2015美國創業生態大調查:73%創辦人認為自己處在泡沫中
2015美國創業生態大調查:73%創辦人認為自己處在泡沫中
2015.12.04 | 科技

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編者按:本次調查由 First Round Review 發起,調查對象為美國各地已經拿到創投資金的創辦人。

在2015年進行創業是怎樣一種體驗?如何將這些創業經驗分享給別人呢?

為了探究創辦人的想法和做法,他們的興奮點是什麼,他們對哪些事情比較擔憂,他們如何看待市場,以及在未來幾年內可以發生重大改變的事情,First Round Review 調查了各地有新創投資支持的創辦人,收到了 500 多條回復,自願分享他們的經驗和想法。

以下是 2015年 美國新創公司調查報告,用於分享如今進行創業的一些有價值的觀點。

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1. 大部分人認為融資比較困難

參與本次調查的有 500 多位創辦人,關於「在接下來的一年內融資會更加容易還是更加困難?」 這個問題,大家意見基本一致。發表意見的這些創辦人中,其中95%獲得過天使輪投資,97%獲得過 A 輪投資,99%獲得過後期投資,這些創業者認為融資情況會保持原樣或者變得更加困難。80%的創辦人認為他們在上一輪的融資過程中籌到了他們想要的資金或者比他們想像更多的資金,人們好像在期待金融環境能夠快速轉變。

2. 73%的創辦人認為自己處在泡沫中

近三分之一的創辦人認為他們不知道自己是否處在泡沫中,其他人則認為自己身處泡沫中。有趣的是,這需要取決於公司的類型。企業公司創辦人否認身處泡沫的比例是其消費品公司同行的兩倍。也就是說有兩倍的企業創辦人認為他們會在下一年更加有利可圖,從總體來說,他們的想法更加樂觀。

3. 沒有人打算進入 IPO 市場

大約有三分之一的創辦人認為下一年會有更多的 IPO,三分之一認為 IPO 會越來越少,另外的三分之一認為與今年持平。關於這個話題的答案並不太清晰,即使是由後期投資的公司,在這個問題上也沒法達成一致。

奇怪的是,調查發現很多有前期投資的創業者相信他們的公司會在之後的 3年 內上市,然而大部分有後期投資的創始者們則認為公司完成 IPO 需要花費 7年 多的時間。仿佛創業的時間越長,這條道路越漫長。

4. 女性創業的公司更關注多樣化

44%的女性創業公司中的性別比例為: 50/50,而男性創業公司中,只有 25% 的公司會達到這個比例。87%的女性創業公司中對增強多樣化方面的需求比較高,而男性創業公司中,只有 62% 的公司會有這方面的需求。

5. 創辦人認為,企業家的權力會越來越小,投資人的權力會越來越大

當被問及 「在過去的幾年中,誰在談判中的權力最大?」 時,63%的人認為企業家喜歡掌控公司,37%的人認為權力掌握在投資者手中。

關於「在未來幾年,誰的權力會更大?」 的問題上,46%的人認為企業家的權利會更大,54%的人認為投資者的權利會更大。

通過深度挖掘資料,在這個問題上性別是否會影響人們的看法呢?答案是:會。事實證明,女性認為企業家當權的可能性較小。45%的女性認為過去幾年中權利掌握在企業家的手中,66%的男性認為過去的權利掌握在投資者手中。

6. 創辦人最關心的問題是招聘合適的人才以及提高收益

儘管很多創辦人都說泡沫快要破裂了,融資越來越難,但是他們最關心的問題是招聘到優秀的人才。與競爭和客戶流失相比,這是 “生存還是毀滅” 的話題。有趣的是,與融資或者流失客戶相比,創辦人更關注創建良好的企業文化,讓員工快樂高效地工作。
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7. 合夥人關係隨著年齡的變化而變化

在 30 歲以上的創辦人中,40%的人想單獨創業,這一點與年輕人不同。即使他們有了合夥人,他們的關係也會有所不同。他們更願意與合夥人保持更加冷靜、合作有序的關係。通過對比,有近兩倍的年齡低於 30 歲的創辦人與合夥人的關係比較緊張,但是他們認為合夥人是自己的好朋友。

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8. 比特幣在炒作,自動駕駛太低調

在調查「您認為哪些科技過於誇大,哪些科技過於低調?」 的問題上,創辦人認為當今世界所有的事情都被誇大了——可穿戴裝置和比特幣位於榜首。唯一被認為太低調的科技產品是自動駕駛。讓人感到意外的是,智慧手機已經發佈 8年 了,但是創辦人仍然將其看做最好的商機。

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9. 創辦人害怕長期的失敗,但不害怕由短期錯誤導致的失敗

創辦人的策略性考慮並不能反映他們的策略優先權。創辦人關心增長停滯,但是不會重點關注用戶流失,他們更關心融資和減少資金消耗速度。他們看起來像在關注長期的資源性失敗,而不是可以導致失敗的短期情況。

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10. 在科技界,最讓人崇拜的領導人是伊隆·馬斯克(Elon Musk)

調查要求創辦人寫出 “在目前的科技界,你最崇拜的領導人是誰?” 這個問題看起來不會有統一的答案,但是在最終獲得的 611 個名字中,22%的人寫了伊隆·馬斯克。 傑夫·貝索斯以 7.5%位居第二,馬克·佐克柏以 3.3%位居第三,賴利·佩吉 2.6%位居第四,最受歡迎的女性領導人是雪莉·桑德伯格,占 0.7%。

