大一樣,可能他們從小家裡往來的客人就全都是企業家之流,雖然這些在當時未必會對他有什麼真正的影響,但長期來說對一些信念與視野的養成都會很不一樣。這與一般生長在一般家庭,最後去創業的同年齡企業家,想法可能也會不大一樣。
另外,比起與他同年齡的企業家,不管在策略思考、經營帷幄上,他現在似乎看起來都還不錯,這可能也跟結構有關。因為他回來開始掌舵的時候,才二十四歲,董事長就充分授權,從這時候開始,他要面對的困難、挑戰、煩惱等等,都比同年齡的人要多很多。當面對過這些巨大的困難,而且又都解決它了,那就會產生智慧,而這樣的智慧,也形成了進一步挑戰後續困難的勇氣與能力。
Q:你第一次覺得嚴副董不但是你的老闆而且是你的朋友,是從什麼時候開始? A:他帶我去喝酒!那個時候他是首席副總兼公關室主任,這個職位約是經理級,而我那時是經理兼公關室組長,等於是副理職。他認識我幾個月之後,有一天下班找我去喝兩杯,我當時就覺得非常驚訝。
Q:當時會一起出去喝酒是不是還有什麼特別的氣氛或原因?
A:當時最主要是因為廠辦合一,大家都一起搬到三義廠去住,但是臨時過去,宿舍也還沒建好,只好將當初建廠時的臨時辦公室,改成主管宿舍。那時候他住樓上我住樓下,下班回去就經常會有互動,當時某種角度來說,那種親切感甚至比家人的互動還要深,因為大家每天都住在那邊,那種氣氛與感覺真的很不一樣。
Q:什麼時候感覺到嚴先生對你們這群年輕團隊所投注的信任感?
A:在廠辦合一那段時間大家朝夕相處,那種互動的感覺,白天工作開會,是公事上的長官部屬關係,到了晚上偶爾一起去喝兩杯,若幾杯喝下去還是長官部屬,那幾次之後你也不會想再跟他一起去喝了。就是因為這種朋友兄弟的情誼,建立起來的關係其實也不只是用「團隊」這個說法可以完全形容。
Q:你敢跟他吵架或頂撞?
A:基本上我們不會吵架或頂撞,而是只要是對公司或是事情是好的,不是對人,基本上從以前到現在,大家都是敞開心胸在談。因為經過這十幾年來的不斷謀和,其實現在整個團隊已經有相當的默契,大家很快就會形成團隊共識。
陳國榮
貫徹嚴凱泰意志的 革命伙伴
接受訪問時言必稱「嚴副董」的陳國榮,十七年前是個待在工程中心的科員,因為一次優秀的簡報表現被嚴凱泰看中,如今成為裕隆汽車五十多年來最年輕的總經理——如果不算嚴凱泰的話。 我一開始進裕隆是在研發單位,做車輛的動態工程分析,所以除了用電腦模擬,也要自己試開。我在工程中心待了三年,這段時間因為負責試車場的規劃,所以當時雖然只是個科員,但有機會直接跟當時的工程中心主任朱信報告,因為這樣被他認識,後來才有機會被調到行銷部。 有一次我負責規劃一套經銷商管理系統,必須向部門經理們做簡報,正巧嚴副董來找業務部經理談事情,他就坐在台下聽我簡報了約五到十分鐘,可能他覺得我報告的不錯,就跟業務部經理問起我,我們就這樣認識了。 那個時候外界對裕隆的評價並不好,嚴副董自己決定跳下來兼公關室主任,把我從業務部調去公關部當組長,直接對他報告。因為當時的許多互動,才真正體會到管理者把部屬當自己人、當兄弟的感受。所以那幾年雖然裕隆很辛苦,甚至也在虧錢,但當時一起互動的這些人都沒人會想要走,因為老闆把你