編者按： Kim Scott曾在很多巨頭公司擔任過高管和顧問。近日，針對如何成為一個真正的好老闆這個問題，Scott結合自己多年經歷給出了自己的答案。她的答案雖然令人驚訝，但卻很實用。她認為一個好老闆必須能夠做到徹底的坦率，這樣就能夠營造一個員工熱愛的工作環境並發揮他們最大的潛能。
Kim Scott的整個職業生涯都圍繞一個目標：營造一個員工熱愛、團隊協作良好的工作環境和氛圍，她最初在自己創建的軟體公司就這樣做。
後來，長期在Google擔任團隊顧問的過程中，她瞭解了Google公司領導營造一個員工能從工作中感受到快樂的方法，那種快樂的氛圍是那麼濃厚，甚至一眼就能看到。
而在擔任蘋果大學資深教員的過程中，Scott瞭解了蘋果是不同作風，但是初衷一樣：營造一個人們能發揮自己所有潛能並享受工作的環境。這一路走來，Scott指導過的團隊不計其數，團隊的處境和狀態迥異。雖然她做的很多決策都是正確的，然而一旦犯了錯，她會第一個承認。
現在作為Twitter、Shyp、Rolltape和Qualtrics的資深顧問，Scott將自己多年的經歷心得凝練成了簡單的操作指南，所有公司創辦人都可以利用這個指南來讓員工喜歡上自己的工作並發揮出自己最大的潛能將工作做好。
「在Google的時候，我很好奇，營造一個卓越的工作氛圍和環境必須要有世界上最偉大的商業模式才行嗎？」 答案是「No」。
幸運的是，要想為員工營造優越的工作環境，有一些事情是每個老闆都可以做的。根據Scott的經驗，每個老闆能做的最重要的事情就是專注在「指導」（guidance）上：給予指導、接受指導，鼓勵指導。指導的基本意思是「表揚與批評」，通常和「意見回饋」同義，但意見回饋通常是讓人不悅的，大多人都不想聽。而指導是大多數人都期望的。
在今日的First Round舉辦的CEO峰會上，Scott分享了一個確保團隊能得到正確指導的工具，她將這個工具稱為：徹底的坦率。
何為徹底的坦率？
為了更好地闡述「徹底的坦率」的意思，Scott分享了一個她的老闆批評她的故事。
「那時我剛加入Google，有一次我給公司的創辦人和CEO們介紹AdSense的業務發展，當時我有點緊張，幸運的是當時AdSense的業務發展確實不錯。當我們告訴Larry、Sergey和Eric在過去幾個月我們拿下多少出版商客戶時，Eric很激動並問他們能給予我們什麼樣的支持來延續這種成功，當時我感覺這是一次非常成功的會議分享。」
但會議結束後，Scott的頂頭上司Sheryl Sandberg（後來加入Facebook單任首CEO）提議想和她一起散散步。Sheryl開始聊了聊自己對剛剛那個演講的看法，說自己很喜歡演示的某些內容，並對Scott團隊取得的成績印象深刻。
但Scott隱約感到後面還有一個「但是」。果不其然，Sheryl接著說道，「但是你演講的過程中說了太多次『嗯』了」，Scott當時想這其實沒什麼大不了的，Scott自己也知道這個問題。不過Sheryl抓住這個問題不放，問Scott是否是因為緊張所以才老是說「嗯」？
她甚至建議Google招聘一位專職的演講教練來幫助解決這個問題。然而Scott還是沒給予這個問題太多重視，因為在她看來這並不是一個嚴重的問題。「Sheryl最後說道：『Kim，你知道嗎？其實我知道你並沒有真正聽進去我剛剛說的話。現在我想更明確的告訴你，你說話三字不離"嗯"，這會讓你聽起來很愚蠢。』」
「我現在才開始真正意識到這個問題的嚴重性！」Scott回答道。
對於那些生活在「如果你不會說人們喜歡聽的話，那麼就請閉嘴」的文化環境中的人而言，上面那種批評聽起來很不友善。但Scott現在知道，那是Sheryl對她做的最友善的事情。
「如果她不以那種方式說出她的意見，我可能就不會在意，這樣我就不可能解決這個問題。」（很巧的是，她確實和那位演講教練合作，並成功幫她解決了‘嗯’的問題。）自那以後，Scott開始總結是什麼讓Sandberg成為一位好老闆。
當員工工作搞砸或出現問題時，老闆需要直接告訴員工，這聽起來很簡單，但真正這樣做的很少。
