詹宏志談當年的意外創業,一個決定讓他躲過網路泡沫

2015.12.08 by
郭芝榕
詹宏志談當年的意外創業,一個決定讓他躲過網路泡沫
放棄了券商建議的185元高股價,反而讓他躲過這一波網路泡沫!PChome Online董事長詹宏志出席2015青年創業與創新論壇,以「...

放棄了券商建議的185元高股價,反而讓他躲過這一波網路泡沫!PChome Online董事長詹宏志出席2015青年創業與創新論壇,以「夢或者現實,創業的10個自問」為題,描述自己在40歲意外創業,從雜誌、網站變成入口網站的創業想法,以及在事業當紅時選擇用很低的價格增資,意外躲過2000年的網路泡沫。以下是他上半場的演講摘要:

我的創業其實不是一個好的例子,因為我是意外創業的,我參與網路產業的發展,也給了我一個有利的位置,其實我完全沒辦法給年輕的工作夥伴建議,我完全要聽他們的建議。這個情境是,我要強迫自己去使用所有網路應用,不然按照我的個性我不會去使用,例如Facebook一天要看50次、100次,要去熟悉其他人所做的事,我看報紙和網路得到訊息,大部分是在會議桌上小心傾聽我年輕同事說的。

所以我真的沒有能力給年輕朋友事業上的建議,而且不小心就會變得倚老賣老或者道德教訓。我其實是一個江湖上的老朋友,回想他當年犯的種種錯誤,回頭來想跟比較年輕的自己說,這是我所經歷過的,也許你不一定再有同樣的困惑。

踏上意外的創業之路

我不是有決心的創業者,我的創業是個意外,小時候我父親事業失敗,家裡很困難,母親一直耳提面命,不要跟人去做生意,所以我一直是一個工作者,我是一個跋扈的員工和很有權力的專業經理人,我工作了22年,並沒有機會真的去創業。

那時候我失業在家,覺得自己生涯已經結束,是在家裡編書、寫書的個人工作者,結果我的朋友每天來敲門,希望我能幫忙他完成HOME COMPUTING雜誌的創辦,所以我每天去找人來談,可不可以來做編輯、廣告、發行經理?幫我的朋友一年後,跟別人談這個雜誌怎麼樣才是可能的,講到後來,我沒有說服了別人,而是說服了自己,所以我開始做PChome雜誌。

詹宏志
(圖說:PChome Online董事長詹宏志談起自己意外創業的經過。圖片來源:郭芝榕攝影。)

我已經工作了22年,都在出版業領域,我對出版非常非常熟,做一個出版相關的創業,不但熟悉很多原理,我做過大量的行銷工作。每一個我都留有每一天的交易紀錄,我是習慣看統計的人,我用它來做各式各樣實驗。

我做書的郵購,所以我花很多力氣去統計一個郵購廣告如果在報紙出來,周一、周二、周三的訂單分別如何,每一個廣告都有延續的時間,可能有四、五天是高潮。

我需要每一個周期的統計,也把氣候的因素加進來,例如下雨天會不會影響它的交易數?針對一個報紙做統計,再用第二個報紙做統計,看他們的差異,我用這個差異去討價還價,如果一個報紙20萬元的廣告費,可以帶來100萬的營業額,另外一個報紙3萬元廣告,如果只給我9萬營業額,我就會去跟他商量廣告費應該變成2萬3千元才對。盡量用數字的管理方式,讓我不是用想像和直覺的,雖然這次是我過去沒做過的案子,不過我想像他的行為可能有個模式。

用數字來管理

我想出一個驚人的行銷架構,第一期賣49元,我辦雜誌時不是只賣49元,我還結合軟體去送,我當時想出一個行為,拿到一張光碟的經驗,不能代表有其價值,我去想說行為上什麼時候他會覺得有價值?

