放棄了券商建議的185元高股價，反而讓他躲過這一波網路泡沫！PChome Online董事長詹宏志出席2015青年創業與創新論壇，以「夢或者現實，創業的10個自問」為題，描述自己在40歲意外創業，從雜誌、網站變成入口網站的創業想法，以及在事業當紅時選擇用很低的價格增資，意外躲過2000年的網路泡沫。以下是他上半場的演講摘要：
我的創業其實不是一個好的例子，因為我是意外創業的，我參與網路產業的發展，也給了我一個有利的位置，其實我完全沒辦法給年輕的工作夥伴建議，我完全要聽他們的建議。這個情境是，我要強迫自己去使用所有網路應用，不然按照我的個性我不會去使用，例如Facebook一天要看50次、100次，要去熟悉其他人所做的事，我看報紙和網路得到訊息，大部分是在會議桌上小心傾聽我年輕同事說的。
所以我真的沒有能力給年輕朋友事業上的建議，而且不小心就會變得倚老賣老或者道德教訓。我其實是一個江湖上的老朋友，回想他當年犯的種種錯誤，回頭來想跟比較年輕的自己說，這是我所經歷過的，也許你不一定再有同樣的困惑。
##踏上意外的創業之路
我不是有決心的創業者，我的創業是個意外，小時候我父親事業失敗，家裡很困難，母親一直耳提面命，不要跟人去做生意，所以我一直是一個工作者，我是一個跋扈的員工和很有權力的專業經理人，我工作了22年，並沒有機會真的去創業。
那時候我失業在家，覺得自己生涯已經結束，是在家裡編書、寫書的個人工作者，結果我的朋友每天來敲門，希望我能幫忙他完成HOME COMPUTING雜誌的創辦，所以我每天去找人來談，可不可以來做編輯、廣告、發行經理？幫我的朋友一年後，跟別人談這個雜誌怎麼樣才是可能的，講到後來，我沒有說服了別人，而是說服了自己，所以我開始做PChome雜誌。
（圖說：PChome Online董事長詹宏志談起自己意外創業的經過。圖片來源：郭芝榕攝影。）
我已經工作了22年，都在出版業領域，我對出版非常非常熟，做一個出版相關的創業，不但熟悉很多原理，我做過大量的行銷工作。每一個我都留有每一天的交易紀錄，我是習慣看統計的人，我用它來做各式各樣實驗。
我做書的郵購，所以我花很多力氣去統計一個郵購廣告如果在報紙出來，周一、周二、周三的訂單分別如何，每一個廣告都有延續的時間，可能有四、五天是高潮。
我需要每一個周期的統計，也把氣候的因素加進來，例如下雨天會不會影響它的交易數？針對一個報紙做統計，再用第二個報紙做統計，看他們的差異，我用這個差異去討價還價，如果一個報紙20萬元的廣告費，可以帶來100萬的營業額，另外一個報紙3萬元廣告，如果只給我9萬營業額，我就會去跟他商量廣告費應該變成2萬3千元才對。盡量用數字的管理方式，讓我不是用想像和直覺的，雖然這次是我過去沒做過的案子，不過我想像他的行為可能有個模式。
##用數字來管理
我想出一個驚人的行銷架構，第一期賣49元，我辦雜誌時不是只賣49元，我還結合軟體去送，我當時想出一個行為，拿到一張光碟的經驗，不能代表有其價值，我去想說行為上什麼時候他會覺得有價值？