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完整調查結果

我們選取了 10 個需要強調的資料點,該調查也真正產生了很多有趣、讓人驚歎的、不太明顯的結果。以下內容包含了公司依賴過橋貸款的頻率,以及他們為辦公空間所支付的費用,等等。我們同時也對創辦人的人口結果和屬性進行了細分。

在未來的一年中,你覺得融資會變得越來越容易,還是越來越難?
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在你的整個融資過程中,你最近的一輪融資花了多長時間?
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與今日相比,接下來的 18 個月內,科技公司的上市情況為:
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在接下來的一年中,你認為針對初創公司的 M&A 市場有何變化?
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你的公司中有多少位創辦人?
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整個團隊的男女比例如何?
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在接下來的一年中,對你的公司來說走向國際化有多麼重要?
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在接下來的一年中,你覺得需要招聘多少人?
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在你的團隊中,工程師大約占多少比例?
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在最後一輪融資中,你選擇了多少家創投公司?
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如果你的公司想上市,你認為距你的 IPO 還需多長時間?
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你的公司發起過過橋貸款嗎?
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你如何定義你與合夥人之間的關係?
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你的公司有促進多樣化方面的策略嗎?
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你目前最關注哪個平臺?
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你的招募計畫是提前了還是推遲了?
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中級工程師在你的公司的薪資是?
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中級工程師在你的公司有多少股權?
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明年,你最想招聘的人才是?
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非執行類員工在你公司的任期大約是?
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關於員工銷售二次股票,公司有哪些政策?
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員工離職後,需要多長時間才能使用他們的期權?
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公司有年度績效評估嗎?
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你不得不做的最艱難的執行招聘崗位是?
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公司內哪些人可以遠端辦公?
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大部分員工幾點到辦公室?
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公司免費供餐嗎?
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總體來說,你的股份拼骨圖中有多少顧問?
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平均每個顧問的股權有多少?
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關於調查對象

公司位於哪裡?
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你是 CEO、創辦人,還是兩者都是?
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性別
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年齡
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公司類型
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公司成立幾年了?
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公司員工有多少?
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公司最近一輪融資是哪一輪?
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編譯自:First Round Review

文章授權轉載自:36 氪

關鍵字: #創投 #創新創業
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大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈
大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈

臺北大巨蛋啟用,也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講,從賽事現場談到產業鏈,梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出,在大巨蛋完工前,各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元;但場館啟用後,職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例,啟用前每年約 180 萬人次,啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立,走過 35 年,如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』!」在他看來,大巨蛋帶來的不只是硬體升級,更讓外界重新看見:運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性;只是熱度能否延續,考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用,前提是舞台與參與能形成規模;否則再高的熱度,也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例,回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期,觀眾甚至站在冷氣機上觀賽;後來聯盟分裂,觀眾分散、收視也分散,整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合,整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗,而是當賽事要走向更大規模,整合始終是繞不過的門檻。

NMEA
圖/ 數位時代

當整合成為前提,制度與資源如何接棒,也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部,且由具運動員背景的部長領軍,也振奮了運動界。其中,運動部成立「運動贊助媒合平台」,提供多達 74 種賽事,讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入,並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年;此外,為表彰長期投入者,自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此,李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為,每一塊獎牌的背後,都有贊助單位的支持與祝福;而支持若能更穩定地進入制度與市場循環,選手與賽事才更有機會被看見,也走得更遠。

四大策略,助攻運動娛樂經濟

不過,產業要長出可持續的動能,還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言,電視媒體願意轉播體育賽事,其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方,他坦言:「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年,就有 27 年都在虧錢,已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠,光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此,李鐘培主張產業必須合作,共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈,「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向:科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如:美國快艇隊新主場 Intuit Dome,透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化,優化整體觀賽體驗;在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分,如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王(The King of LA)」,即以球星形塑城市識別;跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營,如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動,都是擴大參與的做法。以及,新加坡封街舉辦 F1 賽事,打造「賽事+娛樂+觀光」的國際生態圈和體驗,帶動完整產業鏈發展。

回望台灣,他認為運動產業有無限可能,但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像:「若 U18 等基層賽事票房不佳,是否可由公部門購票,邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽,讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍?」同時,企業也可支持基層運動與偏鄉體育,作為 ESG 中「S(社會)」的重要實踐:如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢,包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

NMEA
圖/ 數位時代

整合,讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展,李鐘培再把視野從運動賽事拉高,綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看,臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元,與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比,仍有相當大差距。

同時,儘管台灣出口總額已超越日韓,但其中約 80% 集中於半導體與高科技;相較之下,影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%,日本約 1.99%,韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元;韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比,規模將達 128 億美元,仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去,媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出,收視從無線三台時代,走到有線電視百家爭鳴,再到數位串流時代,關鍵不在頻道競爭,而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力;廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購,協助客戶達標,同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後,李鐘培仍把焦點放回「整合」:號召各界持續共襄盛舉,成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後,賽事與內容的下一局如何開展,關鍵不只在一場比賽的熱度,而在於是否能成功整合資源,讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起,衝出更好的成績。

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