經驗上用商業完整盒裝,通常取得的東西是花錢的,希望用盒子裝費力找來的軟體,但如果用小塑膠袋裝會覺得毫無價值,所以要用很厚的商業包裝來做盒子。買的人會嚇一跳,49元買到一本300多頁的彩色雜誌,還有一個盒子,價值6千多元,雖然消費者不確定是什麼,但會趕快先買。

盒子一裝,使得一本雜誌的厚度是原來雜誌的5倍厚,所以我必須跟所有通路都講清楚,5萬本需要5台車子,7-11也不見得有位置。所以我必須找一個店,想像這樣的店位置有可能放在哪裡,找出幾種類型的店,做出圖樣,讓7-11發給所有店長,當雜誌來時可以這樣放。

當時我從雜誌延伸網站,每天都在想如何才能服務更多的人,身為做內容的人,我只懂網路做為媒體的一部分,我想我應該去做一個以內容為主的網站,但雜誌是月刊,我如何把內容放到網路上?文章在紙面看起來很好,放上網路也不會變壞,但是跟生活看起來是不對的,跟我的需求不一致,我不知道怎麼去調整我的節奏。今天看完文章,明天要不要再來?但是文章沒有更新,那下個月再來看的時候,可能會忘記,再來時是2-3個月後,所以網中如歲月。

如果要讓所有人記得更替的速度,最好的概念是即時,可是,實務上什麼叫做即時?今天Facebook、LINE都是即時,對當時生產內容的人來說,很難想像即時,最低限度的即時其實是每天,所以我覺得應該要有每日的內容,我的辦公室只有兩個人,做每日內容很困難,做到兩個員工完全無法下班。

1996年我跟中華電信租一條T1,同時間500人上來,伺服器不強,速度就會很慢。我們花了代價在頻寬上,仍然得不到快速的服務,使用者等三秒到五秒,他就不再來看了,我就覺得應該改成把新聞內容送到E-mail信箱裡去(編按:電子報)。

我做這件事,當時被很多人嘲笑,分析師笑我說,怎麼可以把一個對你網站有價值的流量推出去呢?我想的則是如果我真的有一個東西給消費者好處,他們一定會給我某種力量,這跟行業熟悉的邏輯不同。我怕他們不訂閱,所以每天送三個禮物,書或唱片,我每天都去要贈品,一個多月,網路訂戶來到15萬戶,超過我的實體雜誌。做為一個出版工作者,我覺得汗流浹背,某些事發生了,它的變化超越了我過去理解的印刷術,網路是新的印刷術。

我很幸運在創業的第一天就享受成功的經驗,可是杜書伍告訴我,要在財務上多做準備,建議我做增資,我當時也沒有財務的概念,他說,「做事業像是河上泛舟,有時平穩,有時就要遇見激流。」

如果我要讓服務有發展,不可能用雜誌所賺的錢去支撐它。我想起「河上泛舟」那段話,我當時不需要錢,但我覺得應該把公司獨立出來。當時全世界網路熱潮已起來,我的辦公室有全世界各式各樣的創投來敲門。同時最熱門的是如何去那斯達克上市,我投資了網擎科技,也有內部搜尋技術團隊,已經變成入口網站。

延伸閱讀:[Internet20] 詹宏志的網路探索part1:我的創業、還有亞馬遜的啟發

我做了很多服務,現在回想起來,當時做得太早了,例如我有網路硬碟,就像是Dropbox的服務,我是全世界第一個做網路信箱的,Yahoo比我整整晚了11個月。但是那時候沒有任何收入,沒辦法支持我們,使用量跟人數、流量越來越大,越來越快,那時候的網路服務很少,所有人都在找網路上有哪些應用可以用,只要有一點有意思的服務,使用者奔相走告,要取得流量比現在容易,現在做服務不要錢、送禮物,也沒有人理你。

一股25元,反而在網路泡沫時救了我...

