Q:請你談談裕隆這幾年來的轉變，為什麼會有分割案與開發新店汽車城的計畫？
A:應該說，十年前裕隆還在辛苦的時候，根本沒有力氣也不可能做這種開發，頂多只能做做所謂「資產重估」。不過裕隆重新站起來後，發展出很多不同的服務，例如像TOBE移動價值鏈的數位服務，再加上三義工廠的十五萬輛產能並沒有徹底利用，所以必須思考一個能將這些價值串起來的點。
汽車一直是裕隆的核心價值，如何以汽車來串起整個裕隆的價值進而形成規模經濟，這是一個思考重點，所以也才會有分割案的想法--把不同的產業區塊分開來做，創造集團最大的價值。
三義工廠的年產能有十五萬輛，但目前只有七萬，我們一直想辦法擴充產能，但是裕隆公司裡有日產的股權，怎麼可能去尋找新的合作伙伴？根本不可能，所以才要分成兩家公司。現在日產只要專注在它的銷售就好，真正的競爭是在市場而不是在工廠，工廠只要管好產能與品質，這其實都是對大家有利的事情。這樣一來，工廠有更多的機會生產不同品牌的汽車，那麼裕隆長期建立起來像TOBE這些水平價值鏈，也可以因此分散開來，這才更能創造規模經濟。
Q:那麼新店汽車城開發案是在什麼想法下擬定完成？
A:汽車城的規劃，其實就是一種規模經濟的思考，走大型的Shopping Mall路線。汽車這種耐久性消費財，消費者很少會看一個品牌之後就決定，一般決策期大概約半年左右，蒐集完資訊，再一家家看。
但是我們為什麼要讓消費者花那麼多時間去一家家找？為什麼不在一個地方通通準備好，讓他們一次出門就可以搞定這些事情？所以汽車城現在的規劃包含歐美日總共六個品牌。如果不買新車還有中古車、以及汽車百貨等等，都是在這樣的思考前提下規劃出來。
裕隆在新莊、桃園還有內壢那邊都有土地，將逐步規劃成多功能汽車城。另外在新竹、苗栗、南投等，也都還有不少土地，現在這些資產都處於閒置狀態，未來經過多元化的經營，就可以創造出相當大的競爭優勢。但從核心角度來看，其實仍聚焦在汽車事業本體上。這些大概就是裕隆分割之後的核心價值。
Q:老裕隆分割成為兩家公司，從發想到完成，總共進行了多久？
A:這裡面牽涉到大陸事業的分割，所以包括裕隆、日產與東風在內，總共大概談了九十次，在大陸、台灣與東京不斷協商才談定，前後大約花了兩年時間。
裕隆的想法和高恩一拍即合
Q:什麼時候開始產生將公司一分為二的想法？執行上又碰到什麼難處？
A:嚴凱泰副董其實從美國回來之後，就一直有這個分割的想法，因為裕隆有這麼多閒置資產，可是對日產汽車來說，他會認為你去做其他的東西是背離本業，應該要好好把汽車顧好。另一個難處是台灣的法律只有企業合併法，並沒有分割法，所以執行上於法無據，包括龐大股東的股權如何轉移等等問題，到了二○○一年，才開始有法律讓我們走，才開始整個作業。 剛好日產在高恩主導之後，有個政策希望重整全球的合作伙伴，特別是鞏固日本、台灣與大陸這個三方的聯盟關係，這個需求剛好與裕隆一直在等待的機會不謀而合，所以雙方一談起來就很快進入狀況，這完全是時機問題。
現在是時間過了我才方便解釋這個情況，否則當初外界都相當誤解，以為說裕隆的分割是被日產逼迫下的結果。實際上並不是，因為裕隆也是每天在想著能不能分割，可以把生產部分獨立出來，讓裕隆的股權中沒有外資的成分，這樣才能尋找更多合作伙伴，進一步壯大裕隆，找到自己的自由空間。
Q:分割案中最棘手的問題是什麼？
A:裕隆已經五十幾年了，這裡面牽涉太多累積的資產，有形無形的，在分割時的認定上都相當麻煩。當然，分割案的問題不只這個，另外包括經營團隊的分割，哪些人該歸哪裡？未來裕隆代工之後的利潤該是如何？大陸東風汽車的分割又該怎麼算？這些問題都必須談到兩邊三方都得有共識，所以才談了九十次。
Q:整個裕隆分割案，日產的總裁高恩有參與討論嗎？
A:有。其實最早就是嚴凱泰副董與高恩吃飯閒聊的時候談起來，發現一拍即合，後來就由我們來具體討論。台灣這邊就是我做窗口，日產那邊的代表，就是現在的營運長Toshiyuki Shiga，展開漫長的談判過程。所以自從政府的法令過了之後，裕隆這個事情，應該是有記錄裡面最大而且最複雜的分割案。
Q:因為沒有前例可循，如何去釐清這麼多的資產認定或是股權問題？
