[2015 Meet Taipei]三年營收上看20億，創業家兄弟：消費者是一切的根本！|數位時代 BusinessNext

消費者才是一切的根本

短短3年內成立了10多家電商網站，最後只留下5家，到底創業家兄弟篩選的準則在哪裡？

「消費者才是根本，不管你這個產品價格、包裝得再厲害，消費者不買單，他就是不喜歡你的東西，這是現實、很殘酷。」

董事長郭書齊說明，這3年來，市場對創業家兄弟的決定無可避免有正反評價，但這都不是創業家兄弟最在意的，消費者才是一切的根本。即使有一個網站大受好評，但消費者不買單，創業家兄弟還是會把它收起來。對創業家兄弟而言，不斷精進消費者的購物體驗、流程，才是最重要的KPI。

品項重點不在多，CP值、回購率最重要

相較於綜合型電商平台上動輒百萬種商品，目前創業家兄弟5家垂直電商總計僅有4000多件商品數。雖然品項少，但根據10月份的下單量來看，消費者的回購率卻高達55％。總經理郭家齊說，創業家兄弟的選品重點不在多，而在於精。

「我們給消費者篩選過的商品，數量大從來不是我們的重點。我們想傳達的價值是：我可能沒有最多的東西，但我們有最好的東西。」

郭家齊說明，重點是網站的商品與購物體驗是能讓消費者信賴的，讓消費者在有限的時間內，就相信網站把關過的東西是CP值最高的。

郭家齊表示，創業家兄弟一直都不是定位在高端精品、卻也不是定位在便宜路線，基本原則會排除這兩種極端路線，選擇能夠打到最大眾的市場。回歸到選品，就是從消費者的立場出發。

例如，消費者不會只以價錢、品質作為單一選擇因素，他們看的是綜合性的考量，所以創業家兄弟不會挑最極端的東西，因為通常最便宜的品質會最爛，所以會被淘汰；品質最高的也可能最貴，所以也會被淘汰掉。「我們一直在模擬消費者情境，幫他們找到CP值最高的產品。重點是這個東西在什麼價格下會最有競爭力。」

另外，新商品經過內部審核上架後，團隊會寄信問消費者喜不喜歡這個東西？如果評價不好就會馬上將它下架，「這跟賣的好不好、公司賺多少錢都沒有關聯，消費者體驗不好就立刻下架，是因為我們希望這群消費者可以在這裡不停回購。」郭家齊說。

專注本地市場，兩年內不跨境

近來跨境電商火熱，許多團隊皆紛紛在海外找機會，創業家兄弟為什麼卻決定「兩年內不跨境」？

郭家齊指出，創業家兄弟這兩年能達到今日成績有兩大重點，一是當地的供應商，二是用戶購置成本（user acquisition cost，包括調查、市場和廣告費用）。若以這兩項能力作為出發點，在某些市場有機會，某些市場就太難了，以美國來說，消費者的廣告投放成本已經太高。但東南亞的廣告投放就還在合理的範圍。在供應商部分，有些市場的物流環境看起來也相對健全。

不過，以現階段而言，創業家兄弟在台灣已經有這樣的規模，把這塊市場做的更好，邊際效應也會更高。「以我現在的資源投放在台灣，會比起開發一個新的市場更有效率。」郭家齊指出，什麼時候創業家兄弟會去開發一個新的國家？就是當評估那邊的報酬比這裡高的時候，才有跨境的可能，但這在這兩年是看不到的，因為據目前評估，台灣市場還沒有到天花板。

另外，郭書齊也表示，進入電商行業，其實就是把傳統的零售業搬到網路上面，要做跨境，也像傳統貿易一般，有很多要解決的問題。

「源頭還是要回到你這間公司所在的母國。你還是要證明你在熟悉的市場有辦法佔到一定的市佔。證明了這一點你才有更好的能力打海外市場，如果你在國內都不能證明，那到國外會更辛苦。」他說。

想深入了解創業家兄弟對於電商環境的看法嗎？在2015年Meet Taipei第一天的NEXT創新趨勢論壇中，將有創業家兄弟共同創辦人郭家齊的分享！

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臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。