經驗上用商業完整盒裝，通常取得的東西是花錢的，希望用盒子裝費力找來的軟體，但如果用小塑膠袋裝會覺得毫無價值，所以要用很厚的商業包裝來做盒子。買的人會嚇一跳，49元買到一本300多頁的彩色雜誌，還有一個盒子，價值6千多元，雖然消費者不確定是什麼，但會趕快先買。
盒子一裝，使得一本雜誌的厚度是原來雜誌的5倍厚，所以我必須跟所有通路都講清楚，5萬本需要5台車子，7-11也不見得有位置。所以我必須找一個店，想像這樣的店位置有可能放在哪裡，找出幾種類型的店，做出圖樣，讓7-11發給所有店長，當雜誌來時可以這樣放。
當時我從雜誌延伸網站，每天都在想如何才能服務更多的人，身為做內容的人，我只懂網路做為媒體的一部分，我想我應該去做一個以內容為主的網站，但雜誌是月刊，我如何把內容放到網路上？文章在紙面看起來很好，放上網路也不會變壞，但是跟生活看起來是不對的，跟我的需求不一致，我不知道怎麼去調整我的節奏。今天看完文章，明天要不要再來？但是文章沒有更新，那下個月再來看的時候，可能會忘記，再來時是2-3個月後，所以網中如歲月。
如果要讓所有人記得更替的速度，最好的概念是即時，可是，實務上什麼叫做即時？今天Facebook、LINE都是即時，對當時生產內容的人來說，很難想像即時，最低限度的即時其實是每天，所以我覺得應該要有每日的內容，我的辦公室只有兩個人，做每日內容很困難，做到兩個員工完全無法下班。
1996年我跟中華電信租一條T1，同時間500人上來，伺服器不強，速度就會很慢。我們花了代價在頻寬上，仍然得不到快速的服務，使用者等三秒到五秒，他就不再來看了，我就覺得應該改成把新聞內容送到E-mail信箱裡去（編按：電子報）。
我做這件事，當時被很多人嘲笑，分析師笑我說，怎麼可以把一個對你網站有價值的流量推出去呢？我想的則是如果我真的有一個東西給消費者好處，他們一定會給我某種力量，這跟行業熟悉的邏輯不同。我怕他們不訂閱，所以每天送三個禮物，書或唱片，我每天都去要贈品，一個多月，網路訂戶來到15萬戶，超過我的實體雜誌。做為一個出版工作者，我覺得汗流浹背，某些事發生了，它的變化超越了我過去理解的印刷術，網路是新的印刷術。
我很幸運在創業的第一天就享受成功的經驗，可是杜書伍告訴我，要在財務上多做準備，建議我做增資，我當時也沒有財務的概念，他說，「做事業像是河上泛舟，有時平穩，有時就要遇見激流。」
如果我要讓服務有發展，不可能用雜誌所賺的錢去支撐它。我想起「河上泛舟」那段話，我當時不需要錢，但我覺得應該把公司獨立出來。當時全世界網路熱潮已起來，我的辦公室有全世界各式各樣的創投來敲門。同時最熱門的是如何去那斯達克上市，我投資了網擎科技，也有內部搜尋技術團隊，已經變成入口網站。
我做了很多服務，現在回想起來，當時做得太早了，例如我有網路硬碟，就像是Dropbox的服務，我是全世界第一個做網路信箱的，Yahoo比我整整晚了11個月。但是那時候沒有任何收入，沒辦法支持我們，使用量跟人數、流量越來越大，越來越快，那時候的網路服務很少，所有人都在找網路上有哪些應用可以用，只要有一點有意思的服務，使用者奔相走告，要取得流量比現在容易，現在做服務不要錢、送禮物，也沒有人理你。
##一股25元，反而在網路泡沫時救了我...