A:我們是找一個公正的鑑定單位，先做所謂的營運資產評估，包括哪個單位應該歸哪裡，像大陸東風那邊，因為與製造有關，所以就歸裕隆，而台灣這邊與日產品牌有關的，就全歸裕隆日產，其他四、五十家關係企業，也全歸裕隆。再來就是資產評估，決定留在裕隆的部分值多少錢，要劃歸裕隆日產的又值多少。
正因為這些問題實在太複雜，我們國家企併法的法律規範，就變得很重要。過去這個法律幾乎都只用在虧損的企業，但是分割那年裕隆還賺了幾十億！ 所以後來實際執行時，就用資產轉出與減資的方式，日產將它二十五％的資本轉出，裕隆雖然等於減資，但保留了與日產以及未來跟通用合作的可能性，等於把未來的機會做大了，這等於是對股民以及裕隆都增加新的機會。
Q:裕隆未來要如何和通用汽車合作？
A:通用應該會是裕隆很大的代工客戶。雖然這裡面還有很多細節的事情，不過從整個大格局來看，裕隆本來年產十五萬輛的產能，這裡面有變動成本，有固定成本，有可控制的也有不可控制的，但若現在只幫日產生產七萬輛，所需要的固定成本，未來加上通用三萬輛，變成有十萬輛的車一起攤提，這是裕隆、日產、GM三方面都贏的事情。另外就經濟規模上，裕隆同時也投資通路與TOBE等資訊服務，這些資源過去只為單一品牌服務，現在可以為更多品牌更多元的內容去做規劃，才能追求更有效益的規模經濟出來。所以整體來說，效益不只是在汽車生產的部分，而是會一直影響到一般消費者日常生活的使用上。
Q:通用過去在產品或是品牌方面，在台灣的表現都不算出色，裕隆如何評估它的未來？
A:這幾年有個很好的例子就是Mazda，它過去在台灣不管在品牌或是銷售量上的比重都不明顯，但你看它這幾年整個表現卻是這麼出色。相對來看，通用的條件並不會比較差，通用這家車廠連續七十四年是全世界最大的汽車公司，雖然說日系車也不斷在成長，但GM仍穩坐龍頭位置，表示它一定有難以撼動的資源力量。現在的問題只是在於，將這些資源導引到台灣來，我們到底要怎麼去用它？例如GM旗下有個越野車品牌叫做悍馬(Hummer)，它的產品在過去那種大排氣量的H1時代，或許只有阿諾才能開，但現在到H3，已經只有三五○○cc了，在台灣應該會有它一定的接受度，畢竟不少男人都會希望擁有一台悍馬。
過去有段時間全世界的汽車廠都在大整併，就像GM旗下十六個品牌，這其中一半以上都曾是它的競爭者，但整併進來後，品牌並沒有消失，而是透過集團共同的資源來降低開發成本。那人家一年幾百萬輛的車廠都這麼做，反觀台灣一年不過四十幾萬輛的市場，若每個品牌背後都要堅持自己的系統供應鏈，那是違反潮流的作法，反而應該要建立一個不同品牌，卻能共用同一套價值鏈的系統。
你看連Mitsubishi，日產都決定把小型車設計好之後，交給它們代工生產，以它們兩家競爭的車廠，現在都可以做這種整合了，在這個趨勢下，裕隆在這個時間點進行多品牌資源整合，便不用擔心會有什麼負面效應。
Q:代工對台灣來說不是個陌生的名詞，絕大多數科技產業都擅長扮演這個角色，但是造成的結果是利潤會愈來愈低，這樣的代工模式放到汽車產業上，會有什麼結果？
A:其實資訊業代工的情況與汽車並不相同，原因很簡單，你現在擺幾台筆記型電腦在一般消費者面前，然後將品牌logo遮掉，有幾個人可以真正分辨哪款是誰的產品？根本分不出來。因為產品沒什麼區別，所以它的零組件幾乎都是全球規格，走大量供應的路線。也就是說，只要有人可以跟你一樣全球供應，接下來面臨的立刻是價格競爭，還有嚴苛的毛利保衛戰。 但汽車這個產品可就不同，很明顯的是，你把路上跑的汽車logo遮掉，大多數人一樣可以分辨得出那是什麼車，每一輛車從零件、內裝、配備到鈑件都不相同，組裝出來的產品各有其造型、性能、配備的訴求。換個角度來看，也因為這種差異化的產業情況，讓它成本的降低比例有限。
所以，我們現在推的汽車與電子產業模式，雖然形式上都是代工，都是為了降低生產成本，但意義卻不同。對汽車產品來說，產品不同導致生產機具也會有些差異，例如歐系車到台灣來生產，就會碰到與日系車相當不一樣的情況，因為電子系統不同，生產流程也不同，而且一般歐洲車都是底盤先出來，其他部分再逐次累加上去，但台灣現在生產的日系車，都是車身先出來，其他的部分再裝上去，流程的差異，讓汽車代工再降低成本的前提下，同時保障了利潤與不可取代性。