徹底的坦率是一項非常重要但卻又經常被忽視的技能，為了更好地向自己的團隊傳輸這一理念，Scott將其濃縮成了一個簡單的框架（如下圖），其中豎軸代表「私人關心「，橫軸代表「直接挑戰，右上角這塊區域就代表「徹底的坦率「。
「Sheryl之所以會直接對我說『你聽起來很愚蠢』這類非常坦率的話，部分原因在於我知道她從個人來說是非常關心我的，她做過的很多事情都可以證明這一點，從邀請我加入她新書的創作，到鼓勵我休假照顧生病的親人等等，這些都證明她個人是真正關心我的。不僅是我，她對團隊其他成員都是如此。只要做到『私人關心』這一點，才能讓『直接挑戰』更容易，而這也是成為好老闆的必修課。」
上面的橫軸就代表「直接挑戰」，用Scott的話說，就是「敢惹怒對方」。直接挑戰他人對很多人來說都是很難做到的，因為說不好聽的話就會顯得沒禮貌。然而一旦你成為老闆，你就必須要清楚哪些員工作做得好，哪些出問題了，這是你的職責所在。
從上圖可以看出「徹底的坦率」源於「個人關心」和「直接挑戰」的結合。徹底的坦率是非常有好處的，它對事不對人。例如，我的老闆沒有說「你很愚蠢」，而是說「當你說‘嗯’時，你聽起來很愚蠢」，這兩者是有本質的區別的。
除「徹底的坦率」外，其他最佳的備選答案
「在我看來，當員工工作做砸了的時候，批評員工不光是你的職責所在，它也是你的道德義務。」
當你在猶豫「徹底的坦率」是否值得時，你只需看看下圖中的另外三種情況就知道了。
「如果你做不到徹底坦率，你能做的第二佳選擇就是成為一個混蛋。」
當你敢於直接挑戰對方，但又不給予對方任何的個人關心時，你就會進入Scott稱之為「可憎的侵犯」這個區域裡。這固然不好，但要比不敢直接挑戰要好一些。
Scott之前在工作中也曾遇到過極品混蛋，她至今記憶猶新。「他一開始屬於『可憎的侵犯』那一類，後來更糟的情況發生了。他請了一個顧問來幫助他重新恢復好的名聲。不幸的是，那位顧問並沒有教他去關心員工，而是建議他不要再如此直接地挑戰自己的員工了。結果這位混蛋掉入了上圖中最糟糕的區域：『操縱式偽善』。
從挑戰和批評我們時沒有任何個人關心，到後來徹底放棄對我們的直接挑戰和批評，情況就這樣變得更糟了。之前他會問我們對一些事情的看法，一旦不同意就會朝我們吼叫，現在他開始背後做一些卑鄙的事情，例如，他有時會走進其他同事的辦公室，電話打開免提，讓他給其他同事打電話問對方是怎麼看他的，當然不能讓對方知道自己就在電話旁。真的難以置信。
其實上面這種情況發生的概率還是非常低的。大部分管理方面的失誤發生在我稱之為「毀滅性同情」的範疇內。Scott本身也犯過一段時間這種的錯誤，她將其描述為自己職業生涯中最糟糕的一段時間。
我曾經手下有一名叫Bob的員工，我個人非常喜歡他。然而問題是，他工作做得真的非常糟糕，其實Bob自己也有所察覺，每當他懷疑自己的工作能力和表現時，我都會努力安慰他並為他打氣。然而大概過了一年左右，我意識到Bob的不良表現給整個團隊都造成了很壞的影響，我也差點因此失去幾位得力部屬。試圖對表現不好的Bob太「好」，這對於其他表現優異的同事是非常不公平的。而Bob也並沒有因此有任何進步。
為了照顧Bob的感受，我在那10個月內從來沒有批評過Bob。如今我正坐在Bob對面，打算開除他。當我告訴他打算開除他的決定時，他站起來、推開椅子，直瞪瞪地看著我說：「你為什麼之前不告訴我我存在的問題？為什麼沒有任何人告訴我?」
鼓勵所有團隊成員都做到徹底坦率
Scott最終意識到，他非但沒有做到自己對Bob坦率，也間接地鼓勵其他團隊成員這樣做。「我曾經給他的讚揚都是虛假的，我從來沒問Bob他自己真實的想法。更糟糕的是，我沒能營造一種當Bob工作出問題時其他同事願意直接指出的氛圍。直接指出問題並不是要刻意為難他，而是要幫助他。」
上面這個問題是Scott作為管理者的過程中犯過的最嚴重的錯誤之一。還好她及時吸取了教訓，這不光為她自己好，同時也可以有效避免類似Bob這種情況的發生。Scott從自己多年的管理經驗中總結凝練出了四點，只要做到了這四點，離成為一位好老闆就不遠了：
1. 想辦法鼓勵、即興回饋