1998年網站分出來變獨立公司，做一次增資。當時三個流量最大的網站，奇摩、PChome和蕃薯藤三家都同時做了增資，奇摩用一股178元完成，蕃薯藤用一股187元完成，蕃薯藤當時的股東都是名人，包括Yahoo、德國出版集團博得曼（Bertelsmann）、中國時報等等。當時券商希望帶PChome去那斯達克上市，建議我們每股增資185元，我沒有經歷過網路泡沫的洗禮，所以我對這個價格很害怕，不知道要怎麼做出什麼結果面對股東。我跟同事商量，說我不敢要這樣的錢，這個錢對我來說壓力太大了。
我的營業額成長很快，1998到2000年，從2千萬成長到9千萬，營業額成長3倍，可是我一天會增加1萬5千個會員，每隔兩天半就要要買一個伺服器，所以賠錢的速度遠比營收增加的速度還要快。
我不知道185元的意思是什麼，所以我跟同事商量，可否容許我有不一樣的想法，我們可以拿一筆大一點的錢，度過未來可能的難關，但我們股份拿少一點，把增資股票定成25元。我完全不是一個有財務概念的人，但是這個決定後來在2000年時救了我。
2000年後，台灣網路公司的壓力來了，奇摩在壓力下賣給Yahoo，是很可惜的事，奇摩在台灣是擁有最高流量的媒體，所有的股東都財務退場了，沒有享受到後面網路倍數的成長。蕃薯藤合併到網絡數碼（Webs-TV），台灣最具代表性，歷史最久的網路公司就這樣消失了。
我當時把增資的股價設在25元，即使有網路泡沫，投資者也假設25元沒了，所以沒人理我，沒有把公司快點賣掉的壓力。所以我們有機會慢慢按照原來的摸索，經過很多摸索，流量那麼大、使用者那麼多，但是不知道怎麼賺錢，東試一個、西試一個，只要流量還在，現在我們有更多經驗知道流量如何轉換成錢，我們也更容易看得懂全世界如何把流量換成錢。
例如淘寶不收上架費，交易不收成交手續費，它全靠流量賺錢，因為有10億個物件，所以要讓物件被看見，就要買廣告、做假交易排到前面去，以分配流量成為主要的收入來源，等到他做天貓的時候，所有流量導入都要錢，錢就變得非常大，這是全世界網路公司一點一滴學習而來的，流量如何在另外一個角度裡變成收入的形式。
2000年碰到網路泡沫的激流，看到很多同輩的公司消失，我自己也有不少公司陣亡。做所有的創業目的不是一個想法（idea）而已，而是它後來怎麼變成一個架構，也就是公司組織，你到底是在賺哪一種錢？你到底提供什麼價值，取得人家交付給你利益的位置？那個位置確定了以後，整個組織是否圍繞著這個價值？甚至打造到每一個人都不要錢，也就是換老闆沒關係，因為它是一個組織，而不是一個人的才情和靈感。
##為了估值而賠錢拱營收，社會成本太大了
2000年網路泡沫化後，所有的網路公司都被當成騙子，台灣當時也有一些網站，對傳統行業的人來說無法理解。有個網站在賣手機，8千元買進手機，賣6千元，他說，因為只要有營收就會有估值，公司賠錢沒關係，因為當時大家都是賠錢的，賠錢不會變成負數。
這個邏輯我也不能說是錯的，只是房子從屋頂倒過來蓋到地基而已。這個概念在中國實現了，例如京東商城是經典的例子，劉強東講過一句名言，「誰給我一元毛利，我就開除誰！」他要快速擴大營業額，營業額才有估值，淨價60元，只能賣60元以下，賣61元就會被開除。
所以京東商城是一個一開始每年要賠10億美元的公司，只要營業額高速擴張，後繼投資人還是會相信這個能量。這個能量台灣沒辦法學，其他國家多半也不能學。中國有這麼大的期望值，如果有人冒出這個可能性，全世界還是有人願意賭。
今天京東商城還是不能賺錢，但它在紐約交易所的市值為700至800億美元，他完成了承諾，的確擴展得夠快，夠讓人嚮往。但是這花了很大的代價，因為同時間用同樣模式的人只剩下他一個，所以整個社會的成本也不小，4、5百家，每家都花了幾十億美元，只留下一家。
下半場演講全文摘記：「夢或者現實？」詹宏志創業的10自問
延伸閱讀：[Internet20] 詹宏志的網路探索part2：台灣市場一點也不小