和嚴凱泰的革命情感
Q:裕隆這幾年來的轉變，你怎麼看嚴副董與經營團隊之間的關係？
A:嚴副董基本上主要抓的是方向、結構，操作的部分他會充分授權，但最後他看的是結果。嚴副董的角色在於不斷地去尋找問題、發現問題，並設法去解決它。例如日產要轉變它的全球策略，變成一個更密切的伙伴同盟關係，這對裕隆的變化來說是個問題，就要去解決它。對我們來說，當然就是方向上決定了，我們就要負責去完成它，這其中包括流程的規劃、內容的設計、以及人才的尋找與訓練，並且要負責與合作伙伴溝通，最後爭取消費者的認同，也就是集結大家的力量一起來完成整個方向目標，這樣才算是完成一個任務。
Q:你年紀只比嚴副董大五歲，你觀察他從一個年少的經營者，到今天整個運籌帷幄的成熟氣度，他的轉捩點在哪？
A:我想應該說以嚴副董的成長環境、家庭背景等給他的訓練或是信念的養成，本來就與一般人不大一樣，可能他們從小家裡往來的客人就全都是企業家之流，雖然這些在當時未必會對他有什麼真正的影響，但長期來說對一些信念與視野的養成都會很不一樣。這與一般生長在一般家庭，最後去創業的同年齡企業家，想法可能也會不大一樣。
另外，比起與他同年齡的企業家，不管在策略思考、經營帷幄上，他現在似乎看起來都還不錯，這可能也跟結構有關。因為他回來開始掌舵的時候，才二十四歲，董事長就充分授權，從這時候開始，他要面對的困難、挑戰、煩惱等等，都比同年齡的人要多很多。當面對過這些巨大的困難，而且又都解決它了，那就會產生智慧，而這樣的智慧，也形成了進一步挑戰後續困難的勇氣與能力。
Q:你第一次覺得嚴副董不但是你的老闆而且是你的朋友，是從什麼時候開始？ A:他帶我去喝酒！那個時候他是首席副總兼公關室主任，這個職位約是經理級，而我那時是經理兼公關室組長，等於是副理職。他認識我幾個月之後，有一天下班找我去喝兩杯，我當時就覺得非常驚訝。
Q:當時會一起出去喝酒是不是還有什麼特別的氣氛或原因？
A:當時最主要是因為廠辦合一，大家都一起搬到三義廠去住，但是臨時過去，宿舍也還沒建好，只好將當初建廠時的臨時辦公室，改成主管宿舍。那時候他住樓上我住樓下，下班回去就經常會有互動，當時某種角度來說，那種親切感甚至比家人的互動還要深，因為大家每天都住在那邊，那種氣氛與感覺真的很不一樣。
Q:什麼時候感覺到嚴先生對你們這群年輕團隊所投注的信任感？
A:在廠辦合一那段時間大家朝夕相處，那種互動的感覺，白天工作開會，是公事上的長官部屬關係，到了晚上偶爾一起去喝兩杯，若幾杯喝下去還是長官部屬，那幾次之後你也不會想再跟他一起去喝了。就是因為這種朋友兄弟的情誼，建立起來的關係其實也不只是用「團隊」這個說法可以完全形容。
Q:你敢跟他吵架或頂撞？
A:基本上我們不會吵架或頂撞，而是只要是對公司或是事情是好的，不是對人，基本上從以前到現在，大家都是敞開心胸在談。因為經過這十幾年來的不斷謀和，其實現在整個團隊已經有相當的默契，大家很快就會形成團隊共識。
陳國榮
貫徹嚴凱泰意志的 革命伙伴
接受訪問時言必稱「嚴副董」的陳國榮，十七年前是個待在工程中心的科員，因為一次優秀的簡報表現被嚴凱泰看中，如今成為裕隆汽車五十多年來最年輕的總經理——如果不算嚴凱泰的話。 我一開始進裕隆是在研發單位，做車輛的動態工程分析，所以除了用電腦模擬，也要自己試開。我在工程中心待了三年，這段時間因為負責試車場的規劃，所以當時雖然只是個科員，但有機會直接跟當時的工程中心主任朱信報告，因為這樣被他認識，後來才有機會被調到行銷部。 有一次我負責規劃一套經銷商管理系統，必須向部門經理們做簡報，正巧嚴副董來找業務部經理談事情，他就坐在台下聽我簡報了約五到十分鐘，可能他覺得我報告的不錯，就跟業務部經理問起我，我們就這樣認識了。 那個時候外界對裕隆的評價並不好，嚴副董自己決定跳下來兼公關室主任，把我從業務部調去公關部當組長，直接對他報告。因為當時的許多互動，才真正體會到管理者把部屬當自己人、當兄弟的感受。所以那幾年雖然裕隆很辛苦，甚至也在虧錢，但當時一起互動的這些人都沒人會想要走，因為老闆把你