Scott建議管理者將上面的座標圖列印出來，並將它們貼在員工的桌旁，並好好和員工解釋這樣做對團隊的價值。「準備一些彩色貼紙，一種顏色代表表揚，一種顏色代表批評。讓他們根據你和他們的每一次對話交流的內容將相應顏色的貼紙貼在相應區域內。員工對你給他們的指導類型是非常清楚的，並通過貼貼紙的方式直接告訴你，不會有任何隱瞞。「
2. 讓暗箭中傷無藏身之地
「為了營造徹底坦率的良好氛圍，這是必須要做的最重要的事情之一。」這不僅意味著要徹底消除辦公室政治和被動攻擊行為，老闆也要避免充當矛盾雙方的老好人，這會最終釀成惡果。Scott就曾親身經歷過，想在矛盾雙方間斡旋，結果變得更糟。
如果她有機會重新來過，在讓她介入之前，她會讓存在分歧的兩個同事進行面對面溝通。只有當事雙方無法解決消除分歧時，她才會介入，但需要雙方都在場的情況下。
我之前讀過一篇報導，說是有一位元領導，當員工間出現矛盾並無法自己解決時，就會來找他。他總會想辦法想出可能是最糟糕的解決方式，因為這樣一來，以後員工間如果再出現矛盾分歧時就不會再去找他了，他也不想聽。我採取的則是完全不一樣的做法。如果你不盡力想出可以化解員工間分歧和矛盾的方法，那麼很多類似的問題在公司內就將永遠得不到解決，這樣大家就會儘量避免產生矛盾，因此也就不會直接挑戰和批評彼此了。所以說，當問題出現時，一定要努力找到恰當的解決方式，而且越快越好。
3. 確保員工向主管說真話的管道暢通無阻
如果你在公司內管理著很多經理級別的幹部，你需要確保團隊中的每個人都認為他們是可以直接批評老闆的。這並不是要鼓勵員工一個個都成為老闆的對手。她建議將這個理念在一個簡單的會議中落實：越級會議。「越級會議」聽起來好像有點官僚化，所以她喜歡將這個會議稱為「經理指導會議」。
程序非常直截了當：首先，讓你的經理們知道將會有安排他們和頂頭上司參加的會議。讓上司不要心存戒心，告訴他們這個會議對他們是非常有幫助的。接著同樣將流程向經理們解釋，說明會議的目的是為了説明他們的老闆成為更好的經理人，而且會議是不具名的。
「換句話說，我會告訴領導大家都說了什麼，但不說是誰說的。我並不是故意想保密，我只想將資訊傳達出去，這就夠了。如果團隊的成員有太多感覺不方便直接向老闆說的事情，而且長時間一直沒有改善，這就將成為我和管理經理們所要共同解決的頭等問題。」
當談及會議的具體細節和內容時，Scott有兩點關鍵建議：自己親自記錄會議筆記，千萬不要讓其他人代勞。會議結束後，將會議要點儘快分發給所有經理。
「自己親自記會議筆記，這樣大家就知道你在會議中是認真聆聽並想改善問題的。我會告訴每個人，會議結束後我會立刻將所記的內容和大家分享。我們不會再回頭編輯整理修改會議內容，因為我們都很忙。」
為防止會議演變成牢騷會，讓團隊確定各個問題的優先順序。其實改變一個人的行為是非常困難的，你不可能指望透過一個45分鐘的會議就讓老闆徹底轉變行事作風，這不現實。列出你最想讓你的老闆在哪一兩件事上有所變化。
帶著問題的優先順序清單，再和相關的領導溝通。現在該輪到老闆表態了，對於團隊關心的問題，老闆需要給出具體的應對方案。對於應對問題的對策，老闆要多團隊做充分的溝通。最後，一定要確保老闆切實履行了自己所作的承諾。
這種會議的目的就是為了暴露隱藏的問題，將問題直接擺在老闆面前，積極解決。避免「怎麼會發生這樣的事情？」或「為什麼我不知道？「這種情形的發生。這對誰都有好處。
4. 請先戴上自己的氧氣面罩
每當你坐飛機時，你都會聽到這樣的建議，這裡面是有原因的。「如果你連自己的帳都不賣，那你就更不可能買別人的帳了。每當我事業受阻倍感壓力時，我知道我能為團隊做的最重要的事情不是招聘能人，也不是融資，而是每天早晨晨跑。」Scott這樣說道。
Scott現在每天都會沿著自己位於紐約住所旁邊的水庫晨跑。有一天，她在工作中遇到了很大的困難，又逢天公不作美，電閃雷鳴、狂風大作。她猶豫了一下是否繼續晨跑，最後還是穿好跑步鞋出發了，這就是Scott，對待生活如對待工作。
通常情況下，每天早晨都會有上百個人沿著水庫晨跑，那天早上只有兩個人，除了她之外，還有另外一個人。當她接近另外那個人時，發現對方竟是自己公司的共同創辦人。「很多事情都會出錯，但我們做的是正確的事情。」Scott說道。
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