1998年網站分出來變獨立公司,做一次增資。當時三個流量最大的網站,奇摩、PChome和蕃薯藤三家都同時做了增資,奇摩用一股178元完成,蕃薯藤用一股187元完成,蕃薯藤當時的股東都是名人,包括Yahoo、德國出版集團博得曼(Bertelsmann)、中國時報等等。當時券商希望帶PChome去那斯達克上市,建議我們每股增資185元,我沒有經歷過網路泡沫的洗禮,所以我對這個價格很害怕,不知道要怎麼做出什麼結果面對股東。我跟同事商量,說我不敢要這樣的錢,這個錢對我來說壓力太大了。

我的營業額成長很快,1998到2000年,從2千萬成長到9千萬,營業額成長3倍,可是我一天會增加1萬5千個會員,每隔兩天半就要要買一個伺服器,所以賠錢的速度遠比營收增加的速度還要快。

我不知道185元的意思是什麼,所以我跟同事商量,可否容許我有不一樣的想法,我們可以拿一筆大一點的錢,度過未來可能的難關,但我們股份拿少一點,把增資股票定成25元。我完全不是一個有財務概念的人,但是這個決定後來在2000年時救了我。

2000年後,台灣網路公司的壓力來了,奇摩在壓力下賣給Yahoo,是很可惜的事,奇摩在台灣是擁有最高流量的媒體,所有的股東都財務退場了,沒有享受到後面網路倍數的成長。蕃薯藤合併到網絡數碼(Webs-TV),台灣最具代表性,歷史最久的網路公司就這樣消失了。

我當時把增資的股價設在25元,即使有網路泡沫,投資者也假設25元沒了,所以沒人理我,沒有把公司快點賣掉的壓力。所以我們有機會慢慢按照原來的摸索,經過很多摸索,流量那麼大、使用者那麼多,但是不知道怎麼賺錢,東試一個、西試一個,只要流量還在,現在我們有更多經驗知道流量如何轉換成錢,我們也更容易看得懂全世界如何把流量換成錢。

例如淘寶不收上架費,交易不收成交手續費,它全靠流量賺錢,因為有10億個物件,所以要讓物件被看見,就要買廣告、做假交易排到前面去,以分配流量成為主要的收入來源,等到他做天貓的時候,所有流量導入都要錢,錢就變得非常大,這是全世界網路公司一點一滴學習而來的,流量如何在另外一個角度裡變成收入的形式。

2000年碰到網路泡沫的激流,看到很多同輩的公司消失,我自己也有不少公司陣亡。做所有的創業目的不是一個想法(idea)而已,而是它後來怎麼變成一個架構,也就是公司組織,你到底是在賺哪一種錢?你到底提供什麼價值,取得人家交付給你利益的位置?那個位置確定了以後,整個組織是否圍繞著這個價值?甚至打造到每一個人都不要錢,也就是換老闆沒關係,因為它是一個組織,而不是一個人的才情和靈感。

延伸閱讀:[Internet20] 詹宏志的網路探索part3:曾經,台灣是全世界理解網路最高度的一個社會

為了估值而賠錢拱營收,社會成本太大了

2000年網路泡沫化後,所有的網路公司都被當成騙子,台灣當時也有一些網站,對傳統行業的人來說無法理解。有個網站在賣手機,8千元買進手機,賣6千元,他說,因為只要有營收就會有估值,公司賠錢沒關係,因為當時大家都是賠錢的,賠錢不會變成負數。

這個邏輯我也不能說是錯的,只是房子從屋頂倒過來蓋到地基而已。這個概念在中國實現了,例如京東商城是經典的例子,劉強東講過一句名言,「誰給我一元毛利,我就開除誰!」他要快速擴大營業額,營業額才有估值,淨價60元,只能賣60元以下,賣61元就會被開除。

所以京東商城是一個一開始每年要賠10億美元的公司,只要營業額高速擴張,後繼投資人還是會相信這個能量。這個能量台灣沒辦法學,其他國家多半也不能學。中國有這麼大的期望值,如果有人冒出這個可能性,全世界還是有人願意賭。

今天京東商城還是不能賺錢,但它在紐約交易所的市值為700至800億美元,他完成了承諾,的確擴展得夠快,夠讓人嚮往。但是這花了很大的代價,因為同時間用同樣模式的人只剩下他一個,所以整個社會的成本也不小,4、5百家,每家都花了幾十億美元,只留下一家。

下半場演講全文摘記:「夢或者現實?」詹宏志創業的10自